Como é o destino...
Meus dois últimos posts foram bem pessimistas. Disse inclusive que o meu projeto encerraria com 95% dele finalizado, apenas. Porém, desde o post, só aconteceram coisas boas! E o resultado é que o projeto está 99,9% entregue! :) Sim, teoricamente, mas parece que todo mundo resolveu dar um último gás no último segundo, e o panorama mudou.
Sexta-feira, o desenvolvedor da parte do software ficou até tarde trabalhando no laboratório. Queria tentar resolver os bugs que haviam aparecido nos testes. Enquanto isso, eu me dedicava a fazer o vídeo do nosso projeto. Ele estava irritado pois não achava o erro. E eu estava preocupado pois não encontrava vídeos onde pudessem aparecer cenas no campo, já que nosso projeto é de agricultura de precisão. Precisava de tratores, colheitadeiras, etc.
Sábado, envio um email para o meu chefe e ele me diz que encontrou umas fotos e vídeos antigos que fizemos quando fomos na fazenda dele, ainda no início do projeto. Bingo! Todo o material que eu precisava estava lá!! Ao mesmo tempo, o desenvolvedor de software voltou para trabalhar durante toda tarde no laboratório, para encerrar de uma vez o software. Ao final do dia, envia um email comemorando por ter resolvido (teoricamente) todos os bugs que tínhamos. E ainda deu tempo de fazer um sistema DEMO para rodar no dia da feira!
Domingo, finalizo o filme e um documento contendo todos os custos do nosso protótipo. Envio para o pessoal e todos ficam animadíssimos com o filme.
Então chega o dia da feira, segunda-feira. Acordo cedo, 6h30, para levar a namorada na rodoviária. Tinha que estar no trabalho às 8h30. Então durante uma hora e meia finalizo alguns outros materiais e corro para o trabalho. Lá apresento a versão final do filme e todos comemoram pois o resultado ficou realmente muito bacana! O documento dos custos é aprovado por todos também, pois era algo que iríamos precisar MUITO na feira.
Chegando na feira, diversas outras empresas já se encontravam lá. Arrumamos nossa mesa da seguinte forma:
- Notebook rodando o vídeo, em loop;
- Notebook rodando a demonstração do produto;
- Nosso protótipo (numa caixa e acabamento bem razoável) rodando o demo (acendendo luzinhas!);
- Um banner explicativo, bem bacana;
- Cartões de visita, folders, etc.
A nossa principal missão é agradar a comissão avaliadora, que veria os resultados produzidos pelo projeto. Organizamos nosso espaço de forma bem bacana e ainda tivemos sorte de que nossos vizinhos eram projetos extremamente simples (um era sobre abacates!!! Sabe-se lá o que era aquilo hehe).
Durante toda feira pudemos ver que das aproximadamente 20 empresas que estavam no local, éramos sem dúvida nenhuma a segunda melhor a apresentar seus produtos. Não fomos a primeira pois uma das empresas desenvolveu um scanner sensacional, e já estava em versão de produto... impossível competir com um produto tão perfeito, vamos ser sinceros. Fora isso, não tenho dúvidas que o nosso projeto era o que melhor foi divulgado lá.
Os resultados: várias pessoas interessadas em conhecer nosso produto, nenhum problema durante a apresentação, nenhum problema na avaliação (inclusive conseguimos encantar vários avaliadores). Internamente falando, TODA equipe de desenvolvimento estava satisfeita e orgulhosa do resultado. O meu chefe também ficou muito feliz e satisfeito. E eu, claro, me senti muito orgulhoso em ver que tudo havia dado certo. Tanto que não me preocupei em ficar aproximadamente seis horas de pé!
Essa semana iremos fazer a finalização do documento. E meu chefe agora se empolgou e quer fazer o teste final na fazenda, em um trator. Assim podemos ter um vídeo bem completo de todo o projeto. Além disso, a documentação do conhecimento adquirido no projeto será feita via vídeo também. Ninguém conseguirá escrever muito nessa semana, então decidi fazer vídeo. Não vai adiantar muito, mas pelo menos é alguma coisa.
Na sexta-feira faremos a retrospectiva final do projeto. Vamos analisar nossos erros, acertos, o que poderíamos ter feito de melhor, etc. Acho que isso será muito importante. Além disso, tentarei fazer uma sessão de feedback, para discutirmos a atuação individual de cada um. Isso também eu acho que será bem interessante.
