Caros leitores,
sei que estou meio ausente, para os meus padrões anteriores (quase 2 posts por dia!).
Mas essa semana está cruel pra mim! Tenho que ajudar a finalizar um edital FINEP, tenho que administrar TRÊS projetos, tive reunião com DOIS clientes e UM parceiro e ainda no meio disso tudo, o seminário!
Então uns pitacos rápidos:
PROJETOS: Estamos percebendo que nossa empresa acabará tendo mais projetos no exterior que no Brasil. O cenário está se desenhando para isso. Isso será normal?
RH: Durante o seminário, tive que delegar a função de líder para um dos guris da equipe. Felizmente ele se saiu muito bem, na condução das "daily meetings".
SEMINÁRIO: Muito bom. Sempre agrega alguma coisa. Uma pena ser difícil de fazer networking... pelo menos pra mim (não consigo puxar conversa "do nada" hehe). Infelizmente um ou dois palestrantes ainda colocam lâminas com cinco parágrafos e gráficos e diagramas indecifráveis. E o pior: falam com voz monótona. Um convite a uma hora de sono.
EDITAL: Tenho que escrever horrores em UM dia. Que doidera!! Ainda bem que gosto de escrever (vocês nem notaram né? hehe).
É isso pessoal. Feriadão chegando... então possivelmente só na segunda vocês verão alguma atividade aqui. Vou tentar colocar alguma coisa aqui amanhã, mas não prometo.
Ah, o podcast eu vou ver se agilizo para a semana que vem.
Grande abraço!
quarta-feira, 31 de outubro de 2007
segunda-feira, 29 de outubro de 2007
Seminário de GP em Porto Alegre
Amanhã começa o seminário. Dia de encontrar os colegas e, principalmente, aprender mais um pouco.
Quem quiser aparecer lá, dia 31/10 estarei almoçando no restaurante Panorama. Perguntem pelo meu nome na entrada, que tem mesa reservada para uns amigos!
Abraços
Quem quiser aparecer lá, dia 31/10 estarei almoçando no restaurante Panorama. Perguntem pelo meu nome na entrada, que tem mesa reservada para uns amigos!
Abraços
Max Gehringer e "O Relacionamento no trabalho"
Mais um bom vídeo que aborda questões das relações no trabalho. Vale a pena.
Fonte: Fantástico / Globo
Fonte: Fantástico / Globo
domingo, 28 de outubro de 2007
Reunião mensal de confraternização (Outubro 2007)
Sexta-feira, como de praxe, fizemos nossa reunião de confraternização na empresa. Combinamos que ela será feita toda última sexta-feira de cada mês.
Eu consegui, dessa vez, que os dois membros da diretoria estivessem presentes! Pra falar a verdade, só UMA pessoa da empresa não esteve presente, nosso gerente comercial (que acabou ficando em reunião com um cliente chato!). Ou seja, tive que me esforçar para que essa reunião fosse um sucesso!
E adivinhem? FOI UM SUCESSO!
Dividi a reunião da seguinte forma: Apresentação da metodologia (para os diretores) e discussão a respeito. Apresentação dos projetos em que a empresa está envolvida e discussão. Discussão sobre assuntos relacionados à empresa. Apresentação de um tema para discussão. Confraternização.
Foi muito legal fazer a reunião. Consegui eliminar, pelo menos naquela tarde, as ilhas que existiam entre o operacional e a diretoria. Todos puderam expôr suas visões sobre as situações da empresa. Eliminamos todos os ruidos da comunicação, boatos, conflitos e afins.
Um momento engraçado foi quando apresentei os mais de 15 projetos em que a empresa está envolvida e as mais de 5 áreas distintas em que estamos atacando (vendas, consultoria, mobilidade, espacial, agronegócio, por exemplo). Os rostos dos diretores ficaram com um misto de espanto e constrangimento hehe Mas eles falaram que já estão tratando sobre as prioridades durante alguns finais de semana de reuniões.
Não vou descrever detalhes da reunião, até porque o horário em que escrevo isso não me permite (domingo meia-noite!), mas posso dizer que se você puder fazer uma reunião como essa, na sua empresa, não perca tempo. Junte todos os envolvidos do(s) projeto(s)... discutam assuntos como ambiente/infra-estrutura, processos/atividades, RH/comunicação (esses foram os três tópicos da nossa discussão sobre a empresa).
O mais legal de tudo foi ver, ao final da reunião, o ar de satisfeito estampado no rosto de cada um dos presentes... seja pelos comes & bebes, seja pelas decisões. Após a reunião em si, ficamos aproximadamente duas horas papeando sobre assuntos como faculdade, colegas, alunos (meu chefe é professor), disciplinas, Brasil, Europa, futebol, enfim... tudo menos trabalho.
Eu gostaria de ter escrito este post na sexta-feira mesmo, pois eu estava em estado de euforia pelo sucesso da reunião. Era como se um projeto tivesse tido sucesso máximo. E na verdade, podemos dizer que foi um projeto de sucesso! Posso dizer que eu provei o gostinho do sucesso... e agora quero mais ;)
Espero que essa reunião ocorra regularmente. E que a diretoria, gerência e equipe entendam e assumam este compromisso. O resultado é sensacional.
Ah sim, o tema que discutimos, no fim da reunião (no espaço reservado para isso) foi sobre "amizade no trabalho", onde apresentei o episódio 13 da 5a temporada do "Aprendiz 5", do Donald Trump... onde a amizade influencia demais no resultado. Expôr a todos um assunto destes é, para mim, um dos momentos mais legais da reunião... onde eu sinto que estou passando alguma coisa para a equipe refletir e aplicar futuramente, nas suas carreiras.
Enfim, pessoal. Se você tem ou trabalha em uma micro, pequena ou média empresa, busque um momento para que todos os envolvidos se encontrem e debatam estes tipos de assuntos. Garantir o alinhamento de todos com a empresa é algo primário e fundamental em qualquer administração. Uma pena que muitos acham que isso "pega por osmose".
Grande abraço!
Eu consegui, dessa vez, que os dois membros da diretoria estivessem presentes! Pra falar a verdade, só UMA pessoa da empresa não esteve presente, nosso gerente comercial (que acabou ficando em reunião com um cliente chato!). Ou seja, tive que me esforçar para que essa reunião fosse um sucesso!
E adivinhem? FOI UM SUCESSO!
Dividi a reunião da seguinte forma: Apresentação da metodologia (para os diretores) e discussão a respeito. Apresentação dos projetos em que a empresa está envolvida e discussão. Discussão sobre assuntos relacionados à empresa. Apresentação de um tema para discussão. Confraternização.
Foi muito legal fazer a reunião. Consegui eliminar, pelo menos naquela tarde, as ilhas que existiam entre o operacional e a diretoria. Todos puderam expôr suas visões sobre as situações da empresa. Eliminamos todos os ruidos da comunicação, boatos, conflitos e afins.
Um momento engraçado foi quando apresentei os mais de 15 projetos em que a empresa está envolvida e as mais de 5 áreas distintas em que estamos atacando (vendas, consultoria, mobilidade, espacial, agronegócio, por exemplo). Os rostos dos diretores ficaram com um misto de espanto e constrangimento hehe Mas eles falaram que já estão tratando sobre as prioridades durante alguns finais de semana de reuniões.
Não vou descrever detalhes da reunião, até porque o horário em que escrevo isso não me permite (domingo meia-noite!), mas posso dizer que se você puder fazer uma reunião como essa, na sua empresa, não perca tempo. Junte todos os envolvidos do(s) projeto(s)... discutam assuntos como ambiente/infra-estrutura, processos/atividades, RH/comunicação (esses foram os três tópicos da nossa discussão sobre a empresa).
O mais legal de tudo foi ver, ao final da reunião, o ar de satisfeito estampado no rosto de cada um dos presentes... seja pelos comes & bebes, seja pelas decisões. Após a reunião em si, ficamos aproximadamente duas horas papeando sobre assuntos como faculdade, colegas, alunos (meu chefe é professor), disciplinas, Brasil, Europa, futebol, enfim... tudo menos trabalho.
Eu gostaria de ter escrito este post na sexta-feira mesmo, pois eu estava em estado de euforia pelo sucesso da reunião. Era como se um projeto tivesse tido sucesso máximo. E na verdade, podemos dizer que foi um projeto de sucesso! Posso dizer que eu provei o gostinho do sucesso... e agora quero mais ;)
Espero que essa reunião ocorra regularmente. E que a diretoria, gerência e equipe entendam e assumam este compromisso. O resultado é sensacional.
Ah sim, o tema que discutimos, no fim da reunião (no espaço reservado para isso) foi sobre "amizade no trabalho", onde apresentei o episódio 13 da 5a temporada do "Aprendiz 5", do Donald Trump... onde a amizade influencia demais no resultado. Expôr a todos um assunto destes é, para mim, um dos momentos mais legais da reunião... onde eu sinto que estou passando alguma coisa para a equipe refletir e aplicar futuramente, nas suas carreiras.
Enfim, pessoal. Se você tem ou trabalha em uma micro, pequena ou média empresa, busque um momento para que todos os envolvidos se encontrem e debatam estes tipos de assuntos. Garantir o alinhamento de todos com a empresa é algo primário e fundamental em qualquer administração. Uma pena que muitos acham que isso "pega por osmose".
Grande abraço!
quinta-feira, 25 de outubro de 2007
Max Gehringer e os "bonzinhos no trabalho"
Aí uma grande questão. Vale a pena ser bonzinho no trabalho?
Fonte: Fantástico/Globo
Fonte: Fantástico/Globo
quarta-feira, 24 de outubro de 2007
Mandamento da NASA
Essa frase, se não me engano, é nome de um livro de processos da NASA.
"A FALHA NÃO É UMA OPÇÃO"
A propósito, recomendo para vocês comprarem o livro "As 101 regras gerenciais da NASA adaptadas para você", do Paulo Antônio de Souza Júnior (Ed. Qualitymark). É o legítimo livro de bolso e de leitura em 1 hora.
Bem interessante.
"A FALHA NÃO É UMA OPÇÃO"
A propósito, recomendo para vocês comprarem o livro "As 101 regras gerenciais da NASA adaptadas para você", do Paulo Antônio de Souza Júnior (Ed. Qualitymark). É o legítimo livro de bolso e de leitura em 1 hora.
Bem interessante.
terça-feira, 23 de outubro de 2007
Próximo podcast: "metodologias ágeis"
Pessoal, o próximo podcast será sobre metodologias ágeis.
Se você tem alguma pergunta que deseja fazer, por favor, preencha o formulário no menu ao lado direito. Eu farei estas perguntas ao entrevistado (coloque seu nome e cidade).
Participe!
Abraços
Se você tem alguma pergunta que deseja fazer, por favor, preencha o formulário no menu ao lado direito. Eu farei estas perguntas ao entrevistado (coloque seu nome e cidade).
Participe!
Abraços
Novos projetos.
Hoje tive duas reuniões do novo projeto que estou começando a me envolver... de RFID.
Na primeira, entrei de direto com clientes. E, obviamente, escutei em 99,9% do tempo. Posteriormente tive outra reunião, daí sim para me interar do assunto de RFID (que eu conheço muito pouco).
O Ricardo Vargas, em um de seus podcasts, fala que "quando recebemos um projeto e vemos que é um projeto fácil, podemos ter certeza que aquele projeto ou não é para nós ou não está devidamente explicado". De fato, cada projeto é um desafio.
Sou formado em Sistemas de informação... ou seja, sou totalmente SOFT. E trabalho numa empresa de hardware, que só agora está começando a focar um pouco mais em software. Imaginem minha situação de começar de gerente de projeto (cheio de dúvidas, mas tendo que "manter a pose" - ou seja, passar confiança pra equipe) e ainda em uma tecnologia alienígena??
Hoje, entrando novamente em outra tecnologia alienígena, me sinto muito mais à vontade para enfrentar o(s) desafio(s). Até porque sei que existem pessoas capacitadas ao meu redor para dar apoio.
Portanto, lição aprendida número 1: TODOS OS PROJETOS SÃO DIFÍCEIS! Não podemos nos assustar com o que vamos enfrentar. Precisamos é encará-los como desafios e brigar com unhas e dentes para atingir o sucesso. Lição aprendida número 2: SE VOCÊ ESTÁ COM POUCA CONFIANÇA, CERQUE-SE DE BONS PROFISSIONAIS. Tem gente para fazer o papel de líder técnico, em um projeto desta natureza, eu diria que é condição "sine qua non" (eu adoro essa expressão!) para o sucesso do projeto e do gerente.
E não esqueça: aprenda com todos seus projetos... erros e acertos. Isso se chama EXPERIÊNCIA.
Na primeira, entrei de direto com clientes. E, obviamente, escutei em 99,9% do tempo. Posteriormente tive outra reunião, daí sim para me interar do assunto de RFID (que eu conheço muito pouco).
O Ricardo Vargas, em um de seus podcasts, fala que "quando recebemos um projeto e vemos que é um projeto fácil, podemos ter certeza que aquele projeto ou não é para nós ou não está devidamente explicado". De fato, cada projeto é um desafio.
Sou formado em Sistemas de informação... ou seja, sou totalmente SOFT. E trabalho numa empresa de hardware, que só agora está começando a focar um pouco mais em software. Imaginem minha situação de começar de gerente de projeto (cheio de dúvidas, mas tendo que "manter a pose" - ou seja, passar confiança pra equipe) e ainda em uma tecnologia alienígena??
Hoje, entrando novamente em outra tecnologia alienígena, me sinto muito mais à vontade para enfrentar o(s) desafio(s). Até porque sei que existem pessoas capacitadas ao meu redor para dar apoio.
