Atualização...

Caríssimos,

estou um pouco desatualizado devido a uma proposta que recebi de emprego :) Estou estudando-a com muito carinho buscando alinhar com todas as necessidades.

Amanhã quero postar para vocês algumas passagens e informações extraidas de currículos que eu recebi para uma vaga no meu trabalho atual. É legal para refletirmos sobre coisas que a gente as vezes nem percebe que coloca no curriculo. Mas lógico que isso depende para cada pessoa... alguém pode pegar o meu e dizer "Que informação inútil isso!" hehehe

Mas amanhã expresso aqui.

CSM em Porto Alegre (Outubro e Novembro)

Gaúchos, meus conterrâneos.

Haverá o curso de Certified Scrum Master em outubro e novembro em Porto Alegre. É o momento para nos encontrarmos e aprendermos mais sobre o assunto.

Além disso, está se tentando organizar um AGILE DAY também. Tomara!

CSM - Caelum (Alexandre Magno)

Prepare-se para Metodologia Ágil com Scum!

Turma em Porto Alegre 13 e 14 de outubro

O treinamento de CSM- Certified ScrumMaster você terá experiências com Hands-on usando Scrum, aprenderá aplicar a metodologia Scrum se tornará Certified ScrumMaster oficial, credenciamento por um ano como membro da Scrum Alliance, acesso a um material exclusivo aos CSMs, usando material em português, experiências reais do dia-a-dia.

Você irá aprender

• A utilização prática de Scrum;
• A essência de como conduzir um projeto da forma correta;
• Como criar um Product Backlog;
• Porque um Gerente de Projetos não pode simplesmente gerenciar cronogramas;
• Como liderar times experientes e novatos;
• Como escalar Scrum em projetos multi-sites com times com milhares de participantes envolvidos;
• Dicas de como conduzir a aplicação de Scrum na sua empresa;

Ciclo de vida de um projeto usando Scrum

Carga Horária: 16 horas aula

Pré-requisitos: participação no processo de desenvolvimento de um projeto, não há necessidade de já ter gerenciado um projeto anteriormente.

Sobre o instrutor

Alexandre Magno é líder de projetos de software onde utiliza principalmente metodologias e processos ágeis. Atua na área de software há mais de 15 anos, já tendo participado de projetos de variadas dimensões de lead time, escopo e investimento. Foi o primeiro, e atualmente o único, Certified Scrum Trainer da América Latina, possuindo ainda certificações dos fornecedores IBM e Borland, e dos grupos OMG e PMI. Magno é o fundador do grupo Scrum-Brasil e atualmente é responsável pela área de Agile da Caelum.

Investimento: R$ 1.990,00 em 4 vezes sem juros ou à vista com 10% de desconto. (Descontos especiais para grupos)

Consulte-nos!!

http://www.caelum.com.br

-------------------------------------------------------------

CSM - Teamware (Juan Bernabó)

O Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum precisa de um Scrum Master que possua os conhecimentos e habilidades necessárias para auxiliar no sucesso da equipe. Variantes de Scrum tem sido amplamente adotadas com muito sucesso em projetos no mundo inteiro por empresas como Fuji-Xerox, Cannon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox e Hewlett Packard. Neste workshop ensinaremos como implementar Scrum, como ser um Scrum Master e como lidar com seus clientes e a sua organização. Gerenciamento de projetos ágeis é tão radicalmente diferente de gerenciamento de projetos tradicionais, como os processos ágeis são diferentes das metodologias tradicionais. Ao invés de planejar, instruir e direcionar, o gerente de projetos ágeis lidera. Esta pessoa é chamada de Scrum Master. O Scrum é utilizado atualmente como fundamento para os mais importantes frameworks de processos de desenvolvimento de software do mercado. Ele é a base da disciplina de gestão de projetos da instãncia open source do RUP, o OpenUP. É também utilizado como base da gestão de projetos do processo da Microsoft, o MSF Agile. Os participantes aceitos aprendem como se tornar um Scrum Master e como fazer uma equipe de desenvolvimento, um projeto ou uma organização ser ágil e ter sucesso. Exercícios, estudos de caso, e exemplos são usados para entender como ser um Scrum Master. Objetivos Cada individuo será treinado para ser capaz de assumir as seguintes responsabilidades: Remover as barreiras entre o desenvolvimento e o cliente, para que o cliente dirija o desenvolvimento. Ensinar o cliente como maximizar o ROI e alcançar os seus objetivos através de Scrum. Melhorar a vida da equipe de desenvolvimento através da liberação da criatividade e o fortalecimento. Melhorar a produtividade da equipe de desenvolvimento de todas as formas possíveis Melhorar as práticas de engenharia e suas ferramentas, para que todo incremento de funcionalidades seja potencialmente entregável. Metodologia de Treinamento Usaremos muitos exercícios durante o treinamento. Depois do treinamento não somente você entenderá Scrum, como sentirá a diferença. Este treinamento oferecerá o sentimento do Scrum em si mesmo. O primeiro dia é dedicado ao porquê e à Filosofia do Scrum. Durante o segundo dia cobriremos as ferramentas e o Como do Scrum. Usando estórias, estudos de caso e experiências ensinaremos a metodologia Scrum e como aplicá-la para ser um gerente de projetos ágeis, um Scrum Master. Graduação Na graduação, ao término de um treinamento de sucesso, cada participante recebe uma licença e uma cópia da metodologia Scrum, materiais de treinamento de Scrum e software de gestão de projetos com Scrum. Também, Certified Scrum Masters são autorizados a participar no desenvolvimento "aberto" da metodologia e do software, assegurando o crescimento do corpo de conhecimento a partir de um grupo competente e qualificado de profissionais certificados. Participantes que tenham sido treinados com sucesso tambem serão adicionados na lista de Certified Scrum Master em www.ScrumAlliance.org. AGENDA Fundamentos de agilidade e Scrum, executando projetos com Scrum, planejando e escalando projetos Scrum, desenvolvimento offshore usando Scrum, orçando contratos de preço e data fixos, assegurando as práticas de engenharia. O que é Scrum? Porque Scrum funciona O que é a arte do possivel? O que é o fluxo do Scrum? O que significa desenvolvimento iterativo e incremental? O jogo Scrum 59 Planejamento e estimativas ágeis Retrospectivas de Sprints Como implementar Scrum a partir de uma posição sem poder A diferença entre planejamento e uma reunião de planejamento Planejamento estrategico e planejamento tático A reunião do Scrum e como trabalhar com uma lista de tarefas O jogo da Velocidade - planejando e fazendo em ação Escalando Scrum Onde e Quando? Dias 17 e 18 Novembro de 2008 As classes iniciam as 8:30 com o registro No primeiro dia a aula termina às 18:00 e no segundo dia às 17:30 Coffe-break Materiais do curso Toda a metodologia e materiais de treinamento serão disponibilizados. Uma licença individual para o uso destes materiais será fornecida aos participantes que completarem o programa de certificação com sucesso. Os materiais estão em inglês e são atualizadas a cada treinamento. O material é melhorado usando mais slides, videos e fotos caso o treinador creia que seja útil durante a aula. Certificação A certificação como um Scrum Master significa que alguem que implementou e provou ser capaz de usar Scrum em diferentes contextos treinou você. Ele experimentou Scrum no mundo real e tem a confiança de Ken Schwaber como alguém capaz de oferecer este conhecimento aos seus alunos. Investimento O investimento para este workshop e a certificação é de R$ 2300,00. Inclui todos os materiais, licenças, certificação, materiais de treinamento, coffe-breaks. Ver formas de pagamento no formulário de inscrição Maiores informações envie suas duvidas e informações de contato para eventos@teamware.com.br Informações sujeitas a mudança sem previo aviso Formulário de Inscrição
Data & Hora:	Monday, 17 November 2008, 8:30 — Tuesday, 18 November 2008, 18:00
Local:	Porto Alegre,
Prazo para Registos:	16 de November de 2008