Enfim. Essa reta final mostrou que quando um projeto deixa de ser apenas trabalho e passa a ser visto como uma realização pessoal, a coisa muda completamente de figura. Eu jamais imaginei que o desenvolvedor iria trabalhar um sábado inteiro para finalizar a parte dele. Essa foi uma das atitudes que mais me supreenderam nos últimos meses. Graças a ele pudemos ter algo bem tangível com relação ao nosso produto.
Foi uma prova de que se conseguirmos fazer essa mentalidade em toda a equipe, qualquer projeto que pegarmos será um sucesso. Agora, se tratarmos a equipe como "recursos" e um projeto como trabalho, realmente a coisa não irá fluir naturalmente. E o resultado tenderá ao fracasso.
Uma lição aprendida na prática.
Um grande abraço
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Terça-feira, 8 de Julho de 2008
Segunda-feira, 23 de Junho de 2008
Implantando o SCRUM a conta-gotas.
Não existe dúvida que a implantação de qualquer metodologia (ou prática ou padrão) requer um pré-requisito principal para funcionar: o apoio da direção.
De nada adianta nossa boa vontade, nossa motivação, iniciativa e conhecimento técnico se os maiores patrocinadores da mudança não demonstrarem pelo menos metade disso.
Por isso, vou listar aqui algumas idéias para você implantar alguns conceitos de agile e SCRUM aos pouquinhos. De forma que, em pouco tempo, a implantação completa seja só um pequeno passo.
Observação importante: essa é a minha opinião :)
Vamos lá
1) DAILY MEETINGS. Nada mais simples do que isso. Reuna a sua equipe diariamente e comece a fazer as três famosas perguntas: "O que você fez ontem? O que fará hoje - ou o que pretende fazer para amanhã ? Quais seus impedimentos?". Essa é uma poderosa forma de maximizar a comunicação da sua equipe! E tem como bonus, a vantagem de que pelo menos uma vez por dia TODOS irão estar reunidos em um horário certo.
2) SPRINTS. Tente criar o conceito de sprints, mesmo sem seus chefes saberem. Defina "deadlines" a cada 2 semanas ou 1 mês e mantenha fixo.
3) PRODUCT BACKLOG. Defina o seu primeiro product backlog. Tente levantar as funcionalidades que precisam ser feitas, priorize e discuta cada uma, criando estimativas e definições de finalizado.
4) CRIE UM TASKBOARD. Um simples local onde você tem as suas tarefas em "todo", "doing" e "done" já é um bom começo para ter o seu termômetro do status do projeto. Agregue valor com o tempo (stories, burndown, impedimentos, tarefas não planejadas, etc).
5) RETROSPECTIVAS. Ao final de um sprint, use o taskboard como repositório e faça uma retrospectiva com sua equipe. Veja o que foi bom, o que poderia ser melhorado e no que vocês irão focar para melhorar. Detalhe: faça dessa reunião algo bem informal, compre uns salgadinhos e refrigerantes.
E lembre-se, você pode implantar o SCRUM na sua empresa de duas maneiras: pelo jeito "bottom-up" ou pelo jeito "top-down". Bottom-up seria você começando diretamente com a sua equipe e com isso mostrando ao seu chefe os resultados das práticas ágeis. Top-down é o inverso, ou seja, você vende a idéia para o seu chefe e depois tenta vender para sua equipe.
Ambas são eficientes, e dependem do seu ambiente de trabalho. Tenha isso em mente, quando for pôr em prática estas cinco preciosas práticas que eu deixo aqui :)
São as minhas cinco dicas para quem quiser tentar colocar um pouco de agilidade em seu ambiente :) Se você tem outras dicas, poste aí nos comentários!
Abraços
De nada adianta nossa boa vontade, nossa motivação, iniciativa e conhecimento técnico se os maiores patrocinadores da mudança não demonstrarem pelo menos metade disso.
Por isso, vou listar aqui algumas idéias para você implantar alguns conceitos de agile e SCRUM aos pouquinhos. De forma que, em pouco tempo, a implantação completa seja só um pequeno passo.
