Brasil x resto do mundo

Um assunto que costuma gerar situações inusitadas (que vão desde engraçadas até trágicas) geralmente está relacionado à diferença cultural entre dois povos. Hoje durante a aula conversei com alguns colegas a respeito e queria citar alguns aqui. Só por curiosidade e para pensarmos como é cada vez mais importante para nós que vivemos em um mundo globalizado e amanhã poderemos estar negociando com outras culturas.

+ Recentemente, troquei alguns emails com uma empresa indiana para tentar fazer uma parceria de outsourcing com eles. Lá pelas tantas, o CEO da empresa me falou: "Flavio, I will send you my picture with my son. Can you send yours?". Aquilo me soou TÃO estranho, que eu confesso que até hoje o indiano deve estar esperando a foto. Não sei ao certo o que isso tem a ver, mas ele mandou a foto dele com o filho... talvez seja um sinal de confiança. Não sei. Mas nós, brasileiros, dificilmente trocamos fotos entre homens!

+ Ainda sobre indianos, soube que certa vez uma executiva indiana esteve no Brasil. Ela gostava muito de fotografar. Lá pelas tantas, ela viu um prédio muito bonito em São Paulo e decidiu fotografar. Sua câmera não pegava todo o prédio, então ela decidiu ir andando pra trás... até chegar no meio da rua e morrer atropelada. Detalhe: na Índia, parar no meio da rua é algo que não costuma ser fatal.

+ Em uma convenção de executivos, um brasileiro e um português conversavam para trocar contatos. O brasileiro então falou: "Qual é o teu telefone?". E o português respondeu animado: "Nokia! E o seu?". O brasileiro então pensou... e deu uma gargalhada. O português fez cara de poucos amigos. Depois de algumas explicações, tudo ficou melhor. Mas o fato é que nós brasileiros temos a mania de querer que os nossos interlocutores ADIVINHEM o que queremos. "Qual é o teu telefone" é um diminuitivo para "Qual é o número do teu telefone". Os portugueses pensam de forma bem objetiva (e óbvia). Todo cuidado é pouco!

+ Certa vez li que um executivo estava em um hotel, em Portugal, e decidiu pedir uma pizza. Ele então pediu uma grande meia calabreza e meia muzzarela. O atendente falou que não havia pizza de muzzarela. "Como não?!?" gritou o brasileiro. Depois de muita briga, o brasileiro decidiu facilitar a vida do português: "Bem, amigo. Me dá então uma pizza inteira de calabreza, só que metade dela SEM calabreza". E o português respondeu: "Ok! Obrigado pela compreensão".

+ Quando você for para o Japão negociar com executivos japoneses, muito cuidado! Um executivo havia ido até lá para negociar com uma grande montadora, em uma viagem de cinco dias. Chegando lá, pretendia iniciar logo a reunião. Os japoneses quiseram fazer um tour pela cidade no primeiro dia. No segundo e terceiro dia, os japoneses mostraram todas as fábricas, passaram por todos setores de produção, mostraram os detalhes das suas empresas. No quarto dia, ofereceram um espetáculo cultural a ele. No quinto e último dia, no retorno para o aeroporto, o executivo japonês indagou o brasileiro: "Então, qual a sua proposta?". Resultado: o brasileiro, cansado e tonto com tanta coisa, acabou fazendo todas as vontades do japonês.

+ O povo alemão costuma ter origens fortes e são normalmente bastante resistente à mudanças. Em uma fábrica alimentícia no RS, um dos supervisores era alemão genuíno. Fazia todo o processo no olho, sabia exatamente a quantidade exata de cada porção. Ainda assim, de vez em quando falhava. A fábrica decidiu instalar uma máquina mais moderna, onde ele simplesmente entraria com o valor da quantidade e só precisava monitorar de tempos em tempos, se tudo estava ok. Para a surpresa da diretoria, descobriram que o alemão continuou fazendo tudo no olhômetro, dizendo que a máquina não era precisa e fazia tudo errado. A fábrica decidiu ouvir o alemão.

+ Um dos cases mais estudados no mundo é a volta por cima da Nissan, empresa japonesa comprada pela Renault, que estava indo para o buraco. Mas graças a um brasileiro, a empresa em 3 anos voltou a ser referência mundial. Uma das primeiras grandes medidas desse brasileiro foi acabar com um dos maiores paradigmas culturais do Japão: o conceito de que todos trabalham na mesma empresa por toda a vida. Para reduzir custos, foi preciso demitir milhares de japoneses e implantar uma mudança de conceito, onde a promoção não ocorreria mais por tempo de cargo, mas sim por resultados. O brasileiro (chamado Carlos Ghosn) enfrentou uma cultura milenar e, após ser visto com desconfiança (e até ódio) por parte dos japoneses, virou uma celebridade na terra do sol nascente.

+ Por fim, uma que não é sobre o mundo coorporativo, mas fala muito sobre a essência e sobre a cultura japonesa. O jogador e atual técnico da seleção Dunga, um dos primeiros brasileiros a ir jogar no incipiente futebol japonês, contou que certa vez o seu time se preparava para fazer a barreira em uma cobrança de falta do time adversário. O juiz marcou a posição da barreira e apitou a cobrança. O Dunga então começou a mandar todos da barreira avançarem, para dificultar a cobrança. E ouviu dos japoneses do próprio time: "Não! Não pode! Não pode!".

Causos de diferenças culturais existem aos montes. E isso mostra como é importante saber pelo menos um pouco em que território estamos pisando.

E você, caro leitor, conhece uma história divertida que envolve diferenças culturais? Conte para nós!

Um abraço

Aprendiz 5 ou Apprentice 6?

Semana passada encerrou no canal People'n'Arts o programa The Apprentice LA, a sexta versão do "Aprendiz" com o Donald Trump. O programa que foi idealizado para o próprio, trouxe candidatos com vasta experiência (inclusive uma bi campeã Olímpica a qual o Trump se derretia sempre que podia) e algumas modificações: na sexta edição, a equipe que perdia uma prova dormia em barracas no pátio de uma mansão. E a equipe vencedora, ficava dentro da mansão. Também, o líder vencedor ficava como líder na próxima tarefa. Foi uma edição inferior em alguns conceitos, em relação à temporada 5, mas que trouxe muitas coisas legais.

Já o Aprendiz 5 - O sócio, traz novamente o Roberto Justus buscando por um sócio. Uma das modificações interessantes aplicadas nessa edição foi a possibilidade da equipe vencedora acompanhar a sala de reuniões. Dessa forma, o Justus garantia que TODOS saberiam o que era esperado por ele.

Criei este post para comparar essas duas edições. Apenas por diversão, mas também para discutir alguns assuntos interessantes sobre gerenciamento e negócios em culturas diferentes (EUA e Brasil).

O PROGRAMA
Falando especificamente do programa, posso dizer sem medo que a edição americana é muito melhor. Seja na edição, seja na proposta. A idéia de ter um "sócio" já é um tanto forçada. É difícil para mim, pelo menos, aceitar que realmente o vencedor do programa será um sócio do Justus... você, caro leitor, escolheria um sócio baseado em um programa de televisão onde se sabe que um tenta passar a perna no outro?! Seria o mesmo que propôr sociedade ao Rafinha, do BBB. O Donald Trump SEMPRE buscou um aprendiz, alguem que iria conduzir uma grande obra dele (geralmente uma construção).

Ainda sobre o programa, em geral, ambas as edições forçam demais em mostrar os prêmios das equipes vencedoras. Ora, quem assiste o programa quer tirar lições sobre os acontecidos, quer se colocar no lugar daquelas pessoas e se imaginar: "o que eu faria?". Então pra mim é extremamente entediante assistir a equipe vencedora com seu prêmio (seja uma viagem para Las Vegas, seja um simples jantar em um restaurante rico). O foco, no meu ver, deveria ser tanto na prova (bastante) como na sala de reunião (onde as lições aprendidas são discutidas).

Por fim, algo que me incomoda MUITO é a chamada do programa. A chamada do programa do Aprendiz americano nós não sabemos ao certo dizer, pois ela é criada pela People'n'Arts (a edição seis, que passou recentemente, foi realizada no ano passado!). Mas quando eu ouvi o Roberto Justus anunciar com tom de suspense "Quem será que eu vou demitir hoje?", me soou novamente falso e até mesmo desrespeitoso. Como se o programa não fosse para ver quem será o sócio dele, mas sim quem será esculachado e demitido.

Ponto para o Trump.