Portanto, lição aprendida número 1: TODOS OS PROJETOS SÃO DIFÍCEIS! Não podemos nos assustar com o que vamos enfrentar. Precisamos é encará-los como desafios e brigar com unhas e dentes para atingir o sucesso. Lição aprendida número 2: SE VOCÊ ESTÁ COM POUCA CONFIANÇA, CERQUE-SE DE BONS PROFISSIONAIS. Tem gente para fazer o papel de líder técnico, em um projeto desta natureza, eu diria que é condição "sine qua non" (eu adoro essa expressão!) para o sucesso do projeto e do gerente.
E não esqueça: aprenda com todos seus projetos... erros e acertos. Isso se chama EXPERIÊNCIA.
segunda-feira, 22 de outubro de 2007
Gerenciamento de projeto como ... arte ?
Estive pensando esses tempos. Em que a arte pode auxiliar no gerenciamento de projetos?
Primeiramente, vamos a quais formas de arte que eu estou me referindo. No caso específico, sobre fotografia e sobre teatro. O teatro é uma das artes mais complexas para o ser humano. Um ator ou diretor, precisam saber o que fazem e precisam passar para o público o sentimento de cada cena. Se for tristeza, precisam fazer o público sentir isso. Se for alegria, precisam fazer o público se sentir bem. Um péssimo ator consegue fazer o oposto de cada um destes. Lembram do famigerado cigano "Igor", daquela novela da Globo? "Dara, eu te amo", dizia ele num dos momentos mais românticos da novela. Essa cena é tida como um dos maiores pastelões de todos os tempos (a interpretação dele fez o Robocop parecer Shakespeare).
O que isso tem a ver com o gerenciamento de projetos? TUDO! Ora, sabemos que gerenciar um projeto é, principalmente, lidar com pessoas e se comunicar. Imaginem vocês tendo que dar uma notícia ruim ou fazer uma repreensão a um subordinado. Como vocês irão se preparar para isso? Quem teria mais sucesso ao fazer isso, um gerente de projetos ao estilo "Tarcísio Meira" ou ao estilo "Igor"? O gerente de projetos, assim como o ator, precisa saber lidar com a sua linguagem verbal e corporal. Precisa passar confiança, motivação, alegria e paixão. Todos os envolvidos (stakeholders) agirão da mesma forma que o gerente.
Por isso, talvez não seja uma piada se algum dia você vir algum gerente de projetos falando: "Acho que vou fazer teatro". Talvez seja interessante você inclusive acompanhá-lo! Por que não? :)
-------------
A outra forma de arte é a fotografia. Ahhhh... essa eu deixei por último. Pelo simples fato que o meu hobby (um pouco esquecido devido ao tempo, é verdade) é a fotografia. E o melhor, um dos assuntos que eu mais gosto de fotografar são as pessoas. E mulheres, principalmente.
Ok, senti a maldade do pensamento de vocês. Mas esqueçam isso. Eu levo isso a sério mesmo, profissional. Gosto de fotografar mulheres, pois acho que nada é mais sensacional e cativante do que uma foto de uma linda mulher. E quando eu digo linda, falo não só em beleza exterior, mas também em carisma e empatia.
Novamente, o que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? Amigos... vocês não sabem como a fotografia me auxiliou a perder um pouco da timidez. Fotografar pessoas é essencialmente LIDAR COM PESSOAS! E vocês acham que é fácil?
Fácil é aprender a técnica da fotografia. Qualquer pessoa pode fazer dois ou três cursos e já terem toda a teoria para bater ótimas fotos. Agora, isso vai garantir que ao fotografar uma pessoa, o fotógrafo terá uma foto cativante e bonita? Com certeza não!
O que acontece durante um ensaio fotográfico? Primeiramente, no meu caso, eu costumo convidar amigas. Ou amigas das amigas. Ou mesmo desconhecidas. Normalmente eu bato o olho e penso: "essa eu gostaria de fotografar". Então parto para o convite, que geralmente é preciso um pouco de cara-de-pau. Se ela aceitar, normalmente marcamos um final de semana.
A produção é mínima: ela leva as roupas, faz a maquiagem... normalmente a minha namorada patrulha... digo, auxilia com os equipamentos e eu fotografo.
A menina SEMPRE, na hora da foto, me pergunta: "E ai? O que eu faço?". E aí que entra o bom fotógrafo. O bom comunicador. O bom diretor. Primeiro, assim como num projeto, a menina estará "fria", ou seja, tenha certeza que as primeiras fotos serão ruins. Sempre são. Nos projetos, os primeiros documentos e artefatos gerados pela equipe são ruins também. Vamos admitir.
Aquecer a menina, assim como a equipe, é fundamental. Incentivar, motivar, brincar... sempre com respeito. Em pouco tempo, na fotografia (apenas na fotografia, infelizmente) os bons resultados começam a aparecer. Um primeiro retrato lindo e a menina já se sente mais confiante. Depois da primeira foto bonita (ou razoável) a confiança faz a menina se soltar. Daí a sessão anda sozinha. Poderíamos dizer que entramos no período "executar-controlar" do gerenciamento? :)
Notem como é importantíssimo que o fotógrafo saiba lidar com pessoas! Saber o que fazer, liderar a menina (quem disse que não estamos liderando ao conduzí-la?), indicar o que está bom e o que está ruim... tudo com muito tato e paciência.
No fim, o resultado final sempre é bom... na fotografia, ao menos. Por que não lutar, então, para que o resultado seja sempre bom em um projeto? Se não for no escopo, ao menos garantir que sua equipe foi conduzida da melhor forma possível e que por algum outro motivo o projeto não vingou. No caso da fotografia, se o cartão de memória da câmera estragar com todas as fotos... é culpa dos envolvidos?
Enfim, pessoal. Eu sou um ávido fotógrafo... que infelizmente não encontra mais tempo para praticar (mas pretendo mudar em breve esse quadro!). E gostaria de sugerir mais essa forma de arte para você, que tem algum gosto por fotografia, praticar. Pegue sua esposa, esposo, namorada, namorado, amigo, amiga, irmã, irmão e tente conduzir um ensaio fotográfico. Pratique isso e você começará a ver a complexidade que isso envolve... e o quanto isso tem a ver com nossa área de gerenciamento.
Em tempo: as fotos que ilustram esse artigo são minhas sim! Mas não mando o telefone nem o email de nenhuma delas! hehe :)
Se quiserem ver mais das minhas fotos: www.flaviosteffens.com.br
Um grande abraço!
Primeiramente, vamos a quais formas de arte que eu estou me referindo. No caso específico, sobre fotografia e sobre teatro. O teatro é uma das artes mais complexas para o ser humano. Um ator ou diretor, precisam saber o que fazem e precisam passar para o público o sentimento de cada cena. Se for tristeza, precisam fazer o público sentir isso. Se for alegria, precisam fazer o público se sentir bem. Um péssimo ator consegue fazer o oposto de cada um destes. Lembram do famigerado cigano "Igor", daquela novela da Globo? "Dara, eu te amo", dizia ele num dos momentos mais românticos da novela. Essa cena é tida como um dos maiores pastelões de todos os tempos (a interpretação dele fez o Robocop parecer Shakespeare).
O que isso tem a ver com o gerenciamento de projetos? TUDO! Ora, sabemos que gerenciar um projeto é, principalmente, lidar com pessoas e se comunicar. Imaginem vocês tendo que dar uma notícia ruim ou fazer uma repreensão a um subordinado. Como vocês irão se preparar para isso? Quem teria mais sucesso ao fazer isso, um gerente de projetos ao estilo "Tarcísio Meira" ou ao estilo "Igor"? O gerente de projetos, assim como o ator, precisa saber lidar com a sua linguagem verbal e corporal. Precisa passar confiança, motivação, alegria e paixão. Todos os envolvidos (stakeholders) agirão da mesma forma que o gerente.
Por isso, talvez não seja uma piada se algum dia você vir algum gerente de projetos falando: "Acho que vou fazer teatro". Talvez seja interessante você inclusive acompanhá-lo! Por que não? :)
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A outra forma de arte é a fotografia. Ahhhh... essa eu deixei por último. Pelo simples fato que o meu hobby (um pouco esquecido devido ao tempo, é verdade) é a fotografia. E o melhor, um dos assuntos que eu mais gosto de fotografar são as pessoas. E mulheres, principalmente.
Ok, senti a maldade do pensamento de vocês. Mas esqueçam isso. Eu levo isso a sério mesmo, profissional. Gosto de fotografar mulheres, pois acho que nada é mais sensacional e cativante do que uma foto de uma linda mulher. E quando eu digo linda, falo não só em beleza exterior, mas também em carisma e empatia.
Novamente, o que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? Amigos... vocês não sabem como a fotografia me auxiliou a perder um pouco da timidez. Fotografar pessoas é essencialmente LIDAR COM PESSOAS! E vocês acham que é fácil?
Fácil é aprender a técnica da fotografia. Qualquer pessoa pode fazer dois ou três cursos e já terem toda a teoria para bater ótimas fotos. Agora, isso vai garantir que ao fotografar uma pessoa, o fotógrafo terá uma foto cativante e bonita? Com certeza não!
O que acontece durante um ensaio fotográfico? Primeiramente, no meu caso, eu costumo convidar amigas. Ou amigas das amigas. Ou mesmo desconhecidas. Normalmente eu bato o olho e penso: "essa eu gostaria de fotografar". Então parto para o convite, que geralmente é preciso um pouco de cara-de-pau. Se ela aceitar, normalmente marcamos um final de semana.
A produção é mínima: ela leva as roupas, faz a maquiagem... normalmente a minha namorada patrulha... digo, auxilia com os equipamentos e eu fotografo.
A menina SEMPRE, na hora da foto, me pergunta: "E ai? O que eu faço?". E aí que entra o bom fotógrafo. O bom comunicador. O bom diretor. Primeiro, assim como num projeto, a menina estará "fria", ou seja, tenha certeza que as primeiras fotos serão ruins. Sempre são. Nos projetos, os primeiros documentos e artefatos gerados pela equipe são ruins também. Vamos admitir.
Aquecer a menina, assim como a equipe, é fundamental. Incentivar, motivar, brincar... sempre com respeito. Em pouco tempo, na fotografia (apenas na fotografia, infelizmente) os bons resultados começam a aparecer. Um primeiro retrato lindo e a menina já se sente mais confiante. Depois da primeira foto bonita (ou razoável) a confiança faz a menina se soltar. Daí a sessão anda sozinha. Poderíamos dizer que entramos no período "executar-controlar" do gerenciamento? :)
Notem como é importantíssimo que o fotógrafo saiba lidar com pessoas! Saber o que fazer, liderar a menina (quem disse que não estamos liderando ao conduzí-la?), indicar o que está bom e o que está ruim... tudo com muito tato e paciência.
No fim, o resultado final sempre é bom... na fotografia, ao menos. Por que não lutar, então, para que o resultado seja sempre bom em um projeto? Se não for no escopo, ao menos garantir que sua equipe foi conduzida da melhor forma possível e que por algum outro motivo o projeto não vingou. No caso da fotografia, se o cartão de memória da câmera estragar com todas as fotos... é culpa dos envolvidos?
Enfim, pessoal. Eu sou um ávido fotógrafo... que infelizmente não encontra mais tempo para praticar (mas pretendo mudar em breve esse quadro!). E gostaria de sugerir mais essa forma de arte para você, que tem algum gosto por fotografia, praticar. Pegue sua esposa, esposo, namorada, namorado, amigo, amiga, irmã, irmão e tente conduzir um ensaio fotográfico. Pratique isso e você começará a ver a complexidade que isso envolve... e o quanto isso tem a ver com nossa área de gerenciamento.
Em tempo: as fotos que ilustram esse artigo são minhas sim! Mas não mando o telefone nem o email de nenhuma delas! hehe :)
Se quiserem ver mais das minhas fotos: www.flaviosteffens.com.br
Um grande abraço!
Investindo em comunicação
Essa semana, se tudo der certo, pretendo fazer um curso de "Dicção, oratória e desnibição". Mais adiante, pretendo fazer outro curso similar (o foco é em "media training", onde executivos se preparam para falar à imprensa - trata de dicção, oratória, etc. também).
Sabemos que uma das principais características do gerente de projetos é saber se comunicar. E não apenas se comunicar verbalmente, como também por escrito, com o corpo, com as atitudes. Ter essa qualidade já em sua pessoa é algo raro em um gerente de projetos. Então acho que vale o investimento!
É bom lembrar que esse tipo de coisa é mais facilmente assimilado se for PRATICADO, e isso só é possível em cursos.
Um gerente introvertido e tímido terá menos chance de sucesso do que um extrovertido? Uma boa discussão para debate. Acho que não pegando os extremos para comparar (o extremo de alguma coisa sempre é terrível), eu não tenho dúvidas que um gerente mais extrovertido será muito mais eficaz.
E você, o que acha? Poste ai!
Sabemos que uma das principais características do gerente de projetos é saber se comunicar. E não apenas se comunicar verbalmente, como também por escrito, com o corpo, com as atitudes. Ter essa qualidade já em sua pessoa é algo raro em um gerente de projetos. Então acho que vale o investimento!
É bom lembrar que esse tipo de coisa é mais facilmente assimilado se for PRATICADO, e isso só é possível em cursos.
Um gerente introvertido e tímido terá menos chance de sucesso do que um extrovertido? Uma boa discussão para debate. Acho que não pegando os extremos para comparar (o extremo de alguma coisa sempre é terrível), eu não tenho dúvidas que um gerente mais extrovertido será muito mais eficaz.