Observação importante: essa é a minha opinião :)
Vamos lá
1) DAILY MEETINGS. Nada mais simples do que isso. Reuna a sua equipe diariamente e comece a fazer as três famosas perguntas: "O que você fez ontem? O que fará hoje - ou o que pretende fazer para amanhã ? Quais seus impedimentos?". Essa é uma poderosa forma de maximizar a comunicação da sua equipe! E tem como bonus, a vantagem de que pelo menos uma vez por dia TODOS irão estar reunidos em um horário certo.
2) SPRINTS. Tente criar o conceito de sprints, mesmo sem seus chefes saberem. Defina "deadlines" a cada 2 semanas ou 1 mês e mantenha fixo.
3) PRODUCT BACKLOG. Defina o seu primeiro product backlog. Tente levantar as funcionalidades que precisam ser feitas, priorize e discuta cada uma, criando estimativas e definições de finalizado.
4) CRIE UM TASKBOARD. Um simples local onde você tem as suas tarefas em "todo", "doing" e "done" já é um bom começo para ter o seu termômetro do status do projeto. Agregue valor com o tempo (stories, burndown, impedimentos, tarefas não planejadas, etc).
5) RETROSPECTIVAS. Ao final de um sprint, use o taskboard como repositório e faça uma retrospectiva com sua equipe. Veja o que foi bom, o que poderia ser melhorado e no que vocês irão focar para melhorar. Detalhe: faça dessa reunião algo bem informal, compre uns salgadinhos e refrigerantes.
E lembre-se, você pode implantar o SCRUM na sua empresa de duas maneiras: pelo jeito "bottom-up" ou pelo jeito "top-down". Bottom-up seria você começando diretamente com a sua equipe e com isso mostrando ao seu chefe os resultados das práticas ágeis. Top-down é o inverso, ou seja, você vende a idéia para o seu chefe e depois tenta vender para sua equipe.
Ambas são eficientes, e dependem do seu ambiente de trabalho. Tenha isso em mente, quando for pôr em prática estas cinco preciosas práticas que eu deixo aqui :)
São as minhas cinco dicas para quem quiser tentar colocar um pouco de agilidade em seu ambiente :) Se você tem outras dicas, poste aí nos comentários!
Abraços
Sexta-feira, 20 de Junho de 2008
Auto-crítica
Se vocês tiverem oportunidade, procurem o livro intitulado "Aprendendo a lidar com pessoas difíceis" dos autores Rick Brinkman e Rick Kirschner. Eu pude ver um vídeo deles, há tempos atrás (uma fita de videocassete!!) em que eles abordavam os perfis de pessoas. Eu tenho que dizer que eles realmente foram ótimos nos perfis que fizeram!
Vou citar um, para exemplificar:
Eu vou fazer uma auto-crítica. Eu vi muito de mim nessa descrição. Eu sou um pouco desorganizado ainda (não sou extremamente!), tenho um perfil para lidar com pessoas (realmente gosto disso) e normalmente sou uma pessoa que se preocupa em aceitar as coisas com um "sim"... e realmente isso pode trazer problemas, de vez em quando. Normalmente faço isso com os meus chefes e algumas poucas vezes com os clientes (com eles eu me sinto mais disposto a negociar melhor).
Talvez o grande problema disso seja o fato de inconscientemente eu ter uma certa necessidade de gratidão com os meus chefes, por eles terem me dado a oportunidade de me tornar o gerente do grupo. Então costumo aceitar até mesmo algumas coisas que depois eu me pergunto: "por que diabos estou aceitando isso?".
Eu percebi isso fortemente em uma reunião. Estávamos discutindo um destes "projetos-demanda" que surgem para última hora. Ao final da exposição do que era, o chefe me olhou com aquela cara de "e ai?" e eu falei: "Certo... vamos cumprir sim".
Nesse momento, um dos desenvolvedores pediu a palavra e falou "Olha eu acho que a coisa não é tão simples assim, hein". E explicou a visão dele. Nesse momento eu vi que realmente eu disse um "sim" sem avaliar com cautela algumas nuances.
O chefe que será o meu chefe direto neste próximo projeto (o do email...) é daqueles extremamente pragmáticos. Se tu for conversar com ele e quiser contextualizar uma situação, ele já fica impaciente e pede para ir ao ponto. Essa ansiedade exarcebada dele é algo que intimida um pouco, não no sentido de "medo". Mas intimida ao debate... pois se tem a noção de que ele não vai ouvir e que a posição dele será mantida.