Uma grande decepção

Eu sou daqueles que me sinto um idiota quando noto que alguma convicção minha vai por água abaixo. Principalmente com relação à pessoas.

Lembro que no meu último semestre da faculdade, enquanto fazia o meu trabalho de conclusão, estava fazendo apenas uma disciplina. E o professor da disciplina era daqueles professores que encantavam na aula: falava muito bem, dominava o assunto como ninguém, trazia situações e cases de empresas, etc. Mais ou menos o perfil de um professor de MBA, como estou tendo hoje.

O professor era tão bom que decidimos, em unanimidade, que ele seria o paraninfo da nossa turma que iria se formar. E foi, de fato.

Após a faculdade, procurei de alguma forma manter contato com ele. Lembro de ter tentado organizar uma palestra dele, sobre segurança na internet, para um evento que tentei organizar, online. Ele se mostrou bastante solícito e aceitou, mas infelizmente o evento acabou não saíndo.

Sempre vi nele o tipo de profissional que vale quanto pesa. Não digo que foi um modelo que eu segui, mas era um profissional que eu admirava.

Ele então se tornou presidente de uma grande organização estatal aqui no RS. E foi então que a minha convicção começou a ruir. Começou a ter o seu nome envolvido em escândalos... o último, publicado na Veja desta semana. Um colega do MBA que o conhece há algum tempo, afirmou que infelizmente isso tem tudo para ser verdade, devido ao seu comportamento anterior a este cargo.

E aí? Como se sentir vendo que aquele profissional que a gente admira age na verdade como alguém sem ética e responsabilidade?

Eu atualmente estou me sentindo um pouco como um idiota. Como se tivesse sido enganado... a mesma situação que todos nós sentimos quando elegemos e acreditamos em políticos e eles nos racham a cara. O problema foi descobrir que alguém tão perto é assim.

Uma pena. De verdade.

Posicionamento... você sabe qual é o seu?

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Estávamos discutindo numa das aulas de marketing no MBA sobre um assunto que está diretamente ligado ao nosso marketing pessoal: posicionamento.

O assunto iniciou com o conceito de posicionamento, no Marketing tradicional, ou seja, como as empresas querem ser vistas pelos seus clientes. Foram demonstrados alguns exemplos de marcas e tínhamos que falar a primeira coisa que viesse na cabeça. Exemplo:

Brastemp: Qualidade, "Não é uma Brastemp"

CCE: Tecnologia ruim, equipamento popular

Mastercard: "Não tem preço"

FEDEX: Agilidade, qualidade, "Wilson e Náufrago"

Então começamos a discutir sobre o posicionamento na nossa vida profissional. E isso está ligado diretamente a como as pessoas nos vêem. Se você lembrar da janela de Johari, conceito de feedback, seria o quadrante "como os outros nos vêem / desconhecido para nós". Você já parou para pensar nisso?

Quando alguém menciona o seu nome, para alguma atividade, como os outros reagem? Pense na situação a seguir: seus chefes estão discutindo sobre sua nova alocação e um deles o sugere para um projeto novo e desafiador. Qual seria a reação do outro chefe?

Pois esta reação é exatamente o nosso posicionamento. E mudá-la é uma tarefa que depende exclusivamente da gente. Ou vocês acham que uma "CCE" não luta com todas as forças para fugir do esteriótipo que recebeu?