E você, o que acha? Poste ai!
Quem será o aprendiz?
Essa vinheta do People + Arts, do "Aprendiz 5" é de ficar cantarolando o dia todo hehe
Em tempo, se você nunca assistiu, recomendo assistir. :)
Em tempo, se você nunca assistiu, recomendo assistir. :)
sexta-feira, 19 de outubro de 2007
Camaleão?
Pesquei uma frase da entrevista com o André Barcaui, que eu achei muito interessante. Achei a frase daquelas "ler e refletir".
Disse o André:
"O gerente de projetos deve se adaptar a sua equipe".
Achei um conceito legal, pois hoje em dia os conceitos de "liderança" e "motivação de equipe" são tão comentados, ensinados e "teorizados". Um livro que eu recomendo sempre é o "Monge e o Executivo", pois apresenta uma visão interessante sobre liderança. E sendo um livro curto (100 páginas) é perfeito para se ler em qualquer lugar.
Imaginem, então, um gerente lendo este livro e adorando a idéia de ser um "líder servidor". Então ele decide que irá aplicar todos estes conceitos em seu trabalho. O problema é que ele tem uma equipe com pessoas imaturas (estagiários, por exemplo). Em uma semana, ele se tornou refém da equipe.
E um caso comum? Uma equipe bem diversificada com diversos tipos de personalidades. Ser apenas "lider servidor" ou "autoritário" ou "democrático" vai resolver?
Portanto, o que se extrai dessa afirmação é o seguinte: gerente de projeto deve ser um camaleão. Saber lidar com cada situação, equipe e indivíduo.
Desenvolver, portanto, sua personalidade é algo essencial. Eu, pelo menos, pretendo investir bastante nisto. E vocês?
Abraços!
Disse o André:
"O gerente de projetos deve se adaptar a sua equipe".
Achei um conceito legal, pois hoje em dia os conceitos de "liderança" e "motivação de equipe" são tão comentados, ensinados e "teorizados". Um livro que eu recomendo sempre é o "Monge e o Executivo", pois apresenta uma visão interessante sobre liderança. E sendo um livro curto (100 páginas) é perfeito para se ler em qualquer lugar.
Imaginem, então, um gerente lendo este livro e adorando a idéia de ser um "líder servidor". Então ele decide que irá aplicar todos estes conceitos em seu trabalho. O problema é que ele tem uma equipe com pessoas imaturas (estagiários, por exemplo). Em uma semana, ele se tornou refém da equipe.
E um caso comum? Uma equipe bem diversificada com diversos tipos de personalidades. Ser apenas "lider servidor" ou "autoritário" ou "democrático" vai resolver?
Portanto, o que se extrai dessa afirmação é o seguinte: gerente de projeto deve ser um camaleão. Saber lidar com cada situação, equipe e indivíduo.
Desenvolver, portanto, sua personalidade é algo essencial. Eu, pelo menos, pretendo investir bastante nisto. E vocês?
Abraços!
quinta-feira, 18 de outubro de 2007
Projetos, projetos e mais projetos!
Fiz, a pedido do meu chefe, uma lista de quantos projetos a nossa empresa tem.
Nossa pequena empresa tem 14 projetos, entre aqueles que estão parados (por algum motivo), prontos (sem gerar produto) e em andamento. Agora imaginem, 14 projetos para uma empresa com 5 desenvolvedores. Dessas 5 pessoas, 3 estão em apenas UM projeto. Ou seja, restam 2 pessoas para aproximadamente 8-10 projetos!!! É um verdadeiro crime contra as boas práticas da administração!
Felizmente, como eu já havia citado, a diretoria teve uma reunião para conversar sobre tudo isso. A partir dessa lista iremos levantar quais projetos podemos tocar adiante e quais não, mantendo nosso foco (eu ainda não sei ao certo nosso foco, mas ao que parece em pouco tempo teremos "até" isso!).
O grande problema é que a empresa tem muita ligação com o grupo de pesquisa. E com isso ainda existe muito a mentalidade de "P&D"... onde quanto mais projetos, melhor.Mas é preciso lembrar que somos uma empresa e, portanto, cada projeto precisa gerar PRODUTO.
Tomem cuidado, quem trabalha em pequenas empresas, com as loucuras da diretoria de querer atirar para todos os lados. Quando vocês escutarem aquele papo de "precisamos gerar receita, vamos aceitar de webdesign até criação de máquinas agrícolas", se preocupem! A diretoria de vocês está começando a entrar em um poço sem fundo...
Boa sorte :)
Nossa pequena empresa tem 14 projetos, entre aqueles que estão parados (por algum motivo), prontos (sem gerar produto) e em andamento. Agora imaginem, 14 projetos para uma empresa com 5 desenvolvedores. Dessas 5 pessoas, 3 estão em apenas UM projeto. Ou seja, restam 2 pessoas para aproximadamente 8-10 projetos!!! É um verdadeiro crime contra as boas práticas da administração!
Felizmente, como eu já havia citado, a diretoria teve uma reunião para conversar sobre tudo isso. A partir dessa lista iremos levantar quais projetos podemos tocar adiante e quais não, mantendo nosso foco (eu ainda não sei ao certo nosso foco, mas ao que parece em pouco tempo teremos "até" isso!).
O grande problema é que a empresa tem muita ligação com o grupo de pesquisa. E com isso ainda existe muito a mentalidade de "P&D"... onde quanto mais projetos, melhor.Mas é preciso lembrar que somos uma empresa e, portanto, cada projeto precisa gerar PRODUTO.
Tomem cuidado, quem trabalha em pequenas empresas, com as loucuras da diretoria de querer atirar para todos os lados. Quando vocês escutarem aquele papo de "precisamos gerar receita, vamos aceitar de webdesign até criação de máquinas agrícolas", se preocupem! A diretoria de vocês está começando a entrar em um poço sem fundo...
Boa sorte :)
Entre em contato!
Pessoal,
agora além de vocês poderem dar seu feedback através dos comentários, quem quiser entrar em contato comigo pode utilizar o formulário que está na barra do lado direito. Não se acanhem :)
E esse Blogger maluco? Minha enquete foi zerada sem mais nem menos!! Que sacanagem...
agora além de vocês poderem dar seu feedback através dos comentários, quem quiser entrar em contato comigo pode utilizar o formulário que está na barra do lado direito. Não se acanhem :)
E esse Blogger maluco? Minha enquete foi zerada sem mais nem menos!! Que sacanagem...
Podcast dando frutos! :)
Recebi muitas felicitações pelo podcast. Fico muito feliz com isso! Me motiva a realizar outras edições.
Eu sempre tive uma veia meio jornalística... em todos os assuntos que eu me meti, sempre quis divulgar o que estava aprendendo. Na época que eu estava fotografando bastante, eu mantive no meu site uma seção com matérias "Como fazer" e também entrevistas com fotógrafos do exterior. Depois tive minha podcast chamada "Photocast" que eu criei com um conceito de programa de rádio, ou seja, com música, entrevistas, comentários e matérias, tudo no mesmo podcast.
Essas idéias renderam bastante e eu gostava muito de fazê-las. O que eu levei de positivo foi a possibilidade de conversar e aprender com gente graúda do meio. Fotógrafos como Klaus Mitteldorf, André Arruda, Walmor de Oliveira e Clicio Barroso, três nomes constantes em revistas Nova, Playboy, Vogue, etc. participaram do podcast.
O negativo foi que me demandou muito tempo para fazer cada edição... ainda mais que eu ficava na dependência dos envolvidos. Cada edição me consumia em torno de uma semana (ou mais) para ser planejada até ser publicada. Na época eu tinha tempo. Hoje infelizmente não tenho mais.
Agora com este podcast, pretendo mantê-lo quinzenalmente, na medida do possível. Este assunto de gerenciamento de projetos me acompanhará pelo resto da vida. Então ter a oportunidade de entrevistar e conversar com pessoas do ramo, será excelente para minha formação profissional e mesmo para networking. E a idéia de compartilhar com vocês essa experiência será mantida. Sempre.
Portanto, pessoal, não se acanhem em entrar em contato, sugerir, criticar e comentar. Eu quero fazer algo que seja bom para todos nós. Então conto com a ajuda de vocês!
Em tempo: por que você não começou o seu blog ainda? Divulgue suas experiências! :)
Grande abraço!
Eu sempre tive uma veia meio jornalística... em todos os assuntos que eu me meti, sempre quis divulgar o que estava aprendendo. Na época que eu estava fotografando bastante, eu mantive no meu site uma seção com matérias "Como fazer" e também entrevistas com fotógrafos do exterior. Depois tive minha podcast chamada "Photocast" que eu criei com um conceito de programa de rádio, ou seja, com música, entrevistas, comentários e matérias, tudo no mesmo podcast.
Essas idéias renderam bastante e eu gostava muito de fazê-las. O que eu levei de positivo foi a possibilidade de conversar e aprender com gente graúda do meio. Fotógrafos como Klaus Mitteldorf, André Arruda, Walmor de Oliveira e Clicio Barroso, três nomes constantes em revistas Nova, Playboy, Vogue, etc. participaram do podcast.
O negativo foi que me demandou muito tempo para fazer cada edição... ainda mais que eu ficava na dependência dos envolvidos. Cada edição me consumia em torno de uma semana (ou mais) para ser planejada até ser publicada. Na época eu tinha tempo. Hoje infelizmente não tenho mais.
Agora com este podcast, pretendo mantê-lo quinzenalmente, na medida do possível. Este assunto de gerenciamento de projetos me acompanhará pelo resto da vida. Então ter a oportunidade de entrevistar e conversar com pessoas do ramo, será excelente para minha formação profissional e mesmo para networking. E a idéia de compartilhar com vocês essa experiência será mantida. Sempre.
Portanto, pessoal, não se acanhem em entrar em contato, sugerir, criticar e comentar. Eu quero fazer algo que seja bom para todos nós. Então conto com a ajuda de vocês!
Em tempo: por que você não começou o seu blog ainda? Divulgue suas experiências! :)
Grande abraço!
quarta-feira, 17 de outubro de 2007
Podcast #1 - Relações humanas, com André Barcaui
Para a edição 001 do podcast, foi realizada uma entrevista com o André Barcaui, executivo da empresa B&B Brothers e escritor do livro "Gerente também é gente".
O foco do bate-papo foi nas relações humanas, principalmente aquelas encontradas pelos gerentes que estão iniciando, além de buscar manter o foco em pequenas e médias empresas.
O podcast está com um tamanho razoável (33 mb) com 47 minutos de duração.
Para fazer download, clique no link abaixo e aguarde até a opção para download ficar disponível (hosting gratuíto é assim!).
Download da edição 001
Não esqueça de deixar seus comentários, sugestões, críticas e afins aqui no blog! O feedback de vocês é de EXTREMA importância para mim.
O foco do bate-papo foi nas relações humanas, principalmente aquelas encontradas pelos gerentes que estão iniciando, além de buscar manter o foco em pequenas e médias empresas.
O podcast está com um tamanho razoável (33 mb) com 47 minutos de duração.
Para fazer download, clique no link abaixo e aguarde até a opção para download ficar disponível (hosting gratuíto é assim!).
Download da edição 001
Não esqueça de deixar seus comentários, sugestões, críticas e afins aqui no blog! O feedback de vocês é de EXTREMA importância para mim.
segunda-feira, 15 de outubro de 2007
Podcast
Pessoal, quero ver se até quarta-feira eu libero o primeiro podcast do "Mudando uma pequena empresa".
Fiz uma entrevista com o Andre Barcaui, autor do livro "Gerente também é gente" onde conversamos sobre diversas questões do gerenciamento em pequenas empresas e também de conflitos e situações na área de recursos humanos.
A entrevista ficou com aproximadamente 1 hora de duração, mas tenho certeza de que vocês irão gostar!
Irei divulgar nas listas de discussão assim que tiver postado. Não percam!!
Mais entrevistas e comentários em podcasts estão por vir :)
Abração
Fiz uma entrevista com o Andre Barcaui, autor do livro "Gerente também é gente" onde conversamos sobre diversas questões do gerenciamento em pequenas empresas e também de conflitos e situações na área de recursos humanos.
A entrevista ficou com aproximadamente 1 hora de duração, mas tenho certeza de que vocês irão gostar!
Irei divulgar nas listas de discussão assim que tiver postado. Não percam!!
Mais entrevistas e comentários em podcasts estão por vir :)
Abração
Agora sim :)
Felizmente a diretoria teve um final de semana de reuniões estratégicas.
Eu confesso que estava bem receoso com o teor da reunião. Não com medo de ser demitido, pois não tenho motivos para tal, mas sim com as decisões que possam ser tomadas com base em fundamentos "fora" da realidade.
Para minha alegria, 99% das decisões foram muito boas. Inclusive consegui o comprometimento deles para a reunião de final de mês (confraternização). Agora as coisas estão se encaixando legal :)
Recebi uma reclamação que de fato foi um erro meu: em um dos projetos precisávamos saber quais eram as aliquotas de imposto para colocar no sistema. Eu decidi dar essa tarefa a um dos funcionários e solicitei para ele correr atrás junto ao cliente. O fato é que o cliente não tem porque saber disso! Isso é coisa que o contador deve responder... e acabamos enchendo o saco do cliente com perguntas que eles não sabiam responder.
De fato, um cliente dá suas necessidades (especifica) e avalia nossas sugestões (homologa). Deixei a situação ficar um pouco chata, por não ter dado a devida atenção ao projeto.