Talvez se eu me acostumar e me adaptar melhor a esse estilo dele, eu consiga dizer "sim" apenas depois de ter certeza disso. Aliás, pretendo me policiar desde já com relação a isso.
Enfim, me identifiquei um pouco com esse perfil de pessoa... e percebi como as vezes posso estar sendo inconsequente comigo e com minha equipe. Fica uma auto-crítica minha. Para tentar me lembrar que eu preciso mudar isso, o quanto antes.
Abraços
Vou citar um, para exemplificar:
A PESSOA "SIM"
As pessoas que só dizem "sim" são extremamente desorganizadas e freqüentemente se sobrecarregam na tentativa de conduzir a vida de acordo com os desejos das outras pessoas. Elas tem um direcionamento para lidar com pessoas e não com tarefas. E, as vezes, não sabem o que fazer para cumprir as suas promessas, nem pensam nas consequencias daquilo que se comprometeram a fazer.
Eu vou fazer uma auto-crítica. Eu vi muito de mim nessa descrição. Eu sou um pouco desorganizado ainda (não sou extremamente!), tenho um perfil para lidar com pessoas (realmente gosto disso) e normalmente sou uma pessoa que se preocupa em aceitar as coisas com um "sim"... e realmente isso pode trazer problemas, de vez em quando. Normalmente faço isso com os meus chefes e algumas poucas vezes com os clientes (com eles eu me sinto mais disposto a negociar melhor).
Talvez o grande problema disso seja o fato de inconscientemente eu ter uma certa necessidade de gratidão com os meus chefes, por eles terem me dado a oportunidade de me tornar o gerente do grupo. Então costumo aceitar até mesmo algumas coisas que depois eu me pergunto: "por que diabos estou aceitando isso?".
Eu percebi isso fortemente em uma reunião. Estávamos discutindo um destes "projetos-demanda" que surgem para última hora. Ao final da exposição do que era, o chefe me olhou com aquela cara de "e ai?" e eu falei: "Certo... vamos cumprir sim".
Nesse momento, um dos desenvolvedores pediu a palavra e falou "Olha eu acho que a coisa não é tão simples assim, hein". E explicou a visão dele. Nesse momento eu vi que realmente eu disse um "sim" sem avaliar com cautela algumas nuances.
O chefe que será o meu chefe direto neste próximo projeto (o do email...) é daqueles extremamente pragmáticos. Se tu for conversar com ele e quiser contextualizar uma situação, ele já fica impaciente e pede para ir ao ponto. Essa ansiedade exarcebada dele é algo que intimida um pouco, não no sentido de "medo". Mas intimida ao debate... pois se tem a noção de que ele não vai ouvir e que a posição dele será mantida.
Talvez se eu me acostumar e me adaptar melhor a esse estilo dele, eu consiga dizer "sim" apenas depois de ter certeza disso. Aliás, pretendo me policiar desde já com relação a isso.
Enfim, me identifiquei um pouco com esse perfil de pessoa... e percebi como as vezes posso estar sendo inconsequente comigo e com minha equipe. Fica uma auto-crítica minha. Para tentar me lembrar que eu preciso mudar isso, o quanto antes.
Abraços
Terça-feira, 17 de Junho de 2008
Seleção de pessoal. Uma tarefa difícil!
Pois então.
O projeto de três anos foi aprovado. Agora terei a missão de formar uma equipe talentosa e capaz de realizar o projeto da melhor maneira possível.
Minha grande dúvida é: como identificar os aspectos comportamentais de um candidato? Lancei a pergunta na lista de "Agile-Brasil" e recebi algumas respostas bacanas. Vou compartilhar com vocês.
O Daniel Wildt respondeu o seguinte:
O Manoel Pimentel respondeu:
O Rodrigo Araújo:
O Roberto Brum:
Por fim, o MT veio com uma resposta bacana:
Enfim. Se você está pensando em selecionar os seus candidatos, vale a pena ler as sugestões e adaptar da melhor forma na sua empresa. Acredito que o ideal seja não decidir com base em UMA entrevista e com UMA opinião. As percepções podem enganar e nos fazer realizar escolhas que depois iremos nos arrepender...
Abraços!
O projeto de três anos foi aprovado. Agora terei a missão de formar uma equipe talentosa e capaz de realizar o projeto da melhor maneira possível.
Minha grande dúvida é: como identificar os aspectos comportamentais de um candidato? Lancei a pergunta na lista de "Agile-Brasil" e recebi algumas respostas bacanas. Vou compartilhar com vocês.