Agora numa coisa nós todos temos que concordar. Pior do que ter um posicionamento negativo é simplesmente NÃO TER um posicionamento. Já pensou se quando comentam sobre seu nome, ninguém consegue classificá-lo? "O Flávio? Ahmm... pois é."

Uma boa coisa para pensarmos para essa semana.

Um abraço!

Propaganda

Coordenador de Projetos (pleno)
Requisitos: Ter atuado como Coordenador no mínimo em dois projetos. Conhecimento de Gerenciamento de Projetos, Coordenação de Equipes, Framework (Struts , Axis), Servidores de Aplicação (Websphere), conhecimento de SOA, conhecimento de Portais, Padrões de Projetos e boas práticas de JAVA (MVC,Conceito de Camadas), Redes, Orientação a Objetos,Metodologias ágeis, SQL ou PL/SQL, Sistemas De versionamento Subversion e CVS. Inglês Fluente. Ensino Superior Completo , desejável Pós-Graduação. Remuneração a combinar

Faltou um "Desejável ser parente de Deus". Mas o mais divertido é saber tudo isso e "remuneração a combinar". Sabemos o que isso significa né? hehe

Negociação de salário

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

EDITADO: Estou mudando a minha forma de expressar os valores, pois houve muita confusão (que idéia absurda a minha fórmula). Parece que eu aceitei redução salarial hehe OBS: Nosso salário anterior era bem inferior ao mercado, então os aumentos não são abusivos, pode acreditar.

Hoje tive um dia tenso e importante. O dia da negociação do meu salário. Esse é um dos momentos mais complicados no mundo corporativo. É difícil imaginar que todos entrem na reunião tranquilos de suas posições. O atrito sempre vai ocorrer, embora no meu caso o atrito tenha sido bem pouco.

Anteriormente a reunião, eu e o meu colega havíamos combinado nossa posição. Usei algumas técnicas de negociação para isso.

QUEREMOS: 94% de aumento por 8 horas (X+3)

NOSSO OBJETIVO É: 66% por 8 horas (X)

ACEITAMOS: 55% por 6 horas (X-1)

ACEITAMOS: 38% por 4 horas (X-2)

CAIMOS FORA: 27% ou menos (X-3)

O que isso significa?

"Queremos" indica o valor que iremos começar a reunião. É aquele valor que indica nossa aspiração futura, mas sabemos que será difícil de atingir. "Nosso objetivo" indica o valor com o qual iremos fincar nossa posição. Iremos lutar MUITO para conseguir isso. "Aceitamos" indica aqueles valores um pouco abaixo, que a gente até aceita, mas deixamos claro que não ficamos satisfeitos ou que merecíamos mais. "Caimos fora" são os valores que a gente nem considera... já que a própria empresa está nos desvalorizando.

Eu e o meu colega nos armamos com alguns dados interessantes. Se você quiser, pode baixar na seção de downloads do site as médias salariais de gerentes de projetos e de profissionais de TI (esse último, eu confesso que está bem inflacionado!). Além disso, nos preparamos levantando questões como a nossa formação, nosso tempo de casa e resultados no período, projetos, etc.

Depois, analisamos quais seriam as situações que enfrentaríamos. Sempre consideramos o caso ruim, onde eles ofereceriam 38% por 8 horas. Nossa meta seria tentar chegar o mais próximo do nosso objetivo, que era 66% por 8 horas. Caso não houvesse acordo, iríamos trabalhar na segunda variável, as horas de trabalho.

Então, fomos convocados pelos diretores. Na planilha que enviamos para eles, o valor que sugerimos para nós era de 94% por 8 horas ("queremos"). A idéia era realmente mostrar e justificar as nossas expectativas, que era um valor aderente ao mercado.

Eles nos chamaram. Ao entrarmos na sala, notei que os três diretores estavam meio desconfortáveis... um olhava para o celular, outro mexia as mãos e o outro estava bem irriquieto. Era um sinal de que nosso 94% não seria o oferecido... a dúvida era, qual será o valor então?

Começamos a reunião com os diretores fazendo aquela milonga de "vocês são muito importantes, por isso a reunião é delicada, queremos mantê-los, não é que não vamos valorizá-los... achamos que vocês merecem aquilo que pediram... bla bla bla". Discutimos sobre questões mais macro por alguns minutos... inclusive sobre equipes que comporão o projeto. Discutimos como funcionarão as atividades... enfim, um legítimo balão para justificar valores.

E então, o valor. E eles deram mais uma enrolada e falaram:

"Bem, na atual situação, como temos uma verba de projeto que deverá compor boa parte do RH, o valor que conseguimos chegar para vocês foi de 66% por 8 horas."

Sim, exatamente o LIMIAR INFERIOR do nosso "aceitamos", com a diferença na carga horária (maior do que prevíamos). Na hora já demonstramos um pouco de descontentamento. Comentamos sobre mercado, responsabilidades... mas infelizmente não entramos na questão de formação/experiência (acho que teria sido interessante).

Eles então vieram com a idéia desse valor ir aumentando conforme a produtividade. Foi uma deixa legal para mim.

Fiz a simples questão: "Ok, mas o que vocês consideram produtividade? Como isso vai ser medido? Vai funcionar para a empresa e para o grupo?".

E então dai todos opinaram e deram suas posições, mas claramente NINGUÉM soube responder isso. Eu citei então que até mesmo empresas como AMBEV e GERDAU, que são enormes multinacionais, tem algumas dificuldades para definir indices de produtividade. Além disso, comentei de um projeto em que eu e o meu colega estávamos. Eu e ele saimos de um cliente e no dia seguinte passamos a limpo a reunião, discutimos a proposta e... nada. Só depois de UM MÊS é que os diretores solicitaram o nosso documento para fazer uma proposta ao cliente. Ou seja, como avaliar uma produtividade se o gargalo será sempre da (des)organização da empresa?