Felizmente o cliente em questão é a pet shop da esposa de um dos diretores. Ele disse que tem como contornar. Mas comentou do caso de ter sido com um cliente externo... realmente, teríamos uma situação embaraçosa.
Lição aprendida: cliente quer o problema resolvido. NUNCA leve mais problemas aos clientes.
Ah, uma das grandes mudanças é que começarei a fazer parte de um projeto de RFID. Irei substituir uma pessoa que está saindo. Terei que aprender RFID em duas semanas, mas isso faz parte.
Que bom. Agora estou levando bastante fé nos rumos que iremos tomar!
Eu confesso que estava bem receoso com o teor da reunião. Não com medo de ser demitido, pois não tenho motivos para tal, mas sim com as decisões que possam ser tomadas com base em fundamentos "fora" da realidade.
Para minha alegria, 99% das decisões foram muito boas. Inclusive consegui o comprometimento deles para a reunião de final de mês (confraternização). Agora as coisas estão se encaixando legal :)
Recebi uma reclamação que de fato foi um erro meu: em um dos projetos precisávamos saber quais eram as aliquotas de imposto para colocar no sistema. Eu decidi dar essa tarefa a um dos funcionários e solicitei para ele correr atrás junto ao cliente. O fato é que o cliente não tem porque saber disso! Isso é coisa que o contador deve responder... e acabamos enchendo o saco do cliente com perguntas que eles não sabiam responder.
De fato, um cliente dá suas necessidades (especifica) e avalia nossas sugestões (homologa). Deixei a situação ficar um pouco chata, por não ter dado a devida atenção ao projeto.
Felizmente o cliente em questão é a pet shop da esposa de um dos diretores. Ele disse que tem como contornar. Mas comentou do caso de ter sido com um cliente externo... realmente, teríamos uma situação embaraçosa.
Lição aprendida: cliente quer o problema resolvido. NUNCA leve mais problemas aos clientes.
Ah, uma das grandes mudanças é que começarei a fazer parte de um projeto de RFID. Irei substituir uma pessoa que está saindo. Terei que aprender RFID em duas semanas, mas isso faz parte.
Que bom. Agora estou levando bastante fé nos rumos que iremos tomar!
quarta-feira, 10 de outubro de 2007
Como desmotivar seu funcionário
O CB, um dos membros da equipe que eu mais prezo, pois vejo nele uma pessoa responsável, trabalhadora e bastante criativo, recebeu essa semana diversas atribuições relacionadas ao laboratório.
Para quem não sabe ou não lembra, o CB trabalha na empresa mas também presta suporte ao laboratório. Isso significa que quando surge um problema no laboratório ou alguma demanda, ele precisa priorizá-las.
O problema é que 95% das atividades são: administrar usuários, administrar a rede, administrar a infra-estrutura... só atividades ordinárias!!
O CB tinha atividades bem interessantes essa semana: pesquisar sobre uma tecnologia, trabalhar em cima de um equipamento que recebemos e me auxiliar em uma apresentação de pré-venda de um produto. TODAS as atividades foram deixadas de lado para ele realizar as seguintes atividades: catalogar as máquinas (com todos os componentes), tentar arrumar um HD, administrar uma das listas da empresa.
Um detalhe bem interessante: ele ficou 2 dias em cima do HD para ver que ele realmente estava pifado. E a diretoria falou: "Ah é? Que pena. Que bom que não havia nada de importante dentro".
O quê?? Ele perdeu DOIS dias em cima de um equipamento só para vermos se dá para reaproveitá-lo?? Qual a prioridade disso?? Sendo que para ontem ele deveria ter a resposta sobre uma das tecnologias, pois teríamos um encontro com um possível cliente (que foi adiado, lógico).
E tempos atrás, ele foi apagar um incêndio que não foi causado por nós (falta de um equipamento em um evento, já que a diretoria emprestou um reserva para outro setor) e acabou pagando o pato, tendo que ficar CONTANDO O NUMERO DE PESSOAS QUE ENTRAVAM NO EVENTO!
Hoje conversei com o CB (quando ele recebeu o email do esporro, ele veio pedir desculpas pela ausëncia e conversamos sobre isso). Ele me externou toda a "motivação" com as atividades deste ciclo de desenvolvimento que tivemos.
Acabo de enviar um email para um dos diretores. Estou recomendando a mudança, mesmo que parcial, da responsabilidade dele no laboratório. Se não houver essa redução poderemos inclusive perder o CB, o que pra mim seria dar um tiro no pé.
Como desmotivar o seu funcionário?
1) Dê tarefas ordinárias para ele. Não importa o que ele esteja fazendo, sub-valorize.
2) Prometa atividades de grande importância, mas mude tudo em seguida. Não respeite as prioridades.
3) Se o funcionário não reclamar, dê mais atividades ordinárias ainda. Saber ler nas entrelinhas não é jurisdição de um chefe.
4) Lembre do funcionário apenas quando precisar dele. E, de preferência, o chame por qualquer outra coisa que não seja o nome.
5) Ele está atolado de atividades? Dê mais. E atividades sem nexo ou importância nenhuma. Ele não pode reclamar, pois está sendo produtivo.
O Max Gehringer sempre sugere para as pessoas que estão insatisfeitas, que elas procurem ser as melhores naquilo que elas fazem (mesmo que seja desentortar clipes de papel). Concordo. O objetivo disso é mostrar ao chefe que ele é capaz de assumir e realizar com paixão qualquer atividade.
O problema é quando o chefe não vê isso.
Para quem não sabe ou não lembra, o CB trabalha na empresa mas também presta suporte ao laboratório. Isso significa que quando surge um problema no laboratório ou alguma demanda, ele precisa priorizá-las.
O problema é que 95% das atividades são: administrar usuários, administrar a rede, administrar a infra-estrutura... só atividades ordinárias!!
O CB tinha atividades bem interessantes essa semana: pesquisar sobre uma tecnologia, trabalhar em cima de um equipamento que recebemos e me auxiliar em uma apresentação de pré-venda de um produto. TODAS as atividades foram deixadas de lado para ele realizar as seguintes atividades: catalogar as máquinas (com todos os componentes), tentar arrumar um HD, administrar uma das listas da empresa.
Um detalhe bem interessante: ele ficou 2 dias em cima do HD para ver que ele realmente estava pifado. E a diretoria falou: "Ah é? Que pena. Que bom que não havia nada de importante dentro".
O quê?? Ele perdeu DOIS dias em cima de um equipamento só para vermos se dá para reaproveitá-lo?? Qual a prioridade disso?? Sendo que para ontem ele deveria ter a resposta sobre uma das tecnologias, pois teríamos um encontro com um possível cliente (que foi adiado, lógico).
E tempos atrás, ele foi apagar um incêndio que não foi causado por nós (falta de um equipamento em um evento, já que a diretoria emprestou um reserva para outro setor) e acabou pagando o pato, tendo que ficar CONTANDO O NUMERO DE PESSOAS QUE ENTRAVAM NO EVENTO!
Hoje conversei com o CB (quando ele recebeu o email do esporro, ele veio pedir desculpas pela ausëncia e conversamos sobre isso). Ele me externou toda a "motivação" com as atividades deste ciclo de desenvolvimento que tivemos.
Acabo de enviar um email para um dos diretores. Estou recomendando a mudança, mesmo que parcial, da responsabilidade dele no laboratório. Se não houver essa redução poderemos inclusive perder o CB, o que pra mim seria dar um tiro no pé.
Como desmotivar o seu funcionário?
1) Dê tarefas ordinárias para ele. Não importa o que ele esteja fazendo, sub-valorize.
2) Prometa atividades de grande importância, mas mude tudo em seguida. Não respeite as prioridades.
3) Se o funcionário não reclamar, dê mais atividades ordinárias ainda. Saber ler nas entrelinhas não é jurisdição de um chefe.
4) Lembre do funcionário apenas quando precisar dele. E, de preferência, o chame por qualquer outra coisa que não seja o nome.
5) Ele está atolado de atividades? Dê mais. E atividades sem nexo ou importância nenhuma. Ele não pode reclamar, pois está sendo produtivo.
O Max Gehringer sempre sugere para as pessoas que estão insatisfeitas, que elas procurem ser as melhores naquilo que elas fazem (mesmo que seja desentortar clipes de papel). Concordo. O objetivo disso é mostrar ao chefe que ele é capaz de assumir e realizar com paixão qualquer atividade.
O problema é quando o chefe não vê isso.
Dia do esporro
Hoje eu cheguei atrasado na reunião diária. O motivo até foi nobre, mas não vem ao caso. Vim o mais rápido que pude para o laboratório de pesquisa, para compensar o atraso e começar a reunião.
E qual foi minha surpresa? Das 7 pessoas da equipe, apenas 2 estavam presentes. Abri meus emails para ver se havia alguma justificativa. NADA.
Me subiu o sangue. Onde está o comprometimento? A responsabilidade?
Sim, mudar para o laboratório foi uma péssima idéia. Com certeza haveria uma queda de produtividade, devido ao ambiente. Mas uma queda tão grande a este ponto?
Sentei no meu computador, fiz o que eu tinha que fazer. E no meio da tarde, recebi apenas uma justificativa (do VT, o que virá a ser líder técnico na semana que vem). Então redigi um email colocando os pontos nos i's .
Fui extremamente claro: toda a mudança que eu apliquei na empresa, foi para valorizar os membros da equipe. A idéia é deixá-los cada vez mais à vontade para que tenham as condições ideais para produzirem e se comprometerem com o projeto. Comprometimento e produção, essa era a contra-partida que eu esperava. Infelizmente o resultado comprova que nós, seres humanos, somos acomodados por natureza, em maioria.
Toda a ausência DEVE ser justificada o quanto antes. Toda ausência por questões de prova/trabalhos da faculdade DEVE ser comunicada com 1 dia de antecedência. E todas as comunicações, por email (por escrito, ou seja). Ainda deixei claro que não irei mais aceitar este tipo de atitude.
"A gente dá a mão, e querem o braço", diz o dito popular. É ou não é verdade?
Enfim, o email foi destinado ao email pessoal das 7 pessoas (mesmo aqueles dois que estavam presentes). Duas delas responderam. O VT (o próximo lider) falando que isso não pode acontecer mesmo e já justificando a sua ausência. E o CF (que respondeu 5 min depois do email enviado - veja mais sobre o CF no post acima!).
Resta saber agora o efeito do email. Na reunião diária não irei abordar o assunto diretamente, apenas falarei: "o conteúdo do email foi absorvido?".
O efeito será permanente ou rápido? Haverá contestação ou não? Só o dia de amanhã dirá.
E vocês, já passaram por situações em que precisaram ser mais firmes, duros e rígidos do que são normalmente? Comentem! :)
E qual foi minha surpresa? Das 7 pessoas da equipe, apenas 2 estavam presentes. Abri meus emails para ver se havia alguma justificativa. NADA.
Me subiu o sangue. Onde está o comprometimento? A responsabilidade?
Sim, mudar para o laboratório foi uma péssima idéia. Com certeza haveria uma queda de produtividade, devido ao ambiente. Mas uma queda tão grande a este ponto?
Sentei no meu computador, fiz o que eu tinha que fazer. E no meio da tarde, recebi apenas uma justificativa (do VT, o que virá a ser líder técnico na semana que vem). Então redigi um email colocando os pontos nos i's .
Fui extremamente claro: toda a mudança que eu apliquei na empresa, foi para valorizar os membros da equipe. A idéia é deixá-los cada vez mais à vontade para que tenham as condições ideais para produzirem e se comprometerem com o projeto. Comprometimento e produção, essa era a contra-partida que eu esperava. Infelizmente o resultado comprova que nós, seres humanos, somos acomodados por natureza, em maioria.
Toda a ausência DEVE ser justificada o quanto antes. Toda ausência por questões de prova/trabalhos da faculdade DEVE ser comunicada com 1 dia de antecedência. E todas as comunicações, por email (por escrito, ou seja). Ainda deixei claro que não irei mais aceitar este tipo de atitude.
"A gente dá a mão, e querem o braço", diz o dito popular. É ou não é verdade?
Enfim, o email foi destinado ao email pessoal das 7 pessoas (mesmo aqueles dois que estavam presentes). Duas delas responderam. O VT (o próximo lider) falando que isso não pode acontecer mesmo e já justificando a sua ausência. E o CF (que respondeu 5 min depois do email enviado - veja mais sobre o CF no post acima!).
Resta saber agora o efeito do email. Na reunião diária não irei abordar o assunto diretamente, apenas falarei: "o conteúdo do email foi absorvido?".
O efeito será permanente ou rápido? Haverá contestação ou não? Só o dia de amanhã dirá.
E vocês, já passaram por situações em que precisaram ser mais firmes, duros e rígidos do que são normalmente? Comentem! :)
Gerente x Funcionário
Ontem à noite estava pensando o que talvez diferencie mais um funcionário de um gerente baseado no fato que irá acontecer essa semana.
O funcionário comemora a chegada de um feriado. O gerente se desespera.
Sinceramente, acho que é a primeira vez que eu sinto raiva de ter um feriadão hehe
Infelizmente o fato é que este ano tivemos MUITOS feriados caindo na sexta e quinta... e isso tem matado o rítmo lá no trabalho (gurizada se doar, sabendo que está chegando um feriado? Difícil!).
O funcionário comemora a chegada de um feriado. O gerente se desespera.
Sinceramente, acho que é a primeira vez que eu sinto raiva de ter um feriadão hehe
Infelizmente o fato é que este ano tivemos MUITOS feriados caindo na sexta e quinta... e isso tem matado o rítmo lá no trabalho (gurizada se doar, sabendo que está chegando um feriado? Difícil!).
terça-feira, 9 de outubro de 2007
Resolvendo problemas...