MERCHANDISING
Esse é um dos maiores problemas da edição brasileira: o merchandising descarado. Ocorreram alguns episódios em que o Justus chegou a convidar os participantes para "pegar leve, pois pegar leve é com a Nova Schin". Isso é algo que soa tão falso, mas tão falso, que é impossível não ter uma das duas reações: ou rir ou torcer o nariz. A edição americana também faz algum merchandising, mas na edição 6 nada incomodou. São referências do tipo: "Hoje vocês trabalharão na empresa XYZ, uma das maiores e mais completas dos EUA com mais de 100 filiais e bla bla bla". Ora, é um programa de negócios, então aparecer alguma empresa dessa forma não soa falso. Agora eles pararem uma tarefa para "pegar leve"? Foi terrível!

Ponto para o Trump.

TAREFAS
Aqui há um equilíbrio. Ambas edições tiveram tarefas interessantes e tarefas chatas. Enquanto, porém, a edição americana trata as tarefas de forma BEM objetiva, ou seja, "vence quem vender mais ingressos para o evento", as brasileiras costumam trazer algumas coisas escondidas. Na tarefa do primeiro episódio, foi dito claramente que a equipe teria que vender patos. Mas o que as equipes não se deram conta foi de que além da venda em si, eles teriam que organizar um evento em uma cidade. O objetivo, então, não é tão claro. Acho que isso é interessante e ruim também: interessante pois força as equipes a pensar e serem criativos. Ruim, pois deixa margem para "mal-entendidos", como foi o que aconteceu até agora.

A edição brasileira seria a vencedora, MAS a tarefa em que o Justus colocou eles em um programa de perguntas e respostas, foi constrangedora. A "desculpa" de que o Justus queria alguém com bons conhecimentos gerais não justifica a prova (que novamente foi um merchandising descarado para a Sky). Um dos temas era ESPORTE. Outro era CINEMA. Ora, quem vai escolher um sócio só porque ele sabe quem é a atriz tal ou sabe quem venceu tal Olimpiada? Foi constrangedor também a sala de reuniões desse episódio. Serviu apenas para o Justus desmoralizar a maioria dos candidatos. Essa prova foi tão forçada, destoou tanto das demais, que eu vou ter que dar um empate.

Empate técnico.

EQUIPES/PARTICIPANTES
Nossa. Aqui a edição americana dá de relho. Eu diria que os aprendizes do Justus (os vencedores) iriam penar para irem para a final da edição americana, do Trump. É impressionante o despreparo dos candidatos brasileiros. Eles cometem erros tão básicos, que faz a gente duvidar realmente se eles estão lá por capacidade ou por indicação amiga. A coisa seria de relho mesmo, se fossem comparadas outras edições, pois na edição brasileira já apareceu candidato que "demitiu" o Justus (procurem no Youtube), já apareceu candidatos que na frente das cameras tentou subornar os fiscais! A edição americana não ficou atrás. O primeiro a ser eliminado, nessa temporada, foi eliminado por "ser arrogante". E era demais. Outro falou durante a reunião que era "escória... pau para toda obra", o que irritou o Trump e o demitiu na hora.

Porém, como a comparação é só entre a edição 5 BR e a 6 US, a diferença fica mínima para a edição americana. O candidato mais forte brasileiro, na minha opinião, é também o mais controverso (falo do Henrique). O cara se mostra muito entendido, mas sua personalidade é tão forte que a gente não consegue gostar dele. Já a edição americana teve um dos grupos mais fracos de candidatos. A vencedora (Stefani) era uma executiva que eu contrataria para ser minha chefe, tamanha a desenvoltura e capacidade.

Sendo assim, eu diria que o Trump novamente tem uma leve vantagem.

Ponto para o Trump.

CONSELHEIROS
Acho a coisa parelha aqui. O Justus costuma usar o seu velho amigo Walter Longo. É um conselheiro com posições fortes e corretas. As vezes costuma utilizar, durante as provas, donos das empresas que os participantes fazem a tarefa, ou algum consultor do Sebrae. Já o Trump, além dos donos das empresas, usa seus ex-aprendizes e também seus filhos, Trump Jr. e a ma-ra-vi-lho-sa Ivanka. Se eu fosse injusto, diria que o Trump vence por causa da Ivanka. Além de linda e estonteante, ela é inteligente e muito competente. Fala com a desenvoltura da sucessora do Trump. Mas...

Empate técnico.

OS CHEFÕES
Li o livro do Roberto Justus, "construindo uma vida". Achei muito bom e acho que realmente a vida dele foi sensacional. Não conheço a história do Trump, mas o império que ele construiu (pelo menos 5x maior que o do Justus) não deve ter sido por herança.

No programa, eu não tenho como mentir. O Donald Trump é 100000x melhor do que o Justus, como "chefe" do programa. Ele passa mais confiança, imponência. Ora, até hoje não vi ninguém "demitir" o Trump. O Trump também costuma pressionar, mas nunca vi ele faltar com o respeito com os candidatos. Houve uma tarefa em que ele demitiu a sua "favorita" (Heidi) em que ele achou terrível a tarefa dela. Mas foi enfático dizendo que não havia gostado do trabalho, sem porém esculachar o que ela fez (ela travou na apresentação de forma constrangedora).

O Justus, ao contrário, é muito apresentador. Toda edição ele tem que falar com o público em casa. "Quem eu vou demitir hoje? Quem será que vai me impressionar?". Isso cansa e soa falso. Ele também não transmite a imponência necessária. E, para mim, essa falta de imponência faz com que ele pressione os candidatos de forma desrespeitosa, na maioria das vezes. Já debochou das equipes, quando fizeram um mau trabalho, por exemplo. Enfim, aqui o resultado é óbvio.

Ponto para o Trump.

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CONCLUSÃO
A edição americana é muito melhor. Quando deixa a desejar, iguala na edição brasileira. Não que eu seja daqueles que acha que "tudo que vem de fora é melhor". É que, geralmente (e infelizmente) elas realmente são.

Então.....

A volta de Ricardão e Joãozinho

Ricardão e Joãozinho eram dois gerentes de projeto na empresa em que atuavam. Eram colegas de anos, desde a epoca do colégio.

Tinham filosofias diferentes de trabalho, o que sempre fez com que o Ricardão e o Joãozinho tivessem uma percepção totalmente diferente por parte de seus chefes e subordinados. Joãozinho, era extremamente técnico, mas pouco comunicativo. Adorava ficar trancado na sua sala fazendo planos, analisando riscos, enviando emails. Ricardão, ao contrário, quase nunca estava na sua cadeira. Andava de um lado para o outro com a equipe, ria com eles, cobrava quando tinha que cobrar, e ainda sobrava tempo para ele fazer outras coisas (como flertar com a assistente do diretor de RH).

Ricardão e Joãozinho almoçavam juntos e num destes almoços, Joãozinho perguntou ao Ricardão qual era a fórmula do sucesso dele. Por que os projetos dele davam sempre certo e os seus quase sempre ficavam à deriva, com um sucesso apenas "parcial". Ricardão não perdeu tempo:

- Antes de mais nada, Joãozinho, quero que tu me digas quantas vezes tu conversou com sua equipe no último mês.
- Olha, tivemos duas reuniões durante o mês, onde ficamos 3 horas debatendo o que deveríamos fazer. Saímos de lá com prazos definidos, mas não fiquei satisfeito pois meu ponto de vista prevaleceu, sem que eles contestassem.
- E por que tu achas que eles não protestaram?
- Olha, eles falaram tantas bobagens que eu tive que me impôr e provar como eles precisavam usar os riscos, o escopo, o prazo e o custo para chegar a uma conclusão.

Ricardão ajeitou a gravata, tomou um gole de sua Coca-cola Zero e falou:

- Joãozinho, você acha que trabalha em equipe ou a equipe trabalha para você?
- Como assim?
- Você é o gerente de projetos, cara! Tu realmente queres que a tua equipe saibas de riscos, custos e afins?
- Deveriam saber...
- Deveriam, sim! Mas quantas vezes tu apresentou isso para eles, de uma forma clara e sucinta?
- Não entendi!
- Fala sério: pensa que eles já tem preocupações técnicas muito grandes, assim como tu tens as preocupações com prazos, riscos, custos, etc. Porém, eu te garanto que eles sabem muito mais do que acontece no dia-a-dia do projeto do que tu.
- Ahh, isso eu duvido.
- Então vou te fazer uma simples pergunta e quero que tu me responda sinceramente.
- Ok.

Joãozinho se acomodou na cadeira, esperando as perguntas. Nada do que o Ricardão poderia perguntar, o Joãozinho não saberia responder. Ricardão jamais leu o PMBoK, não sabe nem ao certo o conceito de "projeto". Ele, alias, odeia ler. O que ele poderia saber que que o Joãozinho não saberia?

- Joãozinho... qual o nome dos cinco integrantes da tua equipe, os quais tu trabalha há 6 meses neste novo projeto?

Silêncio. Joãozinho engasgou e pronunciou alguns nomes... acertou um, e os demais ele realmente não soube responder.