O meu colega então resolveu participar falando diretamente sobre os valores. Perguntou se a proposta era final ou se iríamos negociar. E eles falaram que não havia como negociar... aquele valor era o final. Aqui foi um dos momentos mais difíceis da reunião. Havíamos combinado que fincaríamos o pé para tentar subir o salário. Só que acabamos descobrindo que a oferta inicial deles seria de 27%!!!!!! Então eles subiram para 38% pouco antes da reunião. Por MUITA sorte deles, eles não ofereceram esse 27%, pois senão também seria inegociável para nós... iríamos cair fora, com certeza.

O meu colega esperava que eu ficasse ao lado dele para negociar um aumento. Só que para mim, havia ficado bastante claro que eles não aumentariam. Nós iríamos brigar pelo aumento, mas nunca chegaríamos em 66%. Na minha opinião a gente passaria de 38% para 40% ou 42%. E sinceramente, eu não acho que valeria criar um atrito por tão pouco.

Como eles comentaram que a idéia é de que a cada 6 meses / 1 ano ocorra um reajuste, eu assumi para mim o seguinte: dentro de 6 meses irei solicitar o reajuste. E isso que me guiará nas decisões futuras.

Eu resolvi então adequar a proposta ao mais próximo do nosso limiar. 38% por 8h era inviável. Então comentei que nossa proposta seria de 38% por 6h (no início, seria 4h, mas obviamente, nas circunstâncias apresentadas, isso não aconteceria). Foi um momento de desconforto para os diretores, agora... eles ficaram se entreolhando, conversaram um pouco... e aceitaram.

Logo, acabamos fechando por 38% por 6 horas. Só que na minha visão, dentro de 6 meses eu estarei batendo na porta deles, solicitando um reajuste para 66%. E daí sim serei bastante exigente.

Algumas coisas que foram ditas na reunião pelos diretores e que valem a pena serem registrados aqui. Obs: eu não lembro se cheguei a falar alguma coisa que me arrependi... acho que me arrependi de não ter replicado alguma das frases abaixo.

a) "Vocês tem que lembrar que também existem muitas pessoas que tem muito mais experiência que vocês e que estão ganhando mais, no mercado".

RESP: EU NÃO RESPONDI ESSA!!! Nossa, como eu me arrependo. MUITO. A resposta seria simples: Como é?? Eu sinceramente não conheço NINGUÉM em TI do nosso nível que esteja ganhando menos. NINGUÉM. A nossa proposta objetivo era simplesmente a média do mercado. O que eles nos ofereceram era MUITO INFERIOR. Mas aceitamos por motivos alheios, além da redução da carga horária. Ah sim, e por favor... eu também conheço muita gente que está trabalhando de graça. Isso é parâmetro? Numa reunião de TI usar essa frase é dar cinco tiros no pé. E EU NÃO APROVEITEI!!!!

b) "A produtividade não pode ser medida por projetos finalizados. Senão vai gerar conflito... o Flavio vai querer saber porque o colega dele tem mais projetos, ou vice-versa".

RESP: Droga, outra que eu não respondi. Essa foi dita até de forma "inocente", assim por dizer. Pois não é nada que iria ocorrer. Só que, como assim "conflito"? Poxa, eu me senti comparado com uma criança mimada brigando com o irmão por um brinquedo. Mas ok, essa até não me arrependo pois não influenciaria em nada.

c) "O valor de X+3 que vocês querem, se conseguirmos alavancar a empresa, vocês poderão estar recebendo ao final do projeto, daqui 3 anos".

RESP: Opa, essa eu me arrependi também! A resposta é bem fácil também. Senhores, dentro de três anos eu espero estar ganhando 122%!

Enfim... fazendo um balanço da reunião, acredito que não conseguiria definir como ganha-ganha, perde-ganha, ganha-perde. Foi um empate com ligeira vantagem para eles. Só que com a diferença de que dentro de 6 meses iremos bater na porta deles. Para chegar em 66%. E daí seremos incisivos.

Eu considero que fui tranquilo. Estava mais tranquilo do que eu imaginei. Talvez por estar ciente da minha posição e também ver que o nervosismo era DELES e não nosso.

Espero que essa minha pequena história de negociação de salário possa dar uma luz para meus leitores que possam vir a passar por essa situação.

O que eu posso dar como dicas finais são:

1) Tente definir uma estrutura similar aquela que eu descrevi. Queremos, objetivo, aceito e caio fora. Isso vai ajudar vocês a se balisarem nas suas decisões.

2) Procure levantar dados do mercado e dados concretos sobre suas contribuições. Vale número de projetos, resultados alcançados, tempo de casa, habilidades, etc.

3) Com base no cenários do item 1 levante cenários. "Se eles oferecerem isso, o que faço? O que apresento? Como argumento?". Defina principalmente como agirá para os casos terríveis, como eles te oferecerem o "caio fora".

4) Tente de toda a maneira embasar a posição do valor "objetivo". Mas comece sempre citando o valor "queremos/quero". Se você começar direto pelo "objetivo", você corre o risco do seu chefe achar que você está dando o valor máximo e daí nunca vai chegar nele. Use o "queremos/quero" como base de que você merece. E tente ser difícil para aceitar o objetivo. E dai aqui sim, seja bem incisivo. Só baixe disso, se conseguir outras vantagens (como no meu caso, carga horária).