Hoje o dia foi para resolver o nosso gargalo principal do projeto: buscar uma empresa que forneça uma tecnologia chamada de "Filtro de Kalman" para receber os dados do nosso protótipo e retornar os dados corrigidos. Passei o dia todo enviando emails. Ufa!
Aproveitei ao final do dia para resolver outro problema: atacar a produtividade da equipe. Chamei um dos membros da equipe para conversar em particular, o VT que desde o começo do projeto estava sendo preparado para ser líder técnico do projeto, mas com as mudanças que ocorreram durante o projeto (escopo e equipe, principalmente) isso foi ficando meio de lado.
Ele é um recurso muito competente e apesar de ser muito introvertido, ele tem grandes idéias e capacidade para ser um bom líder técnico. O único problema (grande, aliás) ? Ele não tem postura de líder.
Infelizmente ele é um dos que perde tempo com MSN, joguinhos, conversas, chega atrasado...
Minha preocupação com ele é grande, na atual situação do projeto (leia no post "informações x recursos x processos"). Ele já me falou que poderia estar em outra empresa, ganhando mais. Porém, preferiu nosso projeto pois deu a chance para ele aprender um pouco sobre a tecnologia. E como ele detém muito conhecimento na cabeça (vai começar a transcrever boa parte a partir de agora), o receio é de perdê-lo e com isso perder 60% do projeto.
Colocá-lo como líder se tornou imperativo, não só pelas qualidades dele mas também pela chance de ele ser um dos pilares da mudança.
Na reunião, deixei bem claro que ele precisa ter uma postura de lider, ou seja, dar o exemplo. Isso inclui não se atrasar nas reuniões e não dar margem para situações extra-trabalho, com muita frequencia. Além disso, ele também terá mais responsabilidades e será cobrado por isso.
Ele gostou da idéia e saiu da reunião feliz com a situação. O interessante é que ele sendo a pessoa que mais chega atrasada e se tornando líder, causará um impacto para ser analisado na equipe. "O quê? O VT? Por que ele? Por que não eu?". Pelo pouco que já convivi com ele, tenho certeza que fiz a escolha certa. Tecnicamente falando.
Vamos ver se ele me ajuda a ter certeza, com a sua mudança de postura. Tenho esperanças de que o resultado será muito bom. Para ele, para equipe e, consequentemente, para o projeto.
Abraços!
Aproveitei ao final do dia para resolver outro problema: atacar a produtividade da equipe. Chamei um dos membros da equipe para conversar em particular, o VT que desde o começo do projeto estava sendo preparado para ser líder técnico do projeto, mas com as mudanças que ocorreram durante o projeto (escopo e equipe, principalmente) isso foi ficando meio de lado.
Ele é um recurso muito competente e apesar de ser muito introvertido, ele tem grandes idéias e capacidade para ser um bom líder técnico. O único problema (grande, aliás) ? Ele não tem postura de líder.
Infelizmente ele é um dos que perde tempo com MSN, joguinhos, conversas, chega atrasado...
Minha preocupação com ele é grande, na atual situação do projeto (leia no post "informações x recursos x processos"). Ele já me falou que poderia estar em outra empresa, ganhando mais. Porém, preferiu nosso projeto pois deu a chance para ele aprender um pouco sobre a tecnologia. E como ele detém muito conhecimento na cabeça (vai começar a transcrever boa parte a partir de agora), o receio é de perdê-lo e com isso perder 60% do projeto.
Colocá-lo como líder se tornou imperativo, não só pelas qualidades dele mas também pela chance de ele ser um dos pilares da mudança.
Na reunião, deixei bem claro que ele precisa ter uma postura de lider, ou seja, dar o exemplo. Isso inclui não se atrasar nas reuniões e não dar margem para situações extra-trabalho, com muita frequencia. Além disso, ele também terá mais responsabilidades e será cobrado por isso.
Ele gostou da idéia e saiu da reunião feliz com a situação. O interessante é que ele sendo a pessoa que mais chega atrasada e se tornando líder, causará um impacto para ser analisado na equipe. "O quê? O VT? Por que ele? Por que não eu?". Pelo pouco que já convivi com ele, tenho certeza que fiz a escolha certa. Tecnicamente falando.
Vamos ver se ele me ajuda a ter certeza, com a sua mudança de postura. Tenho esperanças de que o resultado será muito bom. Para ele, para equipe e, consequentemente, para o projeto.
Abraços!
Voz monótona?
Hoje recebi uma "queixa" diferente. Entre aspas, pois não foi exatamente uma queixa, mas sim uma constatação. Percebi que nas reuniões com a equipe, costumo manter a mesma entonação na voz, o que acaba gerando um pouco de monotomia. E isso, lógico, causa sono. Foi interessante receber esse feedback de um dos membros da equipe.
A entonação não precisa necessariamente mudar para a reunião com a equipe, mas em uma reunião com clientes acho importante eu cuidar disso.
Já pensaram matar o cliente de tédio? hehe
Abraços
A entonação não precisa necessariamente mudar para a reunião com a equipe, mas em uma reunião com clientes acho importante eu cuidar disso.
Já pensaram matar o cliente de tédio? hehe
Abraços
segunda-feira, 8 de outubro de 2007
Processos x Informação x Recursos
Este é um post comprido... mas se você tem ou trabalha em uma pequena ou média empresa, talvez você se identifique :)
Estou com um problema no trabalho. Como eu disse, a mudança da equipe para o laboratório de pesquisa iria causar alguns transtornos em relação à produtividade. E sinto que este processo começou: já noto mais conversa, mais MSN... Percebi também que a minha passagem para lá irá minimizar isto, mas não será como era antes. Isso começa a se tornar um fato.
Estou também percebendo que uma das piores situações de uma pequena e média empresa, que ocorre em grande maioria deste universo, está acontecendo: a dependência de pessoas.
Uma empresa, para funcionar de forma aceitável em um projeto, precisa ter diversas características. Eu citaria duas delas como sendo principais: a formalização de processos (mesmo que básicos e iniciais) e a previsibilidade (também em formato básico).
A previsibilidade abrangeria a capacidade do gestor (gerente, diretor ou líder) conseguir enxergar o resultado do projeto em uma linha de tempo razoavel (digamos, duas ou três semanas?). Isto eu estou conseguindo implantar, embora o processo seja mais complicado pois possuo uma diretoria que gosta de mudar o rumo bastante (e isto está na maneira de ser deles, portanto requer uma atenção especial para ser resolvida).
A formalização de processos eu também estou atacando. Notem um pequeno detalhe na relação entre formalizar um processo e burocratizar o sistema: uma pequena empresa não pode criar processos chatos, extensos e detalhistas pois senão irá matar o seu dia-a-dia. Um exemplo típico, que eu costumo citar, é uma empresa pequena implantando o RUP (Rational Unified Process) nu e cru. A empresa morreria em um mês.
Agora a formalização de processos curtos e simples irão auxiliar em muito o dia-a-dia. Foi pensando nisso que eu implantei alguns conceitos do SCRUM, pois vi que eram processos eficazes e simples. Além de dinamizar o processo de desenvolvimento, ainda temos dados que são gerados para posterior análise (o que auxilia, tcharam! ... a previsibilidade!).
Comecei com o conceito bem simples e estou agregando novas coisas à medida que vão surgindo. Hoje, por exemplo, surgiu uma atividade que havia sido cancelada ou abandonada. O que fazer? Tivemos que criar um "pseudo-status" pra ela, ou seja, só colocar um "Abandonado" ao lado do post-it. Posteriormente iremos analisar isso com mais calma. Mas notem que mantive a simplicidade do sistema.
Outro conceito que eu praticamente rasguei, inicialmente. O cronograma do em formato Gantt (Project). Como o meu projeto possui diversas mudanças, eu já havia criado 3 ou 4 cronogramas diferentes. E a equipe tinha dificuldade em acompanhar o cronograma, pela dificuldade que ele apresenta. O nosso cronograma passou a ser o painel de atividades. Nossa previsibilidade passou a ser de 2 semanas, o tamanho do nosso ciclo de desenvolvimento (ou sprint, na terminologia do SCRUM).
Vejam como eu mudei bastante os processos, tornando-os mais simples e eficazes... algumas vezes indo até contra o recomendado por livros como o PMBOK. Mas estou fazendo o possível para adaptar o gerenciamento de projetos para a minha realidade: que é uma realidade de incertezas, recursos que precisam de coisas simples para se comprometerem, diretoria que precisa de resultados para se acalmar, etc.
O que quero resolver com tudo isso que eu escrevi? A dependência dos recursos.
Evitar que uma empresa pequena se torne refém de seus recursos, é um dos maiores desafios do gestor. O meu irmão possui uma pequena empresa e está nessa situação. A empresa onde estou, possui um cenário parecido. Conheço outras várias que estão neste nível também.
Graças a esta situação, eu estou tendo que ser as vezes um líder mais frouxo. "O quê? Nunca seja frouxo" muitos dirão. Mas o fato é que na altura em que estamos, eu não posso dar um esporro em um recurso, sabendo que ele pode encher o saco e pegar as coisas e ir embora. E com isso, levar todo o conhecimento adquirido durante este tempo em que esteve. Isso é mais crítico ainda no mercado de TI, onde ele pode sair e conseguir algo até melhor no outro dia.
Agora vocês devem estar entendendo a minha preocupação em definir processos. Vejam, a definição dos processos precisa prever também a GESTÃO DA INFORMAÇÃO! Documentar o que se descobre ou o que se desenvolve é FUNDAMENTAL, ou como dizia um professor meu, é condição SINE QUA NON para garantir que a empresa nunca ficará refém do seu funcionário.
E ficar refém de funcionário, meus amigos, é garantir que o líder terá que ser todo cheio de dedos no trato com a equipe. O respeito sempre existe, é claro. Mas a cobrança se torna mais superficial.
Eu atualmente me encontro nessa situação. Estou procurando mudar. E você, caro amigo, já viveu uma situação assim? Poste aí :)
Abraços
Estou com um problema no trabalho. Como eu disse, a mudança da equipe para o laboratório de pesquisa iria causar alguns transtornos em relação à produtividade. E sinto que este processo começou: já noto mais conversa, mais MSN... Percebi também que a minha passagem para lá irá minimizar isto, mas não será como era antes. Isso começa a se tornar um fato.
Estou também percebendo que uma das piores situações de uma pequena e média empresa, que ocorre em grande maioria deste universo, está acontecendo: a dependência de pessoas.
Uma empresa, para funcionar de forma aceitável em um projeto, precisa ter diversas características. Eu citaria duas delas como sendo principais: a formalização de processos (mesmo que básicos e iniciais) e a previsibilidade (também em formato básico).
A previsibilidade abrangeria a capacidade do gestor (gerente, diretor ou líder) conseguir enxergar o resultado do projeto em uma linha de tempo razoavel (digamos, duas ou três semanas?). Isto eu estou conseguindo implantar, embora o processo seja mais complicado pois possuo uma diretoria que gosta de mudar o rumo bastante (e isto está na maneira de ser deles, portanto requer uma atenção especial para ser resolvida).
A formalização de processos eu também estou atacando. Notem um pequeno detalhe na relação entre formalizar um processo e burocratizar o sistema: uma pequena empresa não pode criar processos chatos, extensos e detalhistas pois senão irá matar o seu dia-a-dia. Um exemplo típico, que eu costumo citar, é uma empresa pequena implantando o RUP (Rational Unified Process) nu e cru. A empresa morreria em um mês.
Agora a formalização de processos curtos e simples irão auxiliar em muito o dia-a-dia. Foi pensando nisso que eu implantei alguns conceitos do SCRUM, pois vi que eram processos eficazes e simples. Além de dinamizar o processo de desenvolvimento, ainda temos dados que são gerados para posterior análise (o que auxilia, tcharam! ... a previsibilidade!).
Comecei com o conceito bem simples e estou agregando novas coisas à medida que vão surgindo. Hoje, por exemplo, surgiu uma atividade que havia sido cancelada ou abandonada. O que fazer? Tivemos que criar um "pseudo-status" pra ela, ou seja, só colocar um "Abandonado" ao lado do post-it. Posteriormente iremos analisar isso com mais calma. Mas notem que mantive a simplicidade do sistema.
Outro conceito que eu praticamente rasguei, inicialmente. O cronograma do em formato Gantt (Project). Como o meu projeto possui diversas mudanças, eu já havia criado 3 ou 4 cronogramas diferentes. E a equipe tinha dificuldade em acompanhar o cronograma, pela dificuldade que ele apresenta. O nosso cronograma passou a ser o painel de atividades. Nossa previsibilidade passou a ser de 2 semanas, o tamanho do nosso ciclo de desenvolvimento (ou sprint, na terminologia do SCRUM).
Vejam como eu mudei bastante os processos, tornando-os mais simples e eficazes... algumas vezes indo até contra o recomendado por livros como o PMBOK. Mas estou fazendo o possível para adaptar o gerenciamento de projetos para a minha realidade: que é uma realidade de incertezas, recursos que precisam de coisas simples para se comprometerem, diretoria que precisa de resultados para se acalmar, etc.
O que quero resolver com tudo isso que eu escrevi? A dependência dos recursos.
Evitar que uma empresa pequena se torne refém de seus recursos, é um dos maiores desafios do gestor. O meu irmão possui uma pequena empresa e está nessa situação. A empresa onde estou, possui um cenário parecido. Conheço outras várias que estão neste nível também.