- Está vendo, meu amigo? Você pode ser extremamente técnico, saber muito mais do que eu, sem dúvida. Mas tu já percebeu que tu não dedica quase nada do teu tempo para tua equipe? Tu quase nunca está disponível? Tu quase nunca conversa na fonte com eles? Será que essa tua idéia de que "eles estão sempre errados" é porque tu não sabe o que acontece no dia-a-dia dos seus projetos? E se eles estiverem certos?
- Bem... nunca havia pensado por essa forma.

Ricardão então resolveu propôr ao Joãozinho um desafio. Que durante uma semana, ele seguisse a seguinte rotina: chegasse no escritório, e por 1 hora ele ficaria no seu computador resolvendo seus problemas com planos, prazos, custos, e afins. Então ele passaria o restante do tempo junto à equipe, se comunicando, conversando e mesmo batendo papo. Joãozinho concordou, apesar de duvidar do resultado.

Uma semana passou.

Ricardão convidou Joãozinho para almoçar.

- Meu amigo, você deixou aquela sua sala muito vazia! Aguentou o tranco? Ela não ficou com saudades de você?
- Ha ha ha... de fato, fiz o que tu pediu.
- E... ?
- Bem, tenho que dar o braço a torcer. Eu tive uma visão completamente diferente do que estava acostumado. Percebi quantos problemas minha equipe tinha. Coisas que eu nem imaginava e que eles me disseram que não se sentiam à vontade de levantar nas reuniões, pois eu não dava abertura. Você acredita que eles trabalhavam com versões "trial" do sistema? Ou então que usavam um alicate como chave de fenda? Não, a pior eu não te contei... eles estavam com dificuldades imensas na definição do documento (sabe como é técnico escrevendo né?). Confesso que eu não parei um minuto!
- Excelente, Joãozinho. Tu aprendeu agora porque a maioria dos projetos falham: a falta de comunicação.
- Eu sei... quando aprendi isso, me pareceu algo tão teórico. Eu imaginava "Ah, é só fazer uma matriz de responsabilidades e todos irão seguí-las". Mas notei que as coisas não são bem assim.
- Exatamente. Eu não sei ao certo o que é uma matriz de atividades...
- Responsabilidades.
- Isso! Mas te confesso que delego todas as coisas técnicas para meus subordinados e procuro sempre mantê-los motivados e satisfeitos com o que fazem. Posso não saber compilar um código, mas te garanto que irei me esforçar para auxiliá-los a resolver o problema.

Joãozinho havia aprendido uma lição importantíssima. A comunicação é a alma de um projeto. Não se dedicar a ela, significa ser um anti-lider. Para liderar, precisamos saber do que nossos funcionários precisam. E romper todas as barreiras para que eles trabalhem satisfeitos e sem qualquer problema. Joãozinho completou:

- E o melhor! Agora não só sei o nome dos meus funcionários, como trato todos pelos seus devidos nomes. Que mudança isso traz!



Na saída do almoço, Nádia, a assistente loira e maravilhosa do diretor passou pelos dois. Ricardão abriu um sorriso.

- Nádia, minha querida. Tudo bem contigo?
- Olá Ricardão!! Está tudo ótimo. Obrigado pelo email que me mandaste hoje, fiquei muito feliz!
- Que isso, minha garota. O seu sorriso é meu combustível até o fim do dia.
- Obrigada! Ah, Joãozinho. À propósito, respondendo ao seu email, eu aceito ir ao cinema. Obrigada pelo convite!

Joãozinho acenou e agradeceu. Enquanto ambos admiravam aquela simpática e linda assistente andar em câmera lenta e com os cabelos ao vento (como naqueles clichês de filmes), Ricardão virou-se para o Joãozinho:

- Mas que diabos foi isso?!
- Ora, meu amigo. Você é um ótimo comunicador! Mas precisa ter uma meta e um deadline para cumprir. Eu apenas segui meu instinto prático.
- Joãozinho... se não fossemos amigos, eu te afogava neste copo de Coca-cola Zero. Mas me diga mais sobre metas e deadlines...

E ambos sairam conversando animadamente. A ligação entre eles era forte, seus inconscientes sabiam que um completava o outro e que muitas lições ainda viriam por vir, por ambas as partes.

Nádia e Joãozinho tiveram uma noite sensacional. Mas este não é o foco da nossa história, certo? ;)

Dicas para comunicação

Como mencionei em um post anterior (o quilométrico!), li um livro sobre "Supercomunicação com neurolinguística". E ali existem duas dicas bem interessantes para facilitar a comunicação, principalmente para o caso de pessoas que não conhecemos (olha aí uma dica importante para começar um networking!).

O autor menciona a necessidade de termos as perguntas certas, e as vezes não sabemos muito bem como nos aproximar. Então ele sugere usar o método FROGS. Que significa perguntar:

F = familia e amigos
R = recreação e lazer
O = ocupação
G = geografia
S = vida social

Olhando isso, vemos como realmente é simples! "Você tem filhos? Você é casado?", "O que você gosta de fazer? Gosta de futebol? Gosta de fotografia?", "Como está o seu trabalho? Como você motiva sua equipe?", "Onde você passou as suas férias? Você já esteve no Rio Grande do Sul?", "Você costuma sair muito? Já foi naquele restaurante tal?".

São perguntas não muito evasivas e não muito particulares. Dá uma margem boa para iniciar uma conversa e identificar pontos em comum. Identificados estes pontos, fica muito mais simples de fluir com a conversa. "Você também é gremista? Que legal! O que achou do jogo ontem?".

Uma frase do autor, em seguida, é bem interessante: "Se você fizer boas perguntas, ouvir com atenção e fornecer alimento emocional à sua conversa, gradualmente ganhará respeito e autoconfiança".

O alimento emocional que o autor menciona pode ser descrito pelo acrônimo AARDVARC (meio chatinho de decorar, admito, mas interessante):

A = apreciação
A = aceitação
R = respeito e reconhecimento
D = desejo
V = valor
A = aprovação
R = reestabelecimento de confiança
C = contratulações, elogios

"Para ser interessante, seja interessado" ele termina o capítulo. O que significa cada um desses itens?

Apreciação: por exemplo, apreciar o fato da outra pessoa estar lhe disponibilizando um tempo para você. Durante a reunião, tentar apreciar o conhecimento dele. O fato aqui é "massagear o ego" da pessoa com a qual você está conversando. Segundo o autor, se você apreciar o seu modo de pensar, o que está dizendo e o seu sentimento, é quase certo que ele mostrará apreciação pela próxima coisa que você disser, dando crédito por ela.

Aceitação: é o combustivel do ser humano. Todos nós precisamos nos sentir aceitos, isso é fato. O desejo de qualquer pessoa é encontrar alguém com que possa se sentir à vontade, você concorda? Aqui não tem grandes dicas. Diz apenas para você aceitar a pessoa com a qual você está conversando.

Reconhecimento/Respeito: Usando a questão da reunião de negócios, você pode em um certo momento expressar que sente um enorme respeito pela maneira como ele está conduzindo o projeto. Você afaga o ego dele de novo, e isso o torna ainda mais confiante em relação a você. O difícil, neste caso, é não parecer um bajulador barato, pois isso tende a apenas piorar as coisas. Honestidade e sinceridade devem valer. Se ele é um péssimo gerente de projetos, tente elogiar alguma atitude dele. "Um grande respeito pela sua atitude na forma como conduziu aquele conflito com seu time".

Desejo: no mundo dos negócios, essa palavra não tem muita aplicação. Mas sabemos que todo ser humano gosta de se sentir desejado (como apreciado). Só cuidado para não expressar o seu desejo por aquela loira da foto, que pode vir a ser a pessoa com a qual você negocia :)

Valor: as pessoas gostam de se sentir úteis e que suas opiniões ou atitudes tem valor. Durante uma reunião, um simples: "A sua opinião sobre este assunto seria de grande valor para mim". Seria como dizer: "Seu que você é inteligente". Ou utilize isso no final da reunião com um "Ótima reunião! Suas opiniões foram valiosas para nós".

Aprovação: somos todos eternas crianças. Portanto, sentimos a necessidade de aprovação o tempo todo. Você deve aprovar as atitudes de seus subordinados, por exemplo, sempre quando convir. Aqui vale aquela regra do "gerente-minuto": flagre seus funcionários fazendo coisas boas e certas, e elogie! Demonstre sua aprovação com isso. E se algo não estiver realmente bom? Use um "Realmente posso perceber que você está se esforçando bastante; está ficando muito bom" e em seguida você pode usar um "MAS" e em seguida sugerir algumas alterações. Isso não é mais correto do que usar um "Não!! Está tudo errado!! Suma da minha frente com isso e refaça!!"?