5) Se por ventura o seu chefe chutar o limiar baixo, e disser que é inegociável, daí você poderá tentar arriscar o item 4 ou então negociar somente benefícios e perspectivas. "Ok, aceito temporariamente. Mas dentro de 3/6 meses quero negociar".

6) Seja sempre honesto e transparente. Argumente e questione. A reunião ideal é que seja um GANHA-GANHA, com todos saindo da reunião com a sensação de que estão satisfeitos.

7) E nunca, mas NUNCA leve a reunião para o lado emocional. NUNCA! Evite a todo o custo usar frases como "eu estou me esforçando muito aqui dentro" e afins. Você perde toda a credibilidade... esse foi uma das primeiras coisas que eu e o meu colega cortamos fora da nossa pauta: nada de emocional.

Eu não sou um especialista no assunto, mas com base no que li e que vivenciei hoje, principalmente, posso deixar essas dicas para vocês.

Espero que gostem.

Um grande abraço

Efeito globalização

A globalização tem efeitos engraçados nas nossas vidas.

O caso do meu cunhado: ele trabalha em uma consultoria multinacional. Passou a segunda-feira INTEIRA sem poder trabalhar. Motivo: a sede da empresa que gerencia todas as contas de emails e intranet, nos EUA, foi afetada por um desses furacões que ocorreram lá. Caiu todas as conexões e como eles usam muito o webmail, ficaram sem internet!!

Absurdo isso, não? Agora vem a pergunta... será que isso foi levantado na questão de "riscos"?

Agora a outra pergunta: será que VOCÊ levantaria essa situação como um risco?? hehehe

Abraços!

Renault x GM

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Carlos Bichara Ghosn é um dos grandes executivos e líderes mundiais. Ele foi o responsável pela milagrosa ação para salvar a Nissan, intitulada NISSAN 180. Hoje é presidente da Renault.

Durante uma aula do MBA, discutíamos sobre tomadas de decisão de executivos. O professor comentou que o Carlos BG costuma tomar decisões em minutos. Uma equipe vem sugerir um novo modelo e ele apenas aprova ou não.

Daí uma colega perguntou:

- Professor, por que a GM demorou tanto para entrar no mercado de utilitários?

E ele respondeu:

- A Renault trabalha na forma que citamos. O Carlos BG aprova ou não as decisões em 5 minutos, no máximo com base em várias informações de qualidade (e também por estar cercado de pessoas exemplares). A GM, cada sugestão como a inclusão de um novo modelo, passa por uma comissão de avaliação, tem um vasto estudo, etc.

Para pensar... :)

-----------------

EDITADO: uma entrevista (em inglês) com o Carlos BG

"15 anos de casa..." e outros chavões dos chefes..

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Na sexta-feira eu e o meu colega tivemos uma reunião bem informal com o meu chefe. Estávamos discutindo sobre o novo projeto que entrou (e que o pagamento já foi feito). Discutimos sobre a equipe, perfil, valores (salários da equipe e nosso), etc. Sem se aprofundar muito, bem informal mesmo. Tanto que em seguida já estávamos falando de outros assuntos.

O que me chamou a atenção foi que por diversas vezes o meu chefe utilizou a expressão "Olha, eu tenho 15 anos de casa", também variando para "15 anos de janela" ou "15 anos vendo isso acontecer". Isso me chamou a atenção mais ainda quando ele brincou sobre as reuniões que eu estava organizando (usando o SCRUM). "Me assusto só de ver aquele monte de papel que tu usa!", foi um dos comentários.

Felizmente eu tenho a certeza que em pouco tempo ele vai começar a entender o motivo da papelada. É aquele conceito do "always visible", ou seja, escrevemos user stories em papel, criamos a taskboard física e tudo mais, exatamente pela simplicidade de acessar os dados e informações. Nada melhor do que ter tudo isso fisicamente presente ao lado da equipe. E daí fica aquela questão: valeria a pena passar tudo para o computador, e depender de que o time veja isso diariamente? Eu tenho dúvidas que isso aconteceria ("pelos meus 4 anos de casa" hehe).

Voltando a essa frase, eu comecei a pensar quantas pessoas devem possuir chefes que realmente pensam e agem dessa forma.

Eu tenho xx anos de casa, portanto...

... sei que isso não irá funcionar!
... não sei para que manter essa mudança!
... conheço todos os processos!
... acho que as coisas funcionam da forma que estão!

E assim vai.

Será isso arrogância? Auto-suficiência? Resistência à mudança? Acho que depende de chefe para chefe. O meu eu acredito que não seja nenhum desses, mas ele costuma utilizar outra frase que me deixa realmente LOUCO nas reuniões.

"Para desenvolver esse [sistema/banco de dados/tarefa/etc] eu acho que uma semana está mais do que bom".

O pior é que ele costuma falar que "Nos meus pequenos conhecimentos de banco de dados..." e dai depois termina com um "acho que o desenvolvimento dele é simples e demora 3-5 dias".

Enfim, chefe que é chefe vive de chavões. O grande problema é quando ele leva isso tudo a sério demais. E quando nós, os gerentes e colaboradores, somos efetivamente cobrados devido a esses chavões...

Rápido resumo da semana

Pois então, essa semana foi bastante corrida, vou resumi-la aqui em poucas frases:

+ O meu chefe (aquele do email ... ), não é que ele colocou os pingos nos i's para os outros diretores? Falou da necessidade real de marcarmos uma reunião para discutir equipe, comunicação, motivação, etc. EXCELENTE!