Graças a esta situação, eu estou tendo que ser as vezes um líder mais frouxo. "O quê? Nunca seja frouxo" muitos dirão. Mas o fato é que na altura em que estamos, eu não posso dar um esporro em um recurso, sabendo que ele pode encher o saco e pegar as coisas e ir embora. E com isso, levar todo o conhecimento adquirido durante este tempo em que esteve. Isso é mais crítico ainda no mercado de TI, onde ele pode sair e conseguir algo até melhor no outro dia.
Agora vocês devem estar entendendo a minha preocupação em definir processos. Vejam, a definição dos processos precisa prever também a GESTÃO DA INFORMAÇÃO! Documentar o que se descobre ou o que se desenvolve é FUNDAMENTAL, ou como dizia um professor meu, é condição SINE QUA NON para garantir que a empresa nunca ficará refém do seu funcionário.
E ficar refém de funcionário, meus amigos, é garantir que o líder terá que ser todo cheio de dedos no trato com a equipe. O respeito sempre existe, é claro. Mas a cobrança se torna mais superficial.
Eu atualmente me encontro nessa situação. Estou procurando mudar. E você, caro amigo, já viveu uma situação assim? Poste aí :)
Abraços
domingo, 7 de outubro de 2007
Chefe amigo e funcionário bonzinho (by Max Gehringer)
Estou lendo o livro do Max Gehringer ("Pergunte ao Max"). Encontrei duas respostas dele que tomei a liberdade de transcrever aqui. É bom para refletirmos um pouco :)
---------
Estou há sete anos na mesma função. Meu chefe diz que me falta agressividade. Isso quer dizer que preciso bater em alguém para ser promovida?
Não. Mas talvez você esteja sendo boazinha demais. Nas empresas, existem três tipos de funcionário: o ruim, o bom e o bonzinho. Um dia o ruim vai pra fora, o bom vai pra cima, mas o bonzinho continua no mesmo lugar. Essas são as cinco características de um bonzinho:
a) Ele é ouvinte. Em uma reunião evita dar palpite. E está sempre fazendo aquele gesto de positivo com a cabeça.
b) O bonzinho concorda com tudo, principalmente com aquilo que ele não concorda. Sempre acha que é melhor não arrumar confusão e discutir depois, com mais calma.
c) O bonzinho não desafia ninguém. Não gosta de discórdia. Para ele o empate é um bom resultado.
d) O bonzinho nunca desabafa. Mesmo quando está uma arara, continua com aquela expressão de manequim de loja de shopping.
e) O bonzinho detesta aparecer. Se surgir uma oportunidade de matar um dragão e virar herói, o bonzinho prefere sentar e esperar o dragão morrer de velho.
No fundo o bonzinho é o funcionário que todo mundo quer ter como colega. Não faz intriga, não puxa o tapete de ninguém e sempre está disposto a ajudar. Por tudo isso, cgefes e colegas preferem que o bonzinho continue onde está, contribuindo positivamente para o ambiente de trabalho. E ele não reclama, porque é bonzinho.
Fui promovido a chefe de meus colegas. Éramos um grupo muito unido e ninguém se sobressaia. Agora, tenho de dar ordens a eles. Estou indeciso quanto à postura que devo adotar.
Nos primeiros dias é normal que os colegas se comportem como se o novo chefe tivesse sido promovido para atender os interesses deles. Isso não é verdade. Você foi promovido para defender os pontos de vista da empresa. Mesmo que isso contrarie coisas como você mesmo dizia. Por exemplo, que o salário é baixo, que a empresa devia capacitar melhor, etc. Só que agora você vai descobrir que essas reivindicações não são assim tão fáceis de atender. Mas fique sossegado. Sua empresa não teria promovido a chefe se não tivesse visto em você alguém capaz de se comportar como chefe. E isso significa que você não deve mais pensar como colega. Tem de começar a pensar como chefe. Explique a seus subordinados que você não mudou. O que mudou foi a situação. Você tentará fazer o melhor por eles, mas também terá de exigir que entendam sua nova posição. Se for o caso - tomara que não seja - terá que punir ou demitir alguém. Se for firme, essa fase de transição vai durar, no máximo, um mês. Daí em diante, passará a ser respeitado por sua autoridade. Porque é chefe. E também passará a ser criticado por sua insensibilidade. Porque é chefe.
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Estou há sete anos na mesma função. Meu chefe diz que me falta agressividade. Isso quer dizer que preciso bater em alguém para ser promovida?
Não. Mas talvez você esteja sendo boazinha demais. Nas empresas, existem três tipos de funcionário: o ruim, o bom e o bonzinho. Um dia o ruim vai pra fora, o bom vai pra cima, mas o bonzinho continua no mesmo lugar. Essas são as cinco características de um bonzinho:
a) Ele é ouvinte. Em uma reunião evita dar palpite. E está sempre fazendo aquele gesto de positivo com a cabeça.
b) O bonzinho concorda com tudo, principalmente com aquilo que ele não concorda. Sempre acha que é melhor não arrumar confusão e discutir depois, com mais calma.
c) O bonzinho não desafia ninguém. Não gosta de discórdia. Para ele o empate é um bom resultado.
d) O bonzinho nunca desabafa. Mesmo quando está uma arara, continua com aquela expressão de manequim de loja de shopping.
e) O bonzinho detesta aparecer. Se surgir uma oportunidade de matar um dragão e virar herói, o bonzinho prefere sentar e esperar o dragão morrer de velho.
No fundo o bonzinho é o funcionário que todo mundo quer ter como colega. Não faz intriga, não puxa o tapete de ninguém e sempre está disposto a ajudar. Por tudo isso, cgefes e colegas preferem que o bonzinho continue onde está, contribuindo positivamente para o ambiente de trabalho. E ele não reclama, porque é bonzinho.
Fui promovido a chefe de meus colegas. Éramos um grupo muito unido e ninguém se sobressaia. Agora, tenho de dar ordens a eles. Estou indeciso quanto à postura que devo adotar.
Nos primeiros dias é normal que os colegas se comportem como se o novo chefe tivesse sido promovido para atender os interesses deles. Isso não é verdade. Você foi promovido para defender os pontos de vista da empresa. Mesmo que isso contrarie coisas como você mesmo dizia. Por exemplo, que o salário é baixo, que a empresa devia capacitar melhor, etc. Só que agora você vai descobrir que essas reivindicações não são assim tão fáceis de atender. Mas fique sossegado. Sua empresa não teria promovido a chefe se não tivesse visto em você alguém capaz de se comportar como chefe. E isso significa que você não deve mais pensar como colega. Tem de começar a pensar como chefe. Explique a seus subordinados que você não mudou. O que mudou foi a situação. Você tentará fazer o melhor por eles, mas também terá de exigir que entendam sua nova posição. Se for o caso - tomara que não seja - terá que punir ou demitir alguém. Se for firme, essa fase de transição vai durar, no máximo, um mês. Daí em diante, passará a ser respeitado por sua autoridade. Porque é chefe. E também passará a ser criticado por sua insensibilidade. Porque é chefe.
Semana sonolenta...
Vocês devem ter visto como eu fiquei sem descrever muito o dia-a-dia na semana passada. É que realmente não aconteceu NADA!
A famigerada mudança da equipe para o laboratório e a minha permanência momentânea na empresa, criou outra ilha: tínhamos a ilha da equipe, a da diretoria e da gerência. Fui obrigado a resolver isso me dividindo entre o laboratório e a empresa. Ou seja, para não levar o projeto para o buraco eu acabei tendo que abraçar a confusão.
É fato que a gerência longe da equipe contribui muito para o projeto não ter sucesso. Eu senti isso na pele... informações, decisões e até mesmo o controle das atividades não flui dessa maneira.
Controle? Sim! Ainda mais no meu caso, com a equipe indo para um laboratório de pesquisa onde o rítmo é diferente. O mais engraçado é que um dos meus chefes ainda comentou que passando a nossa equipe para o laboratório, os bolsistas poderiam aderir ao rítmo que estávamos. Haha! Convenhamos, não dá pra falar uma coisa dessas. Sabemos como funciona o ser humano. Acontece exatamente o inverso. E aconteceu já.
Bom, vamos ver se a mudança minha pra lá irá surtir efeito.
Uma pena que o meu chefe ainda não tenha percebido a confusão que foi gerada por causa disso...
A famigerada mudança da equipe para o laboratório e a minha permanência momentânea na empresa, criou outra ilha: tínhamos a ilha da equipe, a da diretoria e da gerência. Fui obrigado a resolver isso me dividindo entre o laboratório e a empresa. Ou seja, para não levar o projeto para o buraco eu acabei tendo que abraçar a confusão.
É fato que a gerência longe da equipe contribui muito para o projeto não ter sucesso. Eu senti isso na pele... informações, decisões e até mesmo o controle das atividades não flui dessa maneira.
Controle? Sim! Ainda mais no meu caso, com a equipe indo para um laboratório de pesquisa onde o rítmo é diferente. O mais engraçado é que um dos meus chefes ainda comentou que passando a nossa equipe para o laboratório, os bolsistas poderiam aderir ao rítmo que estávamos. Haha! Convenhamos, não dá pra falar uma coisa dessas. Sabemos como funciona o ser humano. Acontece exatamente o inverso. E aconteceu já.
Bom, vamos ver se a mudança minha pra lá irá surtir efeito.
Uma pena que o meu chefe ainda não tenha percebido a confusão que foi gerada por causa disso...
sexta-feira, 5 de outubro de 2007
Gastando dinheiro ou investindo?
Hoje fiz algo que não costumo fazer frequentemente. Levei o meu computador para fazer um upgrade e depois passei no shopping. Lá, passei na livraria que tem lá e decidi procurar alguns livros sobre gerencia/liderança/motivação. Tem muita coisa boa e com preço bem razoável.
Gastei aproximadamente 300 reais! E comprei 16 livros! Acho que só um ou dois deles custou mais de 20 reais.
Seguem os livros (se servir de sugestão para alguém, alguns destes livros costumam estar em promoção).
1) Construindo uma vida; Roberto Justos; Ed. Larousse. Esse eu comprei por estar em promoção. É sempre bom ler uma biografia de alguém que teve sucesso.
2) Pergunte ao Max; Max Gehringer; Ed. Globo. Bom, eu adoro o programa dele e os artigos dele. Logo, sou suspeito. O livro também estava em promoção, então nem pisquei!
3) A fácil arte de motivar e liderar equipes; Ruy Telles; Ed. Ciência Moderna. Não conhecia este, mas pelo valor dele (12,90) eu decidi comprá-lo também.
4) O gerente minuto; Kenneth Blanchard; Ed. Record. Já havia ouvido falar do livro e pela resenha dele me pareceu ser interessante. Diz teoricamente para reservarmos 1 minuto por dia para refletirmos sobre a nossa gerência.
5) Como se tornar um líder servidor; James C. Hunter; Ed. Sextante. Eu li o "Monge e o Executivo" (sugiro a todos, até aos que não gostam de ler) e este livro aborda mais a fundo a idéia proposta no livro anterior. Parece interessante.
6) Como motivar sua equipe; Anne Bruce; Ed. Sextante. Esse é um daqueles livros da você s/a. Preço bem barato (14,90) e uma ótima consulta.
7) Networking: desenvolva sua carreira criando bons relacionamentos; Diane Darling; Ed. Sextante. Outro livro da série da voce s/a. Bem interessante para servir de consulta também.
8) O manual do novo gerente; Morey Stettner; Ed. Sextante. Outro da série você s/a.
9) Os princípios de liderança de Jack Welch; Jeffrey A. Krames; Ed. Sextante. Outro da série você s/a.
10) Segredos da liderança; John C. Maxwell; Ed.Mundo Cristão. Este eu não faço a menor idéia de como seja, comprei pelo valor baixo mesmo. Espero que agregue alguma coisa.
11) 1001 maneiras de premiar seus colaboradores; Bob Nelson; Ed. Sextante. Pelo que folhei, deve ser bastante interessante. Apresenta diversas maneiras de manter a sua equipe motivada, com 1001 idéias diferentes para se premiar. Legal que ele traz explicações do porque também.
12) As 101 regras gerenciais da NASA adaptadas para você; Paulo Antônio de Souza Júnior; Ed. Qualitymark. Livro de bolso. Parece um livro de "salmos", pois são as 101 regras com um breve parágrafo explicando. Leitura de viagem.
13) Transformando suor em ouro; Bernardinho; Ed. Sextante. Tá ai uma boa biografia sobre liderança. Difícil imaginar como o Bernardinho consegue manter a equipe coesa com aqueles faniquitos dele à beira da quadra hehehe Comprei também por estar em promoção (14,90).
14) Como influenciar pessoas; ed. Publifolha. São livros pequenos, de bolso praticamente, editados pela Folha. É um livro de consulta, não consigo ler ele. Mas é uma boa referência para buscarmos o "basicão".
15) Como motivar pessoas; ed. Publifolha. Outro da série... vale a pena por serem em conta.
16) Como se comunicar bem; ed. Publifolha. Comprei pra ver se agrega alguma coisa.
E teve o 17 livro que foi um do Calvin e Haroldo. Pra relaxar! Tentei achar um do Donald Trump, mas não encontrei nada muito interessante.
Bom, terei livros pra ler até o fim do ano que vem. Mas quis compartilhar com vocês, para até dar alguma idéia de leitura.
Eu ainda sugeriria a vocês, caso não tenham lido ainda, os seguintes livros:
a) Gerente também é gente; André Barcaui; Ed. Brasport. É um romance sobre um funcionário que vira gerente da noite pro dia. É MUITO legal, pois todos quando lêem se identificam. É bem humorado e bastante gostoso de ler.
b) O monge e o executivo; James C. Hunter; Ed. Sextante. Esse é batido já. Mas quem não leu, deve ler. Traz uma proposta bem interessante sobre liderança.