O Daniel Wildt respondeu o seguinte:
Qual o teu foco de contratação? Estagiários? Pessoas com experiência em TI? CLT? PJ? Consultor? Tudo isto vai influir em que perguntas devem ser feitas.
Lembrar que a pessoa deve se ambientar ao time e vice-versa. Teu time será efetivo e vai entregar software se as pessoas saberem trabalhar como uma equipe. A pessoa deve ajudar e buscar ajuda. A pessoa deve ser crítica com relação ao que faz e saber sugerir melhorias e indentificar algo que não esteja de acordo no trabalho sendo desenvolvido, para permitir a geração de ações de melhoria contínua. Que excelência técnica deve ser buscada por todo o time. Deve gostar de se comunicar com o cliente, e também com os colegas de trabalho, para poder conhecer mais do que deve ser desenvolvido e entregue para o cliente.
Vais procurar por softskills, isto é um problema em muitos dos casos de entrevistas. Em uma entrevista, a pessoa pode estar nervosa ou ter um curso de teatro e tudo pode parecer maravilhoso ou horrível.
Resumindo tudo isto... tomar cuidado com uma seleção estilo "blink". Evita os pré-julgamentos.
http://en.wikipedia.org/wiki/Blink_(book)
Uma referência legal:
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/10/09/identificar-contratar-e-reter-talentos/
O Manoel Pimentel respondeu:
Olá Flávio, legal sua questão.
Creio que só uma entrevista simples não lhe revelará esses traços,
portanto, de repente você poderia fazer dinâmicas de grupo com os
candidatos, com objetivo de identificar esses perfis desejados.
Mas caso não seja possível aplicar essas dinâmicas, talvez seja
interessante, fazer no lugar de uma entrevista formal, uma espécie de
bate-papo informal, para analisar quais as reações dos candidatos as
diversos tipos de questões e principalmente observar se eles terão a
iniciativa de "puxar" algum assunto novo dentro do tema em questão e
de que forma eles se comportam dentro de um diálogo, inclusive você
pode simular questões de concordância e questões de divergências de
idéias para instanciar diferentes climas durante a conversa, assim
será possível avaliar as reações dos candidatos a situações normais e
a situações tensas.
Agora caso queira algo mais formal e com técnica (porém mais difícil
de aplicar), uma boa alternativa é o teste de PI(Predictive Índex),
que é um forma bem técnica e embasado por princípios de psicologia
para identificar e avaliar perfis (ver mais informações nesse fórum:
http://www.via6.com/topico.php?tid=41689).
O Rodrigo Araújo:
Olá Flávio, aqui no Centro de Informática da UFPE nos temos um grupo de pesquisa com o professor Fábio Queda que aborda justamente esse ponto de formação de times baseados em perfis. Em quase todos nossos trabalhos temos nos baseados nos perfis de Belbin (http://www.belbin.com/), porém o acesso aos questinários para avaliação dos perfis é pago. Se você ou mais alguém se interessar pelo assunto posso passar links para artigos e teses que temos publicado a respeito desse assunto.
O Roberto Brum:
Se você será o responsável, você deverá se sentir bem com ele, deve ter empatia. Faça perguntas abertas para fazê-lo falar.
Sugestão (se você nunca fez entrevista de emprego): Comece falando da empresa, dos produtos, da política, para ver se interessa ao candidato. Não adianta contratar alguém muito bom se ele não se sentir bem no ambiente. Depois de apresentar a empresa, você pode ir lendo o currículo e fazendo perguntas como:
Por que você saiu desta empresa?
O que você mais gostou quando trabalhou lá?
O que menos gostou?
E o que te deixou orgulhoso neste emprego?
Por fim, o MT veio com uma resposta bacana:
Algumas dicas que aprendi nos meus tempos de Rational Software:
1 - Envolva mais pessoas. Não sei se é possível agora, mas ter pelo
menos 3 pessoas em cada entrevista dilui riscos e permite que
aspectos sutis sejam captados com mais facilidade. Quando o candidato
sair, façam o "debriefing" imediatamente e anote na ficha do cara.
2 - A palavra final deve ser de quem vai trabalhar com o candidato.