+ O meu projeto atual está recebendo muitos elogios por estar totalmente nos trilhos. E isso não significa "controle" mas sim que o projeto está agradando aos diretores E principalmente ao cliente! E eles me vêem bastante motivado no projeto, o que passa uma sensação de que tudo está muito bem. E atualmente está! :)

+ O nosso projeto de pesquisa foi aprovado!! A verba acabou de ser depositada. Aleluiaaa! Agora poderemos montar uma equipe de verdade!

+ No meu MBA estou tendo aula de Marketing de Negócios com um excelente professor. Marketing por si só já é interessantíssimo. Quando o professor ainda é ótimo e traz cases sensacionais, a aula me faz sair de casa às 19h numa noite chuvosa e com transito transtornado, para ir até o MBA e assistí-la.

+ Meu home-theater chegou!!! :) Agora finalmente terei mais vontade para assistir a filmes na televisão!!

Enfim. Tudo está legal! Tão legal que dá até medo do que vem pela frente.......... hehehe

Abraços!

Enferrujado!

Eita, hoje eu vi como estou enferrujado!

Resolvi pegar o meu projeto atual e transformar todas as funcionalidades em user stories. Quando comecei a explicar para os meus dois colaboradores, eu comecei a ver como eu estava bem enferrujado devido a mais de três meses sem praticar.

O resultado foi a discussão de detalhes excessivos em alguns casos! Detalhes técnicos!!!! E no início do projeto!!!!

Quando me dei por conta, já havíamos perdido boa parte da reunião e então continuei apenas tentando listar e quebrar as funcionalidades em estórias. Deixei o detalhamento de lado. Ainda bem!

Não adianta, as técnicas de agile acabam sendo como tênis: se não praticar, a gente acaba ATÉ jogando... mas bem meia-boca! :)

Anyway, hoje recebi a notícia de que nosso projeto de pesquisa teve a parte financeira aprovada!! Ou seja, poderei começar a pensar na equipe definitiva! Aleluia!

Ah sim, essa semana vou começar a planejar a adaptação do Zoho Projects para SCRUM. Vai ser uma coisa bem adaptada, mas vai dar certo, pelo menos na teoria!

Abraços!

Situações... você se identifica com alguma?

Situação 1

A sua diretoria acerta um projeto com um cliente e então o aloca para "gerenciar" o projeto. Você acaba trabalhando com uma equipe que não é a mais indicada para o projeto e o resultado é uma sucessão de bugs no sistema. O cliente começa a ficar descontente. Porém, ao invés de resolver as pendengas com quem acertou diretamente com ele (a diretoria), o cliente desconta no gerente! Liga a toda hora para reclamar, esbravejar, etc. O gerente acaba recebendo a culpa por um projeto já fadado à morte.

Situação 2

A diretoria então "aprendeu" com esse "erro" acima. Agora, isola o gerente do cliente. Qualquer dúvida técnica é para perguntar diretamente para os diretores. Eles entrarão em contato com o cliente (assim que puderem) e questionarão a dúvida repassada. Se for necessário um outro esclarecimento, todo o processo é refeito. Esse processo, aliás, que poderia ser resolvido em menos de uma hora, acaba levando uma tarde, um dia, uma semana... mas tudo para proteger o gerente.

Situação 3

A diretoria deixa um assunto estourar no prazo. Então passa a bola para os gerentes. "Vocês podem pegar o equipamento no cliente, já que eles não estão mais usando, até amanhã de manhã no máximo? Vamos precisar para apresentar outro projeto". Ok. Vamos até o cliente - cujo projeto em que envolvia os equipamentos foi fracassado - e tentamos retirar o equipamento. Os responsáveis dizem que não foi avisado nada de retirada e que sem ter o aval do diretor deles, não podem fazer nada. Os gerentes ficam de mão atadas, novamente.

Situação 4

A diretoria deixa outro projeto estourar no prazo. Então aloca um gerente e uma equipe para um projeto, de uma hora para a outra. Passam as informações do projeto em uma hora de reunião e esperam o projeto pronto em, no máximo, UMA SEMANA. Qualquer tentativa de analisar mais a fundo o projeto é vista como desnecessária. "Vocês já tem as informações que precisam". A equipe enlouquece e dois abandonam o barco por não concordar com a situação. O gerente acaba sendo desenvolvedor, analista, DBA, testador e, se sobrar um tempinho, até gerente!

Situação 5

A diretoria reconhece que os processos e projetos estão mal-conduzidos e que muito é por culpa deles. Eles afirmam que isso não pode mais acontecer e cobram-se, uns dos outros. Entendem que os gerentes estão fazendo o possível para resolver os problemas dos projetos. Se comprometem em mudar a situação, principalmente quando a coisa começa a doer no pior lugar de todos (no bolso). Infelizmente, essa situação 5 acaba acontencendo normalmente ANTES das situações 1, 2, 3 e 4. Ou seja, a aclamada mudança não ocorre.

Conclusão

Se você, caro leitor, já vivenciou situações parecidas deve saber que muitas vezes nossos superiores acabam se esforçando para complicar mais do que apoiar. A pergunta mais difícil a ser respondida (talvez tanto quanto "De onde viemos e para onde vamos?") é:

Como mudar essa mentalidade e cultura?

Recomendaria ao PMI a inclusão de mais uma área de conhecimento. LIDANDO COM OS CHEFES.

Protótipo e o cliente

Uma das coisas mais discutidas no mundo da TI é a utilização ou não de protótipos para apresentar ao cliente. Eu particularmente sou contra. O motivo é simples: clientes, em TI, tem expectativas altas! Se a gente apresenta algo que não condiz com a realidade, podemos ter situações como as que eu cito abaixo:

Situação 1

Desenvolvedor: Queremos mostrar para vocês o que estamos pensando sobre o sistema para vocês. Aqui a gente tem a tela de cadastros... mas ela não está funcionando...