E você, caro leitor, indica algum livro fora estes aqui? Poste aí nos comentários para nós :)
Abraços!
Gastei aproximadamente 300 reais! E comprei 16 livros! Acho que só um ou dois deles custou mais de 20 reais.
Seguem os livros (se servir de sugestão para alguém, alguns destes livros costumam estar em promoção).
1) Construindo uma vida; Roberto Justos; Ed. Larousse. Esse eu comprei por estar em promoção. É sempre bom ler uma biografia de alguém que teve sucesso.
2) Pergunte ao Max; Max Gehringer; Ed. Globo. Bom, eu adoro o programa dele e os artigos dele. Logo, sou suspeito. O livro também estava em promoção, então nem pisquei!
3) A fácil arte de motivar e liderar equipes; Ruy Telles; Ed. Ciência Moderna. Não conhecia este, mas pelo valor dele (12,90) eu decidi comprá-lo também.
4) O gerente minuto; Kenneth Blanchard; Ed. Record. Já havia ouvido falar do livro e pela resenha dele me pareceu ser interessante. Diz teoricamente para reservarmos 1 minuto por dia para refletirmos sobre a nossa gerência.
5) Como se tornar um líder servidor; James C. Hunter; Ed. Sextante. Eu li o "Monge e o Executivo" (sugiro a todos, até aos que não gostam de ler) e este livro aborda mais a fundo a idéia proposta no livro anterior. Parece interessante.
6) Como motivar sua equipe; Anne Bruce; Ed. Sextante. Esse é um daqueles livros da você s/a. Preço bem barato (14,90) e uma ótima consulta.
7) Networking: desenvolva sua carreira criando bons relacionamentos; Diane Darling; Ed. Sextante. Outro livro da série da voce s/a. Bem interessante para servir de consulta também.
8) O manual do novo gerente; Morey Stettner; Ed. Sextante. Outro da série você s/a.
9) Os princípios de liderança de Jack Welch; Jeffrey A. Krames; Ed. Sextante. Outro da série você s/a.
10) Segredos da liderança; John C. Maxwell; Ed.Mundo Cristão. Este eu não faço a menor idéia de como seja, comprei pelo valor baixo mesmo. Espero que agregue alguma coisa.
11) 1001 maneiras de premiar seus colaboradores; Bob Nelson; Ed. Sextante. Pelo que folhei, deve ser bastante interessante. Apresenta diversas maneiras de manter a sua equipe motivada, com 1001 idéias diferentes para se premiar. Legal que ele traz explicações do porque também.
12) As 101 regras gerenciais da NASA adaptadas para você; Paulo Antônio de Souza Júnior; Ed. Qualitymark. Livro de bolso. Parece um livro de "salmos", pois são as 101 regras com um breve parágrafo explicando. Leitura de viagem.
13) Transformando suor em ouro; Bernardinho; Ed. Sextante. Tá ai uma boa biografia sobre liderança. Difícil imaginar como o Bernardinho consegue manter a equipe coesa com aqueles faniquitos dele à beira da quadra hehehe Comprei também por estar em promoção (14,90).
14) Como influenciar pessoas; ed. Publifolha. São livros pequenos, de bolso praticamente, editados pela Folha. É um livro de consulta, não consigo ler ele. Mas é uma boa referência para buscarmos o "basicão".
15) Como motivar pessoas; ed. Publifolha. Outro da série... vale a pena por serem em conta.
16) Como se comunicar bem; ed. Publifolha. Comprei pra ver se agrega alguma coisa.
E teve o 17 livro que foi um do Calvin e Haroldo. Pra relaxar! Tentei achar um do Donald Trump, mas não encontrei nada muito interessante.
Bom, terei livros pra ler até o fim do ano que vem. Mas quis compartilhar com vocês, para até dar alguma idéia de leitura.
Eu ainda sugeriria a vocês, caso não tenham lido ainda, os seguintes livros:
a) Gerente também é gente; André Barcaui; Ed. Brasport. É um romance sobre um funcionário que vira gerente da noite pro dia. É MUITO legal, pois todos quando lêem se identificam. É bem humorado e bastante gostoso de ler.
b) O monge e o executivo; James C. Hunter; Ed. Sextante. Esse é batido já. Mas quem não leu, deve ler. Traz uma proposta bem interessante sobre liderança.
E você, caro leitor, indica algum livro fora estes aqui? Poste aí nos comentários para nós :)
Abraços!
terça-feira, 2 de outubro de 2007
Nova enquete
Uma enquete para pensarmos: qual das áreas do PMBOK você costuma dar mais atenção?
Não deixe de responder. Vamos ver o resultado :)
Seja honesto, claro.
Não deixe de responder. Vamos ver o resultado :)
Seja honesto, claro.
Montando a sua equipe...
Não é a toa que existe um processo específico do PMBOK sobre a montagem da equipe. Eu acredito que este é um dos pontos principais a serem considerados em um projeto.
Vamos a uma situação que aconteceu comigo e vocês irão entender...
Ontem na reunião de definição dos objetivos do ciclo de desenvolvimento, o meu chefe comentou da necessidade de colocarmos mais uma pessoa na nossa equipe (somos 3 desenvolvedores + 1 gerente) que ficaria responsável pela documentação, um dos pontos chaves do nosso projeto. Recusei a idéia, pelo menos de forma momentânea, pois acredito que estamos "redondinhos" para as tarefas que temos pela frente. Eu confesso que 4 desenvolvedores seria o tamanho ideal para este projeto, mas não vejo a necessidade de termos uma pessoa só para documentação. Além disso, recém saimos de uma mudança de ambiente de trabalho que já causou um impacto ruim na equipe. Acrescentar uma nova pessoa poderia trazer um impacto pior.
Quando iniciamos este projeto, lá em setembro de 2006, a equipe era composta pelas seguintes pessoas:
- Flavio, gerente de projetos (na época bem inexperiente);
- EB, o patrocinador-especialista-cliente do projeto;
- GP, um dos melhores recursos do nosso projeto. Porém, devido à desorganização inicial, teve sua motivação e produtividade afetadas enormemente;
- VT, outro bom recurso, mas que tem sérios problemas com horários;
- PV, inicialmente sub-avaliado como um recurso para suporte;
- VP, bom conhecedor dos assuntos, mas de personalidade forte e controversa;
- LK, bom conhecedor do assunto, mas visivelmente não estava muito interessado;
- PZ, grande amigo do LK e bom recurso, que também visivelmente não estava muito interessado;
- GA, uma espécie de bombeiro do grupo, sendo chamado apenas em casos de necessidade;
- FS, foi o último recurso a se juntar a nós e tem se mostrado muito bom e fácil de lidar.
Começamos com 7 desenvolvedores, 1 patrocinador-cliente-especialista, 1 bombeiro e 1 gerente. Imaginem uma fase de concepção (muita pesquisa) sendo organizada e dividida entre 7 pessoas? É óbvio que o resultado foi terrível. Não entrarei em maiores detalhes para não perder o foco, mas ficou evidente desde a primeira reunião de kick-off que 7 pessoas era um número muito grande para se administrar, ainda mais em um projeto de grande complexidade como o nosso.
Então, o tempo tratou de reduzir a equipe. Sairam, na ordem cronológica:
- PZ, para fazer intercâmbio no exterior, em dezembro 2006.
- LK, para entrar em outra empresa, em janeiro 2007.
- GA, para fazer doutorado em Portugal.
- VP, por ser o principal causador de conflitos do grupo (o único que foi "demitido"). Foi substituído pelo FS.
- GP, para fazer mestrado na Itália.
É impressionante a diferença entre se trabalhar com 3 ou 4 pessoas. A comunicação flui, a motivação e produtividade crescem... enfim, tudo se torna mais "administrável". Podemos dizer também que a possibilidade de definir de fato quem é responsável pelo quê, tornou as coisas mais simples também (VT é responsável pelo software, PV pelo hardware e o FS pelo middleware... ficou mais ou menos assim).
Tamanho e qualidade da equipe não podem ser avaliadas separadamente. Como disse um palestrante uma vez: "1 mulher faz um bebê em 9 meses, mas 9 mulheres não fazem 1 bebê em 1 mês". É preciso avaliar o projeto e escolher bem a sua equipe, seja em quantidade de pessoas, seja em qualidade.
Eu aprendi as seguintes lições:
a) Lealdade, experiência e relacionamento devem ser essenciais. Ninguém quer contratar alguém sabendo que essa pessoa tem um passado de deixar os outros na mão, ou que essa pessoa não tem experiência na área onde está se metendo (ou se for contratar um inexperiente, certificar de que ele terá suporte). E o relacionamento? Uma pessoa que não consegue conviver ou trabalhar em equipe, não pode ser cogitada para um trabalho em que a comunicação e interação é grande.
b) Avaliar MUITO BEM as necessidades de equipe. Sete pessoas para realizar uma pesquisa na internet? Uma ou duas pessoas para desenvolverem uma tecnologia digna de um mestrado? Quantidade não é qualidade, e vice-versa.
c) Ter pelo menos uma ou duas pessoas de extrema confiança no grupo. São elas que geralmente serão seu braço direito (e esquerdo). Opte por pelo menos uma pessoa com um perfil comunicativo e com bons conhecimentos técnicos. E deixe claro o que você pretende com esta pessoa, para garantir a lealdade.
d) Cuidado com a amizade. Amizade e profissionalismo são diferentes. Se você for muito amigo de seus subordinados, o profissionalismo começa a sumir. Mas isso é um assunto para ser discutido posteriormente...
e) Se você puder, interfira na formação da equipe. Lembre-se de que é você quem irá conviver o dia-a-dia com estas pessoas, não o seu chefe.
Vamos a uma situação que aconteceu comigo e vocês irão entender...
Ontem na reunião de definição dos objetivos do ciclo de desenvolvimento, o meu chefe comentou da necessidade de colocarmos mais uma pessoa na nossa equipe (somos 3 desenvolvedores + 1 gerente) que ficaria responsável pela documentação, um dos pontos chaves do nosso projeto. Recusei a idéia, pelo menos de forma momentânea, pois acredito que estamos "redondinhos" para as tarefas que temos pela frente. Eu confesso que 4 desenvolvedores seria o tamanho ideal para este projeto, mas não vejo a necessidade de termos uma pessoa só para documentação. Além disso, recém saimos de uma mudança de ambiente de trabalho que já causou um impacto ruim na equipe. Acrescentar uma nova pessoa poderia trazer um impacto pior.
Quando iniciamos este projeto, lá em setembro de 2006, a equipe era composta pelas seguintes pessoas:
- Flavio, gerente de projetos (na época bem inexperiente);
- EB, o patrocinador-especialista-cliente do projeto;
- GP, um dos melhores recursos do nosso projeto. Porém, devido à desorganização inicial, teve sua motivação e produtividade afetadas enormemente;
- VT, outro bom recurso, mas que tem sérios problemas com horários;
- PV, inicialmente sub-avaliado como um recurso para suporte;
- VP, bom conhecedor dos assuntos, mas de personalidade forte e controversa;
- LK, bom conhecedor do assunto, mas visivelmente não estava muito interessado;
- PZ, grande amigo do LK e bom recurso, que também visivelmente não estava muito interessado;
- GA, uma espécie de bombeiro do grupo, sendo chamado apenas em casos de necessidade;
- FS, foi o último recurso a se juntar a nós e tem se mostrado muito bom e fácil de lidar.
Começamos com 7 desenvolvedores, 1 patrocinador-cliente-especialista, 1 bombeiro e 1 gerente. Imaginem uma fase de concepção (muita pesquisa) sendo organizada e dividida entre 7 pessoas? É óbvio que o resultado foi terrível. Não entrarei em maiores detalhes para não perder o foco, mas ficou evidente desde a primeira reunião de kick-off que 7 pessoas era um número muito grande para se administrar, ainda mais em um projeto de grande complexidade como o nosso.
Então, o tempo tratou de reduzir a equipe. Sairam, na ordem cronológica:
- PZ, para fazer intercâmbio no exterior, em dezembro 2006.
- LK, para entrar em outra empresa, em janeiro 2007.
- GA, para fazer doutorado em Portugal.
- VP, por ser o principal causador de conflitos do grupo (o único que foi "demitido"). Foi substituído pelo FS.
- GP, para fazer mestrado na Itália.
É impressionante a diferença entre se trabalhar com 3 ou 4 pessoas. A comunicação flui, a motivação e produtividade crescem... enfim, tudo se torna mais "administrável". Podemos dizer também que a possibilidade de definir de fato quem é responsável pelo quê, tornou as coisas mais simples também (VT é responsável pelo software, PV pelo hardware e o FS pelo middleware... ficou mais ou menos assim).
Tamanho e qualidade da equipe não podem ser avaliadas separadamente. Como disse um palestrante uma vez: "1 mulher faz um bebê em 9 meses, mas 9 mulheres não fazem 1 bebê em 1 mês". É preciso avaliar o projeto e escolher bem a sua equipe, seja em quantidade de pessoas, seja em qualidade.