3 - Elabore uma lista de características que vc quer, separando-as
por categoria. Ex: Conhecimento Técnico, Habilidades Interpessoais,
Iniciativa e Liderança, etc. Tente, em cada categoria, fazer uma
lista de "features" que essa pessoa deve ter. Ex: em Liderança, ver
se já participou de gremio ou centro academico. É sindico do predio?
Já foi orador da turma? etc,etc, etc. Vc tem que dar "notas"
ou "ok's" para esses pontos durante a entrevista.
4 - Use uma abordagem "comportamental". Existe uma técnica
chamada "behaverial interview", que usa o passado da pessoa para
saber como ela é. Em vez de perguntar "como vc lida com conflitos"
ou "se houver um conflito com outra pessoa, como vc resolve?", vc
pergunta assim, como quem não quer nada "me conte, vc já teve alguma
discussão no trabalho? Já enfrentou algum tipo de problema com algum
colega? Conte-me mais, como foi? Conte o 'causo' em detalhes". E vá
explorando a história, perguntando detalhes do que o candidato fez na
situação. A idéia é que as pessoas não mudam muito e o que o cidadão
fez no passado é um sinal muito bom do que ele fará no futuro na
mesma situação.
Um exemplo interessante: uma vez, fui entrevistar um candidato em
cujo curriculo as palavras "lider" ou "liderança" apareciam um monte
de vezes. Perguntei-lhe se ele já tivera a experiência de 2 membros
da equipe dele discutirem ou discordarem em algo. Depois, perguntei o
que ele fez para solucionar a questão. Resultado: ele, mesmo, nunca
resolveu nenhum conflito de colegas ou subordinados, sempre levou
para a gerência. Que tipo de liderança esse cara mostrou?
A lista de características combinada com a abordagem comportamental é
uma ferramenta muito poderosa.
Finalmente, considere ter 2 ou 3 entrevistas, sendo uma geral, uma
técnica e uma para aspectos pessoais.
Enfim. Se você está pensando em selecionar os seus candidatos, vale a pena ler as sugestões e adaptar da melhor forma na sua empresa. Acredito que o ideal seja não decidir com base em UMA entrevista e com UMA opinião. As percepções podem enganar e nos fazer realizar escolhas que depois iremos nos arrepender...
Abraços!
Sábado, 14 de Junho de 2008
A dispensa
Conforme eu mencionei em um post anterior, sexta-feira foi o dia em que eu tive que dispensar um funcionário do grupo. Então como prometido, vou contar como foi.
Cheguei no trabalho por volta das 13h30, pois tinha uma reunião importante às 14h. O funcionário já estava lá. Falei que queria conversar com ele, mais tarde. Como havia gente em volta, falei que era a respeito do projeto.
Então fui conversar com um dos meus chefes e falei da minha decisão. Ele concordou e me listou os trâmites para oficializar isso: cancelar o acesso dele no andar, pegar o crachá, etc.
Pelas 17h, chamei o funcionário para conversar. Então falei, já na sala de reuniões, que eu tinha duas notícias ruins. A primeira, a respeito do projeto em que ele estava trabalhando... que havia sido modificado totalmente e que, portanto, tudo o que ele havia feito não teria mais utilidade. Decidi por falar isso como forma de já deixá-lo desmotivado e para que ele entendesse o motivo da segunda noticia ruim...
Então falei que a notícia era que eu havia decidido pela dispensa dele do grupo. Na hora eu notei que foi aquela surpresa para ele. Ele realmente não esperava.
Comecei a parte chata, a da justificativa. Eu considero "chata" pois por mais que a gente fale, sempre fica a impressão de que a gente está mentindo ou falando por falar... por mais sincero que seja.
Disse para ele que infelizmente os projetos que viriam a seguir iriam exigir uma equipe que tivesse experiência em programação. E que ele não tinha essa experiência ainda. Logo, ele sofreria uma pressão enorme para cumprir coisas que ele não teria o preparo necessário. E infelizmente não teríamos como treiná-lo para fazer as coisas.
Falei que eu estava fazendo aquilo para preservá-lo, por mais estranho que parecesse. Eu comentei que já havia vivenciado essa situação em que ele se encontrava: entrar num emprego num projeto, ver o projeto morrer e dai ficar um "severino" dentro da empresa, ou seja, um aparador de arestas, um faz-tudo sem objetivo concreto. E, ao contrário do que aconteceu comigo, eu preferia cortá-lo agora do que deixá-lo cozinhando nessa situação expondo ele a conflitos desnecessários. Ele não ia aproveitar em nada o período lá.