Restabelecimento da confiança: todos precisam que sua confiança seja restabelecida em um ou outro estágio. Um exemplo bem clássico é aquela pessoa que recém se acidentou com o carro. Ele demora um tempo até ter novamente confiança em fazer aquilo que antes era tão trivial. Por isso, mesmo que você ache que a pessoa que você está dialogando ainda está satisfeito com alguma coisa, busque se informar se realmente está tudo ok. Certifique-se de que ele ainda confia em você da mesma forma.

Congratulação: um elogio sincero geralmente é um dos maiores motivadores nas empresas. Uma dica interessante aqui é personalizar os elogios. Ao invés de elogiar um trabalho realizado, tente elogiar a forma com que a pessoa realizou o trabalho. Dessa forma você está elogiando explicitamente não só o resultado, mas também a pessoa que o realizou.

A dica final que o livro traz é de elogiar sempre com sinceridade. Se você descobrir que o seu cliente tem um interesse em comum com você (um hobby, por exemplo) você pode quebrar o gelo e começar a estabelecer um sentimento de confiança quase que instantâneo. Um exemplo simples: você entra na sala de um cliente e nota que ele tem uma placa de prata com o seu nome, diversas folhas de papel em cima da mesa, um computador notebook de última geração, um quadro onde aparecem sua filha bonita e alguns troféus de campeonatos de boliche.

O que você apreciaria? Eu, particularmente, tentaria os troféus de boliche. Visivelmente é algo que ele gosta de fazer e dedica um bom tempo nisso, ao ponto de participar de campeonatos. De repente ele menciona algo sobre os filhos, e você já emenda dizendo que a filha dele é muito bonita (sem demonstrar excitação, por favor!) e pergunta se tem mais filhos. Aí a conversa já pode entrar na tática FROGS. Você deixou ele falar a respeito de um assunto que com certeza abriu um leque de opções interessantes para vocês dois se conhecerem melhor. E é mais fácil negociar com alguém que se sente mais a vontade, do que negociar com alguém que o olha com desconfiança.

Se você elogiasse seu notebook, fizesse algum comentário sobre a placa de prata ou sobre as folhas de papel (ou pior ainda, falasse da filha diretamente) você seria muito superficial. Imagine o elogio ao notebook. Ele possivelmente falaria que "é uma boa máquina realmente". O que você falaria em seguida? "Onde você comprou"? "Roda GTA4"? Ou quem sabe "Quanto custou"? Todas essas perguntas não acrescentariam nada, não acham?

Enfim. Acho que essas dicas acrescentam bastante no nosso dia-a-dia. Seja com nossos subordinados, seja com nossos chefes, seja com clientes ou mesmo quando quisermos realizar networking com colegas de cursos e afins.

Espero que gostem das dicas!! :)

Um abraço

Relações interpessoais e o gerente de projeto

Todos que estudam gerência de projeto (e aqueles que visitam o meu blog frequentemente) sabem como é importante para um GP a comunicação. A comunicação não apenas verbal, escrita... mas também o que envolve a comunicação, ou seja, as relações interpessoais.

É muito importante que um GP saiba lidar com pessoas. De nada adianta você ser um mestre em redigir emails, mas não consegue se relacionar com seus subordinados ao vivo. Ou aquele GP que é honesto e sincero, mas que não mede o tom de um feedback.

Quando eu digo que pretendo sempre melhorar a minha comunicação, eu considero também essas relações interpessoais como um dos principais focos. Eu não acho que eu seja um exímio comunicador... eu tenho algumas qualidades, mas tenho outros defeitos. E pretendo primeiro minimizar os defeitos para depois potencializar as qualidades. Essa é a minha meta.

Recentemente li um livro (daquelas leituras de 1 hora) chamado "Supercomunicação com neurolinguistica". Ele é um livro do mesmo estilo dos que eu citei em posts anteriores da Você S/A, mas esse é da Gazeta Mercantil. O livro tem alguns conceitos bacanas, mas notei que ele foca bastante para as vendas.

Pensei com meus botões: ora, um GP antes de ser um GP, ele também É um vendedor, não acham? Um GP precisa agir como vendedor, pois precisa vender suas idéias e conceitos, precisa saber agradar seu interlocutor, precisa "fidelizar" seus subordinados e precisa, principalmente, ter pensamento rápido para agir. Após ler o livro, me veio na cabeça a idéia de fazer um curso de vendas... pois acredito que poderá ser útil.

Por que estou escrevendo este post? Fiz essa introdução para descrever a vocês TRÊS casos de mau atendimento que eu tive nos últimos dias. E falar sobre principalmente o impacto negativo que isso teve em mim (como cliente) e a minha opinião do que eu faria no lugar dos "vendedores". Vamos lá.

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Caso 1: Unibanco Arteplex - Sábado de noite - Bomboniere

Levei a minha namorada e a minha sobrinha no cinema. Passamos um final de semana terrível aqui, com um ciclone extratropical deixando a sexta, o sábado e o domingo como dias de caos. Então era esperado que o movimento nos cinemas seria MUITO maior. Mesmo assim fomos. Minha sobrinha resolveu de ultima hora assistir um filme de comédia, o filme começava dentro de 10 minutos.

Para agradá-la, como um bom tio, fui comprar pipoca. A fila era enorme, pra variar. Umas 20 pessoas para a fila do caixa e mais umas 10 esperando a pipoca. E aqui já ficou aparente o erro número um da lojinha: eles tem apenas uma máquina que faz pipoca doce e uma que faz salgada. As pipocas prontas acabaram logo e então tava tudo "on demand". Quando acabava de estourar uma panela, já tinham que colocar outra, pois a fila crescia exponencialmente. Terrível ver que eles tem anos de experiência no local e ainda não conseguiram se organizar para situações de movimento. Sem contar o preço absurdo... mas isso é esperado.

Uns 10 minutos na fila para comprar a pipoca. Quando chegou minha vez, fiz o pedido para um caixa já não muito simpático. "Uma água e uma pipoca média". Ele me atendeu enquanto falava com outras duas atentendes e me deu a nota. Eu vi aquela fila de espera e fiquei meio sem saber o que fazer. Então ele disse: "Senhor, pode esperar mais para lá?". Ok, pelo bem da "organização" fiz isso.

Esperei... os atendentes chamavam por números. "91! 92! 93!". Tentei achar onde estava esse número na minha nota. Nada! As pessoas da fila começaram a ficar impacientes com a demora. As atendentes visivelmente despreparadas tentavam se virar como podiam, mas não demonstravam simpatia em nos atender. "94! 95! 96!" e as pessoas que estavam ATRÁS de mim na fila do caixa começaram a ganhar as pipocas. Eu e outros começamos a protestar. A atendente veio, viu minha nota para ver se era um dos números e me devolveu. E eu continuei esperando. E o filme começando.

Lá pelas tantas chamei uma atendente e perguntei o meu número, expressando minha irritação (embora eu seja daquelas pessoas que não conseguem ser BRAVAS - eu estava já visivelmente irritado). Ela perguntou se eu não tinha dado a nota para uma das atendentes colocar o número lá no caixa. Eu disse que ninguém me falou nada! Então ela me deu um número... atrás da fila de espera. Ou seja, eu fiquei na fila por 30 minutos por NADA. Eu estava furioso, mas já que estava ali queria a pipoca... só de raiva. Outro cliente quis chamar o gerente para reclamar, estava na mesma situação que eu. Uns 5 minutos depois, recebi minha pipoca e minha água. E nenhnum pedido de desculpa. Perdi 25 minutos de filme. Me senti TOTALMENTE lesado.

O que eu faria nessa situação? Primeiro, se eles tinham um processo para seguir (caixa -> marcação do número -> fila -> entrega) porque ninguém foi lá reclamar para o caixa que ele estava fazendo algo errado ou não estava informando corretamente. Como atendente, eu no mínimo me colocaria do lado do cliente. Mesmo que seja um "teatrinho", mas nessas horas o cliente quer ver que tem a razão, quer se sentir menos lesado. Segundo, visto que eu não tinha número e estava na fila, deveria ter sido o PRIMEIRO a receber a pipoca. Uma frase do tipo "Desculpe senhor, você será o primeiro da fila agora na próxima panela, ok?". E por fim, obviamente, um pedido de desculpas ao receber o pedido. Um simples: "Muito obrigado senhor, e desculpe pela demora/confusão/etc". Isso já diminuiria também a raiva. Nada disso foi feito, e a sensação de que eu fui lesado permaneceu. Tanto é que faço questão de dizer que eu NUNCA MAIS compro um chiclete lá nessa lojinha. E estou dizendo para todos que eu conheço não fazerem o mesmo.