Eu aprendi as seguintes lições:
a) Lealdade, experiência e relacionamento devem ser essenciais. Ninguém quer contratar alguém sabendo que essa pessoa tem um passado de deixar os outros na mão, ou que essa pessoa não tem experiência na área onde está se metendo (ou se for contratar um inexperiente, certificar de que ele terá suporte). E o relacionamento? Uma pessoa que não consegue conviver ou trabalhar em equipe, não pode ser cogitada para um trabalho em que a comunicação e interação é grande.
b) Avaliar MUITO BEM as necessidades de equipe. Sete pessoas para realizar uma pesquisa na internet? Uma ou duas pessoas para desenvolverem uma tecnologia digna de um mestrado? Quantidade não é qualidade, e vice-versa.
c) Ter pelo menos uma ou duas pessoas de extrema confiança no grupo. São elas que geralmente serão seu braço direito (e esquerdo). Opte por pelo menos uma pessoa com um perfil comunicativo e com bons conhecimentos técnicos. E deixe claro o que você pretende com esta pessoa, para garantir a lealdade.
d) Cuidado com a amizade. Amizade e profissionalismo são diferentes. Se você for muito amigo de seus subordinados, o profissionalismo começa a sumir. Mas isso é um assunto para ser discutido posteriormente...
e) Se você puder, interfira na formação da equipe. Lembre-se de que é você quem irá conviver o dia-a-dia com estas pessoas, não o seu chefe.
segunda-feira, 1 de outubro de 2007
Reunião mensal de confraternização (Setembro 2007)
Conforme havia planejado, na última sexta-feira do mês fecharíamos com uma reunião de confraternização.
A idéia é ter essa reunião como um encontro entre todos os envolvidos diretamente na empresa, para discutirmos os dois ciclos do mês, apresentar resultados alcançados, discutir objetivos e questões (impedimentos, por exemplo) de uma forma ampla e onde todas as partes podem "lavar a roupa": diretoria, desenvolvedores e gerentes.
Bem, meu planejamento foi por água abaixo em três momentos:
1) A diretoria não poderia participar, pois havia uma reunião com um cliente em potencial. Logo, um dos objetivos da reunião já não seria atingido....
2) Eu pretendia utilizar o projetor. A diretoria iria usar na reunião... logo, o meu PPT ficou pequeno para um monitor... mesmo com menos gente na reunião, perde um pouco o impacto.
3) Um dos desenvolvedores não poderia comparecer, pois senão não teria como ir para casa (mora no interior).
Lição aprendida: planejar a reunião com MUITA antecedência e EXIGIR o comparecimento de todos!!! :)
Desenvolvi um PPT que se dividia em 5 partes: discussão das mudanças a serem adotadas no próximo ciclo, resultados do segundo ciclo, resultados do terceiro ciclo, discussão sobre um tema e confraternização.
As mudanças propostas visam facilitar a identificação do andamento das atividades. Até então, nossos post-it's não possuiam datas e, logo, não sabíamos quanto tempos elas duravam de fato, ou se uma afetava a outra. Estruturamos o nosso painel de atividades da seguinte forma:
Pretendo manter a simplicidade deste. Vejam que temos o nome do recurso nas linhas, a situação das atividades nas colunas e as cores pra identificar os tipos de atividades. O banco de atividades identifica atividades que não possuem um recurso responsável ainda.
Os post-its são estruturados da seguinte forma:
A grande mudança aqui é o preenchimento da data em que cada atividade muda de status, ou seja, a data de quando ela entra em TODO, DOING e DONE. Assim conseguimos perceber melhor quanto tempo cada uma dura, e se atividades "rosas" estão afetando o planejamento das outras. Notem que temos as seguintes situações:
Amarelo: atividades planejadas.
Rosa: atividades ad-hoc (sob-demanda), onde "quem?" identifica a pessoa que fez a solicitação.
Azul: atividades "externas", ou seja, que envolvem recursos de fora da equipe de desenvolvimento. Por exemplo: compra de equipamentos, reunião com fornecedor, etc.
----
Voltando à reunião, após apresentar estas mudanças (para formalizá-las), apresentei uma série de métricas que foram geradas com base nas atividades que tínhamos até então. Procurei apenas passar pra eles a idéia de como estas métricas podem ser interpretadas futuramente, não me atendo muito nelas (ninguém gosta de ver tabelas e tabelas com números e mais números), usando isso como "link" para reforçar a necessidade de termos datas para agregar valor a estas métricas. Por exemplo, no caso da métrica "Atividades por recursos", tivemos recursos que tiveram 8 atividades e recursos que tiveram 3 atividades. De forma analítica, poderíamos dizer que o cara que fez 3 atividades em duas semanas, esteve sub-carregado. Mas e se foram 3 atividades longas ao invés de 8 curtas? Reforcei ai também a necessidade de quebrarmos essas 3 atividades também.
Em seguida, apresentei conclusões sobre cada um dos ciclos. Nas conclusões, analisei questões como quais foram os impedimentos, quais eram os objetivos do ciclo e se foram atendidos, quais foram as atividades que ficaram pendentes, pontos positivos/negativos do ciclo, além de questões mais pontuais.
Fizemos ainda uma avaliação do mês como um todo. Aí eu tratei de apresentar as MINHAS conclusões e em seguida ouvir as conclusões dos demais. A idéia é tentar ver se tivemos a mesma visão e, caso contrário, quais foram as diferenças. Esse seria o momento "lava-roupa", mas infelizmente ficou preso ao domínio da equipe de desenvolvimento.
Então fizemos o que eu pretendo fazer todo o mês: trouxe um tema para discutirmos (na verdade, é mais uma reflexão). Desta vez, trouxe a questão TEMPO. Apresentei um vídeo chamado "Mas eu não tenho tempo", onde mostra um empregado que tem uma apresentação para entregar no fim do dia, mas passa o dia todo torrando o tempo com emails, telefone, correspondencia, conversa, qual a cor do seu desktop, etc. é um vídeo divertido, inclusive.
Estava aprensivo para ver a reação da equipe diante de uma situação como essa, parecendo uma aula. Mas acho que foi bacana. Quis mostrar isso como algo que acontece em casa, no trabalho, na faculdade... a má administração do nosso tempo.
No fim, tivemos nossa confraternização... salgadinhos e refrigerante. Aí o assunto trabalho dá espaço para qualquer outra coisa.
Acho que a reunião teve um resultado satisfatório, para uma primeira vez. Não foi como eu planejava, mas acredito que consegui ao menos passar a idéia de como funcionará. Não quero tornar isso algo massante, mas quero que seja um momento para refletir e discutir a empresa. O molde foi feito... vamos ver se consigo tornar mais redondo, com o tempo.
Lições aprendidas da reunião:
a) Apresentações em PPT devem ser curtas. Eu foquei nisso logo de cara. Pouco texto, preferir gráficos à tabelas, figuras sempre são úteis.
b) Interatividade ajuda a manter a atenção. Em diversos momentos eu pretendo parar a apresentação e discutir com a equipe. Por exemplo, os pontos negativos/positivos foram feitos durante a apresentação.
c) Usar e abusar de vídeos, charges e tirinhas. Usei o filme e no meio da apresentação sempre tinha uma tirinha do Dilbert relacionada ao assunto.
d) Planejar esta reunião o mais cedo possível e mostrar a importância dela. A presença da diretoria reforça o caráter de importância da reunião.
e) Lavar a roupa, mas com moderação. Não dá pra sair reclamando de tudo e de todos, sem base ou respeito, correto?
Enfim, amigos. Fica a sugestão para quem quiser fazer algo do tipo. Pensem nesse tipo de reunião como uma forma de tornar a empresa mais comunicativa e agradável. Todos saberão o que os outros pensam e saberão que podem ter opiniões.
Em empresas pequenas este tipo de coisa é bastante legal de fazer.
E você, já teve uma situação parecida?
A idéia é ter essa reunião como um encontro entre todos os envolvidos diretamente na empresa, para discutirmos os dois ciclos do mês, apresentar resultados alcançados, discutir objetivos e questões (impedimentos, por exemplo) de uma forma ampla e onde todas as partes podem "lavar a roupa": diretoria, desenvolvedores e gerentes.
Bem, meu planejamento foi por água abaixo em três momentos:
1) A diretoria não poderia participar, pois havia uma reunião com um cliente em potencial. Logo, um dos objetivos da reunião já não seria atingido....
2) Eu pretendia utilizar o projetor. A diretoria iria usar na reunião... logo, o meu PPT ficou pequeno para um monitor... mesmo com menos gente na reunião, perde um pouco o impacto.
3) Um dos desenvolvedores não poderia comparecer, pois senão não teria como ir para casa (mora no interior).
Lição aprendida: planejar a reunião com MUITA antecedência e EXIGIR o comparecimento de todos!!! :)
Desenvolvi um PPT que se dividia em 5 partes: discussão das mudanças a serem adotadas no próximo ciclo, resultados do segundo ciclo, resultados do terceiro ciclo, discussão sobre um tema e confraternização.
As mudanças propostas visam facilitar a identificação do andamento das atividades. Até então, nossos post-it's não possuiam datas e, logo, não sabíamos quanto tempos elas duravam de fato, ou se uma afetava a outra. Estruturamos o nosso painel de atividades da seguinte forma:
Pretendo manter a simplicidade deste. Vejam que temos o nome do recurso nas linhas, a situação das atividades nas colunas e as cores pra identificar os tipos de atividades. O banco de atividades identifica atividades que não possuem um recurso responsável ainda.
Os post-its são estruturados da seguinte forma:
A grande mudança aqui é o preenchimento da data em que cada atividade muda de status, ou seja, a data de quando ela entra em TODO, DOING e DONE. Assim conseguimos perceber melhor quanto tempo cada uma dura, e se atividades "rosas" estão afetando o planejamento das outras. Notem que temos as seguintes situações:
Amarelo: atividades planejadas.
Rosa: atividades ad-hoc (sob-demanda), onde "quem?" identifica a pessoa que fez a solicitação.
Azul: atividades "externas", ou seja, que envolvem recursos de fora da equipe de desenvolvimento. Por exemplo: compra de equipamentos, reunião com fornecedor, etc.
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Voltando à reunião, após apresentar estas mudanças (para formalizá-las), apresentei uma série de métricas que foram geradas com base nas atividades que tínhamos até então. Procurei apenas passar pra eles a idéia de como estas métricas podem ser interpretadas futuramente, não me atendo muito nelas (ninguém gosta de ver tabelas e tabelas com números e mais números), usando isso como "link" para reforçar a necessidade de termos datas para agregar valor a estas métricas. Por exemplo, no caso da métrica "Atividades por recursos", tivemos recursos que tiveram 8 atividades e recursos que tiveram 3 atividades. De forma analítica, poderíamos dizer que o cara que fez 3 atividades em duas semanas, esteve sub-carregado. Mas e se foram 3 atividades longas ao invés de 8 curtas? Reforcei ai também a necessidade de quebrarmos essas 3 atividades também.
Em seguida, apresentei conclusões sobre cada um dos ciclos. Nas conclusões, analisei questões como quais foram os impedimentos, quais eram os objetivos do ciclo e se foram atendidos, quais foram as atividades que ficaram pendentes, pontos positivos/negativos do ciclo, além de questões mais pontuais.
Fizemos ainda uma avaliação do mês como um todo. Aí eu tratei de apresentar as MINHAS conclusões e em seguida ouvir as conclusões dos demais. A idéia é tentar ver se tivemos a mesma visão e, caso contrário, quais foram as diferenças. Esse seria o momento "lava-roupa", mas infelizmente ficou preso ao domínio da equipe de desenvolvimento.
Então fizemos o que eu pretendo fazer todo o mês: trouxe um tema para discutirmos (na verdade, é mais uma reflexão). Desta vez, trouxe a questão TEMPO. Apresentei um vídeo chamado "Mas eu não tenho tempo", onde mostra um empregado que tem uma apresentação para entregar no fim do dia, mas passa o dia todo torrando o tempo com emails, telefone, correspondencia, conversa, qual a cor do seu desktop, etc. é um vídeo divertido, inclusive.
Estava aprensivo para ver a reação da equipe diante de uma situação como essa, parecendo uma aula. Mas acho que foi bacana. Quis mostrar isso como algo que acontece em casa, no trabalho, na faculdade... a má administração do nosso tempo.
No fim, tivemos nossa confraternização... salgadinhos e refrigerante. Aí o assunto trabalho dá espaço para qualquer outra coisa.
Acho que a reunião teve um resultado satisfatório, para uma primeira vez. Não foi como eu planejava, mas acredito que consegui ao menos passar a idéia de como funcionará. Não quero tornar isso algo massante, mas quero que seja um momento para refletir e discutir a empresa. O molde foi feito... vamos ver se consigo tornar mais redondo, com o tempo.
Lições aprendidas da reunião:
a) Apresentações em PPT devem ser curtas. Eu foquei nisso logo de cara. Pouco texto, preferir gráficos à tabelas, figuras sempre são úteis.
b) Interatividade ajuda a manter a atenção. Em diversos momentos eu pretendo parar a apresentação e discutir com a equipe. Por exemplo, os pontos negativos/positivos foram feitos durante a apresentação.
c) Usar e abusar de vídeos, charges e tirinhas. Usei o filme e no meio da apresentação sempre tinha uma tirinha do Dilbert relacionada ao assunto.
d) Planejar esta reunião o mais cedo possível e mostrar a importância dela. A presença da diretoria reforça o caráter de importância da reunião.
e) Lavar a roupa, mas com moderação. Não dá pra sair reclamando de tudo e de todos, sem base ou respeito, correto?
Enfim, amigos. Fica a sugestão para quem quiser fazer algo do tipo. Pensem nesse tipo de reunião como uma forma de tornar a empresa mais comunicativa e agradável. Todos saberão o que os outros pensam e saberão que podem ter opiniões.
Em empresas pequenas este tipo de coisa é bastante legal de fazer.
E você, já teve uma situação parecida?
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