Cliente: Como assim???

Desenvolvedor: É que nós achamos que não seria interessante implementar agora.

Cliente: Hmmmmmmmmm...

Situação 2

Desenvolvedor: Teste o sistema de navegação do site, por favor.

Cliente: Claro! Poxa, tá bem bonito. Vou clicar aqui e... ué. Nada aconteceu!

Desenvolvedor: Ah sim, é que... bem, isso é um esqueleto do sistema, só para avaliação da interface.

Cliente: Hmmmmmmmmmmmmmmmmmmm...


Quem nunca passou por isso? É normal! E mesmo assim a gente continua trabalhando com protótipos. Hoje, por exemplo, fomos demonstrar o nosso protótipo para o cliente. E tivemos SUCESSO! Eles gostaram bastante do que viram. E era um protótipo.

Dai vão dizer: "Ahh o Flávio tá se contradizendo!". Que nada! Os clientes aprovaram o sistema, mas se tivessemos demonstrado já algo funcional e que gerasse valor a eles, o resultado não seria um "OHHH!" de boca aberta e emocionado?? Com certeza sim. Quando a gente trabalha com protótipos, normalmente estamos nas fases iniciais do projeto. Onde a relação com o cliente ainda não está bem firme. É importante conseguir encantá-lo logo cedo para conquistá-lo. E dessa forma se tivermos futuros problemas tudo poderá ser bem mais facilmente administrado.

Además, o meu projeto não é um projeto ainda. Foi uma "batata quente" que eu recebi para descascar e dar um jeito. Fiz o que eu pude, no curto prazo. E graças às pessoas competentes que estão desenvolvendo ("Hurra!") tivemos algo bem bacana.

O grande e principal problema de um protótipo como o nosso? Todo ele foi "fake". Isto é, iremos aproveitar bem pouco dele. Foi feito numa realidade onde precisávamos cumprir um prazo para apresentar algo pro cliente, e não houve tempo de modelar todo o sistema final. Então fizemos "módulos" para apresentar como cada um funcionaria. Quase sem nenhuma integração entre um e outro.

Ufa! Apesar de tudo valeu. Mas eu já cobrei do cliente, para a próxima reunião, a priorização das funcionalidades por ordem de valor e importância. Assim começaremos a trabalhar de fato no que realmente vale a pena!

E assim acaba mais uma semana.

Um grande abraço e ótimo final de semana pra vocês. Descansem! :)

Revista Época Especial - As 100 melhores empresas para se trabalhar

Se você procura algo legal para ler, sugiro a edição especial da Época, que traz as 100 melhores empresas para se trabalhar.

Uma excelente forma de conhecer as culturas e práticas destas empresas. A revista traz algumas matérias e destaca as melhores práticas de cada uma delas.

Vale a leitura!

Contrastes

Hoje eu vivi dois contrastes ao mesmo tempo.

Enquanto o meu projeto está nos trilhos, com meus dois colaboradores trabalhando com as tecnologias que conhecem e gostam, o meu colega está em apuros.

Ele está fazendo a implantação de um sistema em um cliente de forma "sob demanda", isto é, eles desenvolvem, vão lá, implantam, coletam os bugs, voltam, desenvolvem, implantam... e assim vai.

Só que ele está com dois colaboradores que não tem a menor vontade de trabalhar em rítmo de empresa. Eles querem trabalhar com pesquisa. Então o comprometimento é quase inexistente.

Dai eu pergunto: de quem é a culpa?

Eu me atrevo a dizer que na atual situação, não é de ninguém... mas é de todos. Não é de ninguém pois atualmente o grupo está dependendo do projeto que irá ser aprovado em breve. Esse "em breve" já dura alguns meses, mas a esperança é a última que morre.

É de todos pois foram alocados para o projeto duas pessoas que não queriam trabalhar neste projeto. E também porque toda negociação com o cliente foi horrível... esse processo que está sendo feito para desenvolvimento é muito ruim! É o legítimo "queima-empresa".

Um grupo de pesquisas que tenta trabalhar como empresa vai sofrer sempre com essa crise de identidade, e porque não dizer, de competências.

Valorizando a comunicação!

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Eu não estou me baseando em nenhuma pesquisa da Chaos Report ou afins. Estou falando pelo meu feeling com base no que converso com colegas e também no que leio por aí.

Eu diria sem medo que 90% das causas de falhas em projetos estão diretamente ligadas a comunicação. Eu considero isso como sendo:

- Falta de comunicação entre cliente / equipe
- Falta de definição correta de requisitos
- Falta de comunicação entre diretoria / gerência
- Falta de comunicação entre gerência / equipe
- Falta de comunicação entre equipe / equipe

Ufa, a lista seria grande. Sabendo disso, penso que seja essencial que pessoas que trabalham e lidam com pessoas diariamente invistam no aprimoramento da comunicação. Eu fiz isso este final de semana!

Realizei um curso, aqui em Porto Alegre, de "Dicção, desnibição e oratória", ministrado pela fonoaudióloga Bianca Aydos. Um curso de três dias (sexta à noite, sábado e domingo à tarde). E posso dizer que foi uma das melhores decisões que tive no período!

O curso me possibilitou identificar algumas falhas na comunicação que eu possuo (como falar muito rápido e não articular as palavras corretamente) além de vislumbrar que eu consigo passar (na forma "não-verbal") a mensagem corretamente, seja por gestos, seja pela maneira como eu interajo com os interlocutores.

O bacana da realização de um curso deste é que nossos colegas também estão lá pelo mesmo motivo. Portanto eles acabam nos auxiliando e incentivando para evitarmos os vícios de linguagem ("né", "ããããhm", entre outros) e também a desnibir, já que muitos procuram o curso exatamente pelo pavor que tem em falar em público.