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Caso 2: Caixa Econômica Federal - Manhã

Hoje eu fui no banco, mais especificamente na CEF. Eles tem um sistema personalizado de atendimento que é "bonitinho", mas que na prática é apenas um processo que tenta mascarar as filas. A gente chega, dá o nome para uma atendente e vamos nos sentar.

O fato de haver poltronas para sentar, já é interessante. As pessoas ficam mais a vontade e reduz um pouco aquela cena chata de filas e mais filas. Os bancos tem aquela lei que diz que em dias normais o tempo de espera deve ser de no máximo 15 minutos e em dias de exceção, 20 minutos.

O problema da Caixa (e de muitos bancos) é que existem muitos idosos. E eles são geralmente as pessoas que atrasam as filas. Eu ainda estou para ver um banco que crie um caixa exclusivo para idosos, com um atendimento diferenciado e que não influencie no andamento da fila dos demais.

Haviam 5 pessoas na minha frente. Dava pra ver, pois eram poucas. Essas 5 pessoas foram atendidas em uns 10 minutos. Nesse meio tempo, alguns idosos chegaram. E, lógico, passaram na frente pois tem prioridade. Até aí tudo bem. Só que como é um banco público, os idosos chegam quase a todo momento. E eu comecei a notar que fui sendo empurrado para o fim da fila... Os 10 minutos viraram 20. E quando chegou em 30 minutos, eu fiquei bravo. E fui falar com a atendente.

E ela agiu como deveria agir: "Senhor Flávio, o senhor é o próximo a ser chamado, ok?". Aquela irritação minimizou, mesmo sabendo que, novamente, estava sendo lesado, ao menos notei que eles tomaram alguma atitude para reduzir o dano. E realmente eu fui o próximo a ser chamado.

Nesse caso, acho que a atendente agiu muito bem. Ela poderia dar mil explicações do tipo "Mas é que os idosos tem preferência, bla bla bla" o que causaria uma discussão desnecessária sobre "mas eu tenho compromissos e bla bla". Ela simplesmente me colocou como o próximo da fila (não sei se eu realmente era o próximo ou se ela me colocou como próximo) e pronto. A situação estava minimizada.

A solução que eu vejo nisso é fazer uma "escala". Os idosos tem a preferência, mas também podem aguardar alguns minutinhos, ainda mais que lá existem essas poltronas para sentar. Então coloque alguém da fila normal, um idoso, alguém da fila normal, um idoso. E assim as duas filas andam e todos ficam satisfeitos. Não sei se isso é feito, mas me pareceu que não. Mas aqui o dano não foi tão grande. Não sai me sentindo lesado, apesar de ter ficado 35 minutos esperando na fila, quando o certo seriam 15 minutos.

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Caso 3: Revendedora FIAT - Meu rádio que não chega nunca!

Comprei o meu carro, um Palio 2008, com um daqueles rádios integrados no painel cheio de funcionalidades. Paguei caro, mas me foi prometido que o rádio chegaria poucos dias depois do meu carro. A pessoa que me vendeu é um dos melhores vendedores que eu já cruzei.

Acontece que o rádio que era para vir em 5 dias, já está demorando quase um mês. Já liguei 3x para a concessionária para perguntar o que estava acontecendo. Eles sempre falam que "assim que tiverem uma posição, me darão um retorno por telefone". Mas esse retorno não vem nunca. Esse talvez seja o grande erro deles.

Hoje fui pessoalmente lá falar com o meu vendedor. Ele é muito bom mesmo. Pelo telefone, quando liguei, prontamente ele já disse que "há poucos minutos atrás estava cobrando a fábrica". Ele tem as frases que a gente gosta de ouvir, mesmo sabendo que na maioria das vezes são apenas frases prontas. Mas o cliente gosta de saber que o vendedor está do lado dele.

Ao vivo, ele me atendeu e eu falei: "Vim saber do meu rádio! Já vou para o quarto mês e não estou entendendo o por que da demora!". Sentamos na mesa dele, e ele na minha frente já ligou novamente para a fábrica. Falou que o cliente estava na frente dele querendo esganá-lo (falou num tom sério, para dar mais drama) e obteve a resposta que a fábrica enviaria no máximo amanhã, para chegar em uns 3 dias. Saí de lá um pouco decepcionado, pela demora de uma peça. Mas ao menos com uma resposta: a fábrica está vendendo além da capacidade (comercial x produção, de novo) e não está dando conta dos pedidos, ainda mais avulsos.

Apesar de estar chateado, é difícil se sentir lesado quando nós percebemos que o vendedor está realmente fazendo o possível pela gente, está do nosso lado. Ele foi bem transparente comigo, me deu respostas e se mostrou a disposição para me auxiliar. Agiu como deveria agir, o que demonstra que essa concessionária ou contrata muito bem, ou possui bons treinamentos.

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O que aprendemos com esses três casos? As relações interpessoais são claras e evidentes em todos os casos, quando falham e quando funcionam. Nos três casos eu fui lesado (de alguma forma), mas notem que a abordagem dos atendentes/vendedores influenciou muito a minha atitude perante a situação. No caso 1, eu sai lesado e não quero nem passar perto daquela loja. No caso 2, me senti lesado mas a coisa foi minimizada de uma forma simples e direta. No caso 3, me senti lesado, mas o fato do próprio vendedor transparecer que se sente lesado também, acabou por não mudar a imagem que eu fiquei quando comprei: de que fiz um ótimo negócio.

Um gerente de projetos que agir conforme o caso 2 e 3, com todos os stakeholders, será um gerente que atuará com caráter e da forma correta na condução de conflitos. Um GP que optar pelo caso 1, estará fadado ao fracasso. Simples assim.

Para acabar, quero só deixar rapidamente um elogio para uma das lojas onde eu fui melhor atendido até hoje, pelo menos que eu me lembre. É a loja de roupas masculinas (acho que só existe aqui no RS) Tevah.

Entrei na loja e um vendedor já veio solícito me receber. Primeira pergunta: "Qual o seu nome?", e me chamou pelo nome em todo o momento. O gerente também me recebeu, me chamou pelo nome, e demonstrou uma "química" bacana com o vendedor, seja na condução da venda, seja no auxílio da compra. Eles conversam conosco durante a venda, visivelmente não tentam nos empurrar mercadorias (eles sugerem, mas fazem ressalvas). Por fim, ainda chamaram eu e a minha namorada de "casal simpático que merece um desconto". Entrei para comprar uma gravata. Sai com uma gravata, uma camisa e uma meia. E sai feliz e com a sensação de que sempre que precisar de roupas sociais, irei nesta loja apenas!

Eles usaram uma técnica bem simples: agrade o cliente e ele será fiel. Impressionante que existem ainda pessoas que NÃO fazem isso.

Relações interpessoais. Invista nisso. Com certeza você será um gerente de projetos cada vez melhor.

Ufa. Um post quilométrico, mas acho que bem ilustrativo e informativo. Espero que gostem!

Index Cards e Planning Poker para download

Caros amigos!

Estou disponibilizando (em formato PPT - powerpoint) o modelo de Index card que eu utilizei abaixo. Basta imprimir em folhas A4 que você terá 2 index cards por folha :)

O download é aqui.

E também estou disponibilizando uma versão da Planning Poker para download, em PPT. Ele é similar a esse:



A carta "1" indica que a user story é muito pequena, e portanto deve ser anexada a outra story.
As cartas "2, 3, 5, 8 e 13" são os valores para trabalhar com as estimativas.
A carta "21" indica que a user story é muito grande e deve ser quebrada em duas.
A carta do "alien" indica que a pessoa não faz a menor idéia de uma estimativa para aquela story (por exemplo, um cara de hardware estimando um módulo de software).
A carta da "taça" indica que a pessoa quer dar um tempo para descansar.

É bem simples de fazer. O slide 1 é a frente e o 2 é atrás. Leve em uma gráfica e peça para eles fazerem frente e verso. Use o espaço em branco ali para colocar o logo da sua empresa, se quiser. Mas atenção, quando for imprimir, exclua a marcação pontilhada do slide 2. Ele é apenas um guia para você colocar o seu logo. A impressão não ficará igual se você deixar a linha pontilhada.

Faça o download aqui.

Espero que gostem!

Abraços

Coleção VOCÊ S/A Desenvolvimento Profissional

A excelente revista Você S/A já há algum tempo disponibilizou uma série de livros que tratam de assuntos pertinentes no mundo dos negócios. Eu comprei alguns e recomendo a todos!! Não são conceitos inovadores, mas os livros são baratos (14,90 cada), úteis (possuem diversas informações interessantes) e são pequenos (menos de 80 páginas cada).

Se você procurava algum livro curto para ler, essa é a sugestão!

Você pode comprar em qualquer livraria ou pelo site da Abril.

Alguns deles são bem legais mesmo, como por exemplo:

+ Desenvolva sua capacidade de liderança

+ Aprenda a se comunicar com habilidade e clareza

+ Manual do novo gerente

+ Como motivar a sua equipe

Dentre outros.

Eu pretendo fechar a coleção assim que encontrar os que faltam :)

Fica a sugestão para aqueles que não conheciam ou para aqueles que conheciam mas nunca tiveram coragem de comprar. Leitura rápida e bem útil!

Abraços

Média de salários dos Gerente de Projetos

Há algum tempo atrás recebi este email em uma das listas que participo (restrita a um curso que eu fiz). Esse assunto é recorrente em outras listas, sendo uma thread criada quase que semanalmente.

Resolvi então criar um PDF com base no email que continha as informações e estou disponibilizando no blog para download, para quem tiver interesse. No documento estão descritos os critérios desta pesquisa (CLT, sem bônus, etc).

Eu vou ver se acho outro que fala sobre os profissionais de TI para publicar também em breve.

Use este link para fazer o download do PDF com os valores.

Ou use a seção de downloads. Está localizado dentro da pasta "Material de Apoio MPE".

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EDITADO:
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Consegui uma versão da média de profissionais de TI. Mas não tem os critérios. O link do site da Info é este. Ou se preferirem fazer download, o link é este.

Um abraço e aproveitem

Funcionários e soldados cidadãos...

Sou um grande fã de filmes de guerra, principalmente os que tratam da 2a guerra. Não que eu ache o combate em si algo lindo e maravilhoso e muito menos simpatize com a agressão entre pessoas. Eu gosto simplesmente por achar fascinantes todas as varíaveis que envolveram aquele período e principalmente por ser uma das únicas guerras onde sabíamos e lutávamos contra algo ruim (nazi-fascismo)... mas isso não vem ao caso, pois quero falar sobre outro assunto relacionado.

Estava assistindo tempos atrás a fabulosa minissérie "Band of Brothers" que é uma obra obrigatória sobre o tema. Conta a história de uma companhia de paraquedistas americana que perdeu mais de 150% do seu efetivo durante o combate e foi responsável por grandes feitos. São 10 episódios a série.

O primeiro trata sobre a formação da companhia... o treinamento nos EUA e na Inglaterra, antes do dia D. Ali começamos a ver a criação da união e cumplicidade entre os soldados da companhia. Eles tinham como superior um cara típico do exército americano: linha dura e exigente ao extremo. Certa vez deu um dia de folga com macarronada para a equipe... para logo em seguida do almoço, forçá-los a subir o morro que ficava ao lado do campo, correndo. O responsável pela companhia era aquele líder servidor, que fazia tudo para a equipe ficar com a moral alta.

Aliás, fazendo um parênteses. No livro "Como se tornar um líder servidor" o James Hunter fala que é praxe no exército americano eles treinarem com um sargento linha dura e depois terem um líder servidor no campo de batalha. Eles criam a união e depois só a mantém.

Os episódios seguintes seguem para as batalhas do dia D, Carentan, Market Garden, A batalha do Bulge (uma das piores) até o ataque ao ninho da Águia, onde a companhia foi a primeira a chegar ao vilarejo onde os nazistas da SS moravam.

Durante a operação Market Garden, na Holanda, a companhia recebe reforços (substitutos) para repôr as perdas. No primeiro momento, todos da companhia hostilizam os novatos, fazendo o possível para deixá-los excluidos. No campo de batalha, porém, uns ajudam o outro.



Durante uma incursão de reconhecimento, isso em outro episódio, o líder servidor (agora já promovido devido aos feitos) se depara com uma força alemã. Ele e mais 10 soldados (talvez um pouco mais, não lembro ao certo) atacam essa força e dizimam todos. Resolvem então investir contra os outros que estavam na retaguarda. Num ato insano (ou talvez heróico) o líder sai na frente dos seus soldados e vai sozinho até o local... se deparando não com uma força pequena alemã, mas sim com um batalhão inteiro da SS (o exército mais bem equipado nazista). Segundo as palavras dele, ele simplesmente se deitou e começou a atirar. Logo seus companheiros chegaram e fizeram o mesmo. Resultado: a pequena equipe de reconhecimento matou e prendeu quase uma centena de soldados da SS. Esse foi o maior feito do líder, que foi reconhecido pelo exército e fez sua credibilidade subir ao máximo.

A batalha do Bulge, em Bastogne, é uma das mais fortes que a companhia passou. No inverno terrível com neve forte, eles enfrentaram uma ofensiva alemã na Bélgica sem estarem com munição e roupas apropriadas, tudo isso numa floresta de pinheiros. Além disso, quase sempre a visibilidade era de alguns metros, o que levou a diversos acidentes por fogo amigo. Pra completar o calvários das semanas que passaram ali, quase que 4 ou 5 vezes ao dia eles recebiam fogo dos temidos Flak 88 alemães. Os Flak 88 eram canhões de 88mm que foram usados pela Alemanha durante toda a guerra, sendo uma das armas mais temidas pelos aliados. A cereja do bolo, é que o líder servidor deles havia sido efetivado para um cargo mais abrangente aos paraquedistas, sendo responsável por TODAS companhias. E para o seu lugar, colocaram um lider completamente pateta e sem nenhuma experiência. Num dos episódios isso se torna desastroso para alguns.

Numa situação assim, vemos como a companhia conseguiu sobreviver. Os laços de amizade, companheirismo e cumplicidade chegam ao extremo nessa situação. Um dos principais soldados da companhia entra em choque ao ver dois de seus melhores amigos perderem a perna (cada um) em um bombardeio das Flak 88.

Ufa, não vou contar o resto do filme. Vejam por si próprios. Vou passar direto para o episódio final, que é onde quero realmente chegar, agora que vocês já entenderam que o exército aliado cumpria à risca a questão EQUIPE.

O episódio final trata de todo o exército dos para-quedistas em período de descanso naquele vilarejo da SS. Eles aguardavam para saberem se a guerra terminaria ou então se eles seriam transferidos para a guerra no Pacífico, contra o Japão (nesse período o Hitler já tinha se matado e a Alemanha já havia se rendido).

Nesse período os paraquedistas sofrem quase tantas baixas quanto na guerra. Motivo? Simplesmente o "nada para fazer". Eles bebem, brigam entre si, cometem acidentes de carro, se envolvem em confusões e até se matam. Nesse momento a gente se pergunta, como que aqueles soldados que lutaram juntos e foram tão companheiros podem ser capazes de cometer isso?

Você, caro leitor, deve estar se perguntando o que isso tudo tem a ver com o meu blog. E eu digo que tem TUDO a ver. Substitua a palavra "exército" por "empresa" e veja se a maioria dessas situações não poderia ser descrita numa empresa.

Notem como a questão "trabalho em equipe" é importantíssima para que os soldados (aliados ou do eixo) chegassem aos seus objetivos. Notem como o líder servidor refletia e guiava sua companhia para a excelência. Notem como a substituição dele por um líder fraquíssimo resultou em quase um desastre completo. E por fim, notem como essas mesmas equipes, quando desmotivadas e "sem nada para fazer" cometeram erros que jamais cometeriam quando estivessem ocupadas.

Eu sugiro, assistam esta minissérie. Vejam duas vezes: uma para vivenciar o mundo da 2a guerra e outra para notar esses pontos sobre liderança, equipes, motivação, etc. É uma lição dupla!

Um abraço!

Vagas de emprego

Como participo de diversas listas de discussão sobre gestão e tecnologia, costumo ler mensagens a respeito de oportunidades e vagas de emprego, geralmente para gerente de projetos, ou em suas versões alternativas como "coordenador de projetos" e "líder de projetos".

Porém, tenho notado algumas particularidades que não sei ao certo se condizem com as reais necessidades dos contratantes.

A primeira delas, e mais óbvia, é a certificação PMP. Ora, sabemos que o PMI é hoje um dos principais fornecedores das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Mas eu me pergunto se algumas empresas realmente fazem o real uso dessas práticas. Será que para um projeto de software, por exemplo, não seria mais útil que o gerente fosse capacitado em metodologias e práticas direcionadas a software, tais como CMMi, RUP e Agile, por exemplo?

Além disso, muitas empresas solicitam PMP's, mas oferecem um salário de recém-graduado ou então pior: ao entrar na empresa, o PMP se depara com a inexistência de qualquer prática de projetos (nem um simples plan-do-check).

Mas algo que realmente me deixa desmotivado com algumas propostas de mercado são as que solicitam que o gerente tenha vasta experiência ou domínio em tecnologias ou atividades da sua área. Algo como: "Domínio nas linguagens de programação C/C++, Java, HTML" ou "Domínio no processo de evaporação de óleos vegetais" (inventei essa última, nem sei se existe!).