O curso não te deixa 100% melhor, nem poderia prometer isso. A idéia é mostrar que há sim um caminho para a mudança. Aprendemos técnicas, postura, formas de enfatizar a mensagem, maneiras de driblar a ansiedade e a timidez... Se não nos melhora 100%, nos prepara para isso.

O curso foi excelente e recomendo a todos que busquem um curso similar. Agrega MUITO para nossa vida pessoal e profissional.

A foto da turma:


De pé: Leonardo, Renato, Daniela, Jaqueline, Joice, Flávio, Marcos.
Agachadas: Bianca, Luciana e Vanessa.

Enfim, para quem é de Porto Alegre e região, recomendo o curso com a Bianca :)

Um abraço e boa semana.

Relato de um "recém-PMP"

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Este relato eu tirei de uma das listas que eu assino. É do Newton Chaves Krás Borges, que recém virou PMP e contou o seu relato para servir como lição aprendida. Achei tão interessante que resolvi publicá-lo aqui no Blog. O relato foi dado na lista da empresa que ministrou o curso (que eu já fiz), portanto não omiti o nome por achar que a PmTech realmente merece ser citada.

Como todo processo que termina em uma prova trás alguma ansiedade, gostaria de compartilhar a minha experiência com os demais membros do grupo.

Espero assim desmistificar um pouco todo o processo e mostrar, que qualquer um que tenha um plano e esteja comprometido com ele pode obter a certificação PMP sem problemas.

Não tenho a pretensão de criar uma receita, mas sim um relato que sirva de benchmark para outras pessoas.

Quando decidi que queria desenvolver uma carreira como gerente de projetos, fiz um curso sobre a metodologia de gerenciamento de projetos do PMI. No final do mesmo, como estava trabalhando num projeto que me tomava muito tempo, e por que não dizer estava com preguiça de estudar, não quis fazer aprova.

Passados dois anos e meio e agora já com alguma experiência e com algum tempo de sobra para me preparar, decidi obter a certificação PMP, para tanto segui o seguinte roteiro:

1. Associei-me ao PMI e comprei a versão impressa do PMBOK;
2. Comprei o Livro "Certificação PMP" do Armando Monteiro, Editora Brasport;
3. Iniciei uma rotina de estudos de 20h semanais, onde estudava um capítulo do PMBOK (O livrinho difícil de estudar) e o seu correspondente no livro do Armando Monteiro;
4. Finalizado esta etapa, me inscrevi para fazer o curso da PMTech;
5. Durante o curso, segui com a mesma rotina de 20h semanais de estudos. Só que agora eu estudava pela apostila do curso e pelo livro "Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos" da editora Qualitymark;
6. Após o final do curso e depois de terminar a parte teórica dos meus estudos, comecei a fazer os simulados;
7. Fiz três simulados, do programa oferecido pela PMTech, com as seguintes notas: 7,2; 7,24; 7,2 e 8,15;
8. Ao final de cada simulado eu analisava os erros e os acertos, numa espécie de revisão da matéria;
9. Neste ponto eu me dei conta de que a maioria das questões que eu estava errando eram as questões ditas subjetivas: a melhor, a primeira, etc. E o pior era que em algumas vezes eu não concordava com o gabarito;
10. Percebi também que o esforço para melhorar o meu desempenho não valia a pena, uma vez que o negócio era passar na prova e não tirar 10. Afinal já se passavam dois meses de estudos;
11. Marquei a prova e iniciei uma rápida revisão, relendo a apostila do curso e o livro do Armando Monteiro;
12. Fiz um último simulado onde obtive a nota 8 e fui fazer a prova.

Sobre o curso da PMTech:

O curso é muito bom e realmente prepara para a prova de certificação. É incrível como quase todas as questões e assuntos vistos no curso caem na prova da maneira como são abordados no mesmo.

Parabéns pela forma como o curso está estruturado, o material utilizado é muito bom, as aulas são muito interessantes e instrutivas e o programa de simulados é excelente.

Com relação ao programa de simulados, cabe aqui um registro à parte. Ele está bem parecido com a realidade que você irá encontrar no dia da prova, pelo menos para mim eu não vi nenhuma diferença entre a prova real e os simulados, e para dizer a verdade eu achei os simulados mais difíceis do que a prova.

Sobre a prova

A prova não estava difícil, pelo menos a que eu fiz. A maioria das questões tinha um enunciado curto e direto, mesmo as situacionais. As questões "matemáticas" eram simples e exigiam mais o conhecimento em GP do que em cálculos matemáticos.

O tempo não é problema. Durante os simulados eu terminava a prova entre 30 a 40 minutos antes do término, e adotei a estratégia de controlar o tempo utilizando a métrica de 50 questões por hora.

No dia da prova, ao finalizar a questão número 100, eu estava 15 minutos adiantados e parei para ir ao banheiro e tomar um cafezinho, que está disponível na sala ao lado. No final já estava cansado e decidi diminuir o ritmo terminando 20 minutos antes.

Não marquei nenhuma questão para revisão, não vi necessidade, pois ou a resposta estava clara para mim ou ficava em dúvida entre duas opções e já escolhia na hora.

O que mata a pessoa é o número de questões e o tempo da prova. É muito cansativo. O ambiente é bem confortável e o pessoal é bem prestativo, eu fiz a prova em Porto Alegre, mas acredito que todos os sites tenham o mesmo padrão.

Ao terminar a prova você é convidado a preencher uma pesquisa de satisfação, e só ao final da mesma é fornecido o resultado.