Poxa, a empresa afinal procura um líder técnico ou um gerente de projetos?

Eu realmente vejo que são poucas empresas que colocam como pré-requisitos em suas vagas coisas do tipo "Boa comunicação", "resolução de conflitos", "atitude", "saber lidar com pessoas", "organização", etc.

Afora os conhecimentos técnicos sobre PROJETOS, esses requisitos não seriam também muito importantes para um gerente de projetos?

Enfim, é visível que existam muitas empresas que contratam gerente de projetos sem nem ao menos saber ao certo o que é um projeto. É uma pena.... para nós e para as empresas.

Abraços

O dia seguinte de um curso

Talvez uma das situações mais comuns e também mais desafiadoras para qualquer gerente ou executivo é o de lidar com o dia seguinte de um curso. Querem ver?

Primeiro vamos contextualizar o que eu quero dizer com isso. Quando fazemos um curso, normalmente o fazemos para nos capacitar em alguma coisa. No caso de gerentes e executivos, normalmente essa capacitação é ligada a alguma mudança na engenharia, processos ou mesmo a gerência de projetos.

Considerando um curso como sendo ministrado por alguma pessoa, ou mesmo uma palestra ou até mesmo livro em que estamos lendo, normalmente nos deparamos com situações em que achávamos que só nós havíamos vivido. Quando o palestrante conta situações como funcionários desmotivados, rotina enfadonha, problemas de engenharia e processos, etc. quantos de nós pensa naquele momento "Mas esse sou eu"? Não é raro isso, certo.

E então vemos a proposta para a solução dos nossos problemas. Pode ser o SCRUM, pode ser a "gerência-minuto", pode ser a "liderança servidora", pode ser o PMBoK... o fato é que começamos a nos deparar com mecanismos que são aparentemente simples de serem postos em prática para atacar nossos problemas. E isso nos motiva durante esse aprendizado.

No caso de cursos com outras pessoas, a sensação é duplicada pois estamos convivendo com outras pessoas como nós, que também estão descobrindo esse novo mundo. O clima é quase de festa, como se a partir daquele dia tudo iria mudar.

Chegamos em casa, após o fim do curso, cheio de idéias e com um planejamento todo pronto para ser colocado em prática. As vezes quase nem dormimos, tamanha é a excitação.

Então chega o dia seguinte do curso. E chegamos no trabalho cheio de alegria, e parece que todo aquele Novo Mundo em que vivenciamos durante o curso, desaba. Nos deparamos novamente com todas aquelas situações de funcionários desmotivados, rotina enfadonha, problemas de engenharia e processos, etc. E, na maioria dos casos, nos desmotivamos com a mudança.

Alguns ainda tem uma sobrevida: conseguem sobreviver por alguns dias, mas o excesso de problemas da empresa nos absorve e aquele novo mundo se torna algo "para depois". Outros, ainda conseguem trazer os conceitos a diretoria ou aos funcionários, mas ao notar que a reação deles é de desconfiança geralmente com a sensação de que eles pensam "só ele para achar que isso dará certo aqui", vemos que aparentemente o dia seguinte de um curso é uma das piores coisas que acontecem na vida de um gerente e executivo.

É preciso ser forte, muito forte, para continuar a resistir a tudo isso. E lutar contra a correnteza, pois acreditem: ela fará o possível para te colocar no "curso normal das coisas".

Por que acontece isso?

O fato principal é que as empresas são movidas por pessoas. E pessoas tendem na grande maioria dos casos, a resistir a mudanças.

Queria pegar uma passagem do livro seguinte ao "Monge e o executivo" em que o autor James Hunter fala sobre os principios da liderança servidora (mas não achei ele na prateleira, droga!). Não é para falar exatamente disso, mas é que ele comenta sobre essa situação que ele vivenciou muito: após os cursos os executivos ficavam malucos de felicidade com a possibilidade de mudar e após um ano, o autor conversava com os mesmos executivos e eles falavam que não conseguiram implantar as mudanças nas empresas... por causa da resistência a mudança.

Então, meu amigo leitor, tenha a certeza de que se você vivenciou isso alguma vez, você não está sozinho. Esta sensação é extremamente normal. Tenha a certeza de que, para vender a sua idéia, terá que lutar contra a correnteza.

Na maioria das vezes nem é preciso ser agressivo nessa luta pela mudança. Busque a sutileza: procure implantar a mudança aos poucos, nas pequenas coisas do dia-a-dia. E principalmente, sugira as mudanças... nunca as imponha.

Voltando ao SCRUM, um dos meus acertos na rápida experiência que tive, foi implantar primeiramente a reunião diária e insistir nela. Em uma semana, todos já sentiam como se aquilo fizesse parte da rotina.

Em seguida, sugeri a instalação do taskboard para controlarmos as atividades, ao invés de mantermos algum log manual (geralmente uma planilha no Excel). Foi aceita com bom grado, mas precisei disciplinar para que aquilo virasse rotina também.

E se eu tivesse chegado lá e falado: "A partir de hoje vamos ter reuniões diárias, taskboard, backlog, etc. Tomem estes dois artigos sobre o assunto para se interarem de como as coisas passarão a funcionar". Pode parecer exagero, mas tenham a certeza que ainda hoje devem existir empresas assim.

Concluindo, leitor, levante a cabeça no dia seguinte ao seu curso e prepare-se para enfrentar a fortaleza da resistência a mudanças. É um adversário difícil, mas quase sempre simples de lidar. Basta usar as formas corretas.

Um abraço!

Matéria do jornal Zero Hora sobre gestão de empreendedores

Como coloquei em um post anterior, o jornal Zero Hora aqui do RS está trazendo uma matéria interessante sobre cinco empresas que estão começando e todas as dificuldades que envolvem essa "aventura", se podemos chamar assim.

Os links para acessar a série diretamente no site estão no fim do post, mas caso algum deles esteja quebrado, você pode baixá-los em PDF na seção de downloads (pasta Zero Hora). A matéria é assinada pelos jornalistas Alexandre de Santi e Isabel Marchezan.

Abaixo, eu transcrevo um dos capítulos que fala sobre gestão e tem como ator principal o dono de uma academia. Notem o problema da relação chefe x subordinado.

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O desafio diário da gestão

Até fevereiro de 2007, o universo de Jefferson DellOsbel era feito apenas de halteres, supinos e esteiras. Depois que o personal trainer de 26 anos comprou a academia Boa Forma, incluiu no repertório noções de fluxo de caixa. Pregado na parede, um grampo segura as contas do mês. Jefferson organiza os pagamentos em ordem cronológica. Sempre que chega à academia, confere se há contas vencendo naquele dia.

No meio do ano passado, Jefferson deparou com desafios no campo dos recursos humanos, uma disciplina que o personal trainer só conhecia sob outra perspectiva: a de funcionário. O dono da Boa Forma faz parte do grupo de empreendedores brasileiros que não têm curso superior em administração ou especialização em gestão. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), apenas 30% dos empresários têm o terceiro grau, o que também não é garantia de aprendizado nos negócios, pois muitos cursos não ensinam ferramentas de gestão. Por isso, muitos empreendedores começam a perceber as dificuldades da administração somente quando já estão à frente de suas empresas. Contam apenas com o instinto, ou, no caso do personal trainer, com os conselhos da família. O pai, Jurandyr, e cinco tios têm negócios no centro de Alvorada.

Um dia, Jefferson cruzava a academia e ouviu uma esteira ranger. Duas vezes por semana, é preciso lubrificar os aparelhos. Quando a academia ainda estava sob a administração anterior, até fevereiro de 2007, quem fazia o serviço eram os professores. A academia vivia uma espécie de regime de exceção. Para preservar o negócio (e os empregos), os 12 professores formavam uma equipe dedicada apesar das condições da Boa Forma, atingida por uma obra interminável e atraso de salários.

- Pensei que fosse barbada, que estava comprando o meu braço direito, o esquerdo, as pernas, tudo. A equipe era boa, dava o sangue. A gente já tinha limpado chão, privada. Depois, foi a pior coisa - conta.

Entre dezembro de 2006 e fevereiro de 2007, Jefferson passou de professor mais novo para chefe dos antigos colegas. E a mudança não foi assimilada por alguns deles - na transição, oito instrutores da antiga administração foram absorvidos. Quando ele cruzou com a esteira mal lubrificada, pediu para o professor do turno:

- Tu podes passar uma graxa na esteira?

E como resposta, recebeu, segundo Jefferson:

- Não. Esse não é o meu trabalho. Pede para o faxineiro.

Naquele momento, Jefferson se deu conta de que o regime de exceção da academia havia expirado quando assinara o contrato de compra da Boa Forma. Os antigos companheiros estavam se tornando funcionários insatisfeitos, e, para o novo patrão, manter a equipe era prioridade. Ele sabe que os clientes se afeiçoam aos professores. Perdê-los implicaria o sumiço de alunos.

- O olhar que o empregado tem sobre o empreendimento é diferente do olhar do empreendedor. O empregado não construiu aquilo, não tem a mesma história, a mesma dedicação à empresa - ensina Carmem Grisci, psicóloga e professora da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).

De acordo com Carmem, essa divisão fica mais evidente em pequenas empresas, onde o dono do negócio tem mais proximidade com os funcionários se comparado com uma grande empresa. Foi esse o conflito que Jefferson começou a remendar. Alguns professores debandaram. O funcionário do caso da esteira pediu um aumento, mas a política salarial de Jefferson era de igualdade no custo da hora-aula paga aos professores. Se atendesse ao pedido, criaria uma casta mais alta de funcionários, o que ia contra a idéia de união que buscava na equipe.

O funcionário foi demitido e, agora, somente um dos oito professores da antiga administração segue na Boa Forma. A perda da equipe inicial fez Jefferson estabelecer um limite mais claro entre o colega e o patrão.

- Com os professores, eu brinco um terço do que eu brincava antigamente. E tudo funciona muito melhor - garante.

Acertar o passo da gestão é difícil no início. A falta de um foco foi o principal problema da NewLine em seu primeiro ano. Cleber Sarmento de Oliveira, dono do empreendimento, levou seis meses para definir sua atividade principal. Só quando surgiu uma oportunidade irrecusável de atuar como revendedor da Embratel é que ele demarcou em que atuaria: oferecer pacotes de linhas telefônicas e acesso à internet para empresas de pequeno e médio portes.

No começo, instinto e improviso são comuns a microempresários

Até então, a empresa havia tentado se cadastrar como agente da Brasil Telecom, e, mais tarde, do Terra. Nenhuma das operações deu certo. Nesse período, de fevereiro a agosto, o empresário ainda dividia seu tempo entre os clientes de consultoria comercial, montando e treinando equipes de vendas, e a prospecção de novos.

Primeiro cliente da NewLine, Antônio Quinteros logo percebeu que faltava foco ao novo empreendedor. Dono de uma empresa de softwares, a ADVN, Quinteros contratou a NewLine para a implantação de um call center. Com 14 anos de experiência, viu em Cleber potencial, mas também um erro comum a novos empresários: o ímpeto de ganhar mercado.

- Isso é muito comum, a pessoa pegar mais clientes do que pode atender. A correria pela subsistência pode atrapalhar - afirma Quinteros.

- Talvez eu tenha tentado atender empresas demais - admite Cleber.

Usar o instinto - e improviso - como guia das decisões é uma característica comum a todos os micro e pequenos empresários nos primeiros anos de negócio, diz Afonso Cozzi, coordenador do núcleo de empreendedorismo da Fundação Dom Cabral. Superada a fase inicial, período que dura de três a cinco anos, o empreendedor precisa buscar ajuda especializada para administrar o crescimento natural do negócio, avalia.

- Senão, eles ficam num círculo vicioso. Como não se especializam, não crescem. Como não crescem, não têm dinheiro para contratar alguém para dividir as funções. Sem um gestor para ajudar, ficam sem tempo para se especializar. Eles só administram o curto prazo - argumenta Francisco Barone, coordenador do Programa de Estudos Avançados em Pequenos Negócios, Empreendedorismo e Microfinanças da Fundação Getulio Vargas.

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Episódio 1 :A fantasia que virou realidade

Episódio 2 : Um ano emperrado

Episódio 3 : Desafio diário da gestão

Episódio 4 : Ano de apertar o cinto

Episódio 5 : Lições aprendidas

Cursos online da Yale, MIT...

A VEJA este semana publicou uma matéria sensacional!!

Diversas universidades americanas estão abrindo cursos online, totalmente de graça. E o melhor, é possível se comunicar com os professores.

Dei uma olhada nos cursos do MIT (de gestão) e fiquei alucinado com o que eu vi. Ainda não naveguei a fundo, mas olhem alguns dos cursos:

Managerial Psychology

Practical Information Technology Management

People and Organizations

Data, Models, and Decisions

Communication for Managers

Entre diversos outros. Já vi que terei bastante material para buscar... isso que só pesquisei no MIT! :)

Os sites que a Veja publicou são:

Universidade de Yale

MIT

Universidade da Califórnia

Universidade Stanford

Instituto de Tecnologia de Paris

Façam bom proveito!

Abraços

Artigos no LinkedIn

Pessoal,

publiquei alguns artigos que coletei na seção Q&A (question and answers) do LinkedIn. São diversos assuntos com respostas de outros membros.

http://www.4shared.com/dir/5516845/1cf682c8/LinkedIn_Articles.html

Vale a pena! Tem algumas coisas bem legais. Inclusive dá para vocês imprimirem e ler em momentos mais à vontade!

Um abraço

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EDITADO:

Pessoal, para fazer download dos materiais, usem o link do lado direito do menu.

Abraços!

Empresas vs. Pessoas

Em uma das listas que eu assino, discuti com um membro a respeito de um termo que utilizei quando falava da necessidade das empresas reterem conhecimento, e como elas se tornam "REFÉNS" dos seus funcionários. Este termo "refém" foi o motivo de um debate bem interessante.

É claro que eu não acho que realmente as pequenas empresas sejam, de fato, reféns de seus funcionários. O termo é mais figurativo do que realmente literal, neste caso. O que eu falo com propriedade de quem já viveu em duas pequenas empresas (diria até microempresas) e uma média empresa, é que é preciso de qualquer forma a empresa se tornar independente se seus funcionários.

Vou dar dois casos, um de cada empresa que trabalhei:

Na empresa do meu irmão, uma legítima microempresa, o trabalho consiste em projetos arquitetônicos pelo computador (3D e 2D). Éramos eu, meu irmão, minha cunhada e o funcionário. O funcionário era a pessoa que manjava de TUDO. Ou seja, nós três chegávamos até um certo nível (digamos, modelagem 3D) e o funcionário era o resposnável por transformar aqueles objetos brancos e 3D numa fotomontagem realística. Esse processo continua sendo uma caixa preta, até hoje... ou seja, se o funcionário sair da empresa, a empresa vai pro buraco.

Nos projetos da empresa onde estou, a situação é bem parecida. Os desenvolvedores possuem todo o conhecimento dos projetos. Se perdermos os membros do grupo, perdemos todo o conhecimento adquirido.

Vejam, falamos de situação em que micro-pequenas empresas precisam sobreviver dia-a-dia ao mercado burocrático e sufocante que o governo provê... são raríssimas as empresas que conseguem parar, respirar, organizar e seguir adiante. É tudo feito sob-demanda.

Então, a solução, é claro, é fazer as "vontades" dos funcionários. Tornar a empresa atrativa para que estes se sintam satisfeitos e reconhecidos, e assim, permaneçam na empresa.

Mas isso pode ser temporário. Pode surgir uma Dell ou uma HP ou outra empresa de porte semelhante, e pagar um salário 2 ou 3 vezes maior do que o que ele recebe. As chances de perder o funcionário são enormes. Ou ninguém aqui ficaria tentado?

Enfim... eu tentei mostrar como, de forma figurativa, as pequenas empresas são sim reféns de seus funcionários. Isso é bom para as pessoas, sem dúvida. Mas para os gestores, pode vir a se tornar uma constante dor de cabeça... e se os funcionários resolvem usar e abusar disso?

Por essas e outras que eu reafirmo que o capital maior que uma micro-pequena empresa precisa atingir é o CONHECIMENTO. Tendo isso amadurecido, ela pode se dar ao luxo de valorizar as pessoas, que são, obviamente, os motores dessa complexa engrenagem.

E você? O que acha dessa relação micro-pequena empresa x pessoas? Concorda com o meu artigo? Escreva aí! :)

Abraços

Projetos fadados ao ... fracasso.

Muito se fala sobre a questão "sucesso" em projetos. A discussão é sempre a mesma: o que é sucesso?

Podemos dizer que um projeto que atrasou, custou 200% mais do que o planejado e teve o escopo aumentado em 400% é um sucesso? Depende da ótica analisada. Em termos técnicos, digamos, foi um fracasso... pois a variância foi muito alta (previsto x realizado). Mas e se por exemplo o produto gerado foi um Nintendo Wii, iPod, etc. ? Então teremos um sucesso absoluto, pois atendeu as necessidades dos clientes (nos casos citados, até superou!).

Mas eu quero falar especificamente de projetos fadados ao fracasso. Pois fracasso todos nós sabemos o que significa... não existe muita subjetividade.

Eu quero falar especificamente sobre um projeto/produto que me deixa de cabelos em pé toda hora que eu vejo. Vamos tentar analisar se este é um projeto d