Ou seja, seria ruim para a empresa/grupo (que não poderia contar com as tarefas dele sendo finalizadas), ruim para mim (que seria o responsável por "não cobrar ele") e ruim para ele (que não conseguiria atingir os objetivos e veria sua auto-confiança ser esmagada).
É claro que eu não consegui falar isso de uma forma tranquila, pois eu estava um pouco nervoso (não no sentido de bravo) e quando fico assim tendo a falar e repetir demais algumas coisas. Mas sempre deixei claro pra ele que ele não estava sendo dispensado por ser incompetente (e ai eu quis ressaltar bastante isso), mas sim por causa do perfil dele não se encaixar nos próximos projetos.
Terminei falando pra ele desabafar, caso tivesse algo para dizer. Alguma reclamação quanto a mim ou aos demais, ou a forma como havia sido conduzido tudo. Ele disse que só havia ficado meio desmotivado no inicio do ano, quando foi o pico da vida de "severino" dele. Eu concordei e reforcei que era exatamente disso que eu queria preservá-lo, novamente. Pois fatalmente ele cairia nessa situação. Então ele disse que fora isso ele achava que tudo havia ocorrido da forma certa, para ele.
Então disse que se ele precisasse de referências ou de alguma ajuda, que podia contar comigo, pois faria o possível para ajudá-lo. Me despedi dele e falei para segunda-feira ele ir até a empresa para encerrar o contrato e fazer a burocracia.
Me despedi e ele voltou para o laboratório. Notei que parecia que ou a ficha dele não havia caído, ou que ele estava se sentindo mais leve... pois ele conversava com os demais como se nada tivesse acontecido. Achei isso um bom sinal, demonstrando que ele não estava bravo ou insatisfeito.
Enfim, afora o meu nervosismo na hora de comunicar ele (afinal, é uma situação ruim de lidar), acho que fiz o que eu podia para amenizar essa situação ruim. E acho que funcionou. É a segunda vez que dispenso alguém... e dessa vez a coisa foi melhor.
Um dos meus chefes aparentemente não gostou muito da situação. Ele estava viajando e só soube quando a coisa já havia acontecido. Mas como ele é mais apaziguador, eu acredito que ele deve estar pensando que "talvez se déssemos outra chance pra ele" ou coisa similar. Mas, como eu disse, eu tenho CERTEZA de que isso só atrasaria a vida do funcionário.
Ele é novo, tem menos de 20 anos. Nós não poderíamos ajudá-lo a crescer ali dentro, então nada melhor do que fazê-lo ter oportunidades melhores e reais em outros locais. Acredito que ele será um excelente profissional e torço para isso. Só que infelizmente temos que tomar esse tipo de decisão, algumas vezes. Temos que pensar na empresa e nos interesses de cada um (meu e dele, por exemplo). Logo, se duas dessas três variáveis dizerem que temos que dispensar alguém, é melhor fazer logo. Adiar, normalmente é a pior decisão de todas.
Um dia intenso... mas com um bom aprendizado.
Abraços
Cheguei no trabalho por volta das 13h30, pois tinha uma reunião importante às 14h. O funcionário já estava lá. Falei que queria conversar com ele, mais tarde. Como havia gente em volta, falei que era a respeito do projeto.
Então fui conversar com um dos meus chefes e falei da minha decisão. Ele concordou e me listou os trâmites para oficializar isso: cancelar o acesso dele no andar, pegar o crachá, etc.
Pelas 17h, chamei o funcionário para conversar. Então falei, já na sala de reuniões, que eu tinha duas notícias ruins. A primeira, a respeito do projeto em que ele estava trabalhando... que havia sido modificado totalmente e que, portanto, tudo o que ele havia feito não teria mais utilidade. Decidi por falar isso como forma de já deixá-lo desmotivado e para que ele entendesse o motivo da segunda noticia ruim...
Então falei que a notícia era que eu havia decidido pela dispensa dele do grupo. Na hora eu notei que foi aquela surpresa para ele. Ele realmente não esperava.
Comecei a parte chata, a da justificativa. Eu considero "chata" pois por mais que a gente fale, sempre fica a impressão de que a gente está mentindo ou falando por falar... por mais sincero que seja.
Disse para ele que infelizmente os projetos que viriam a seguir iriam exigir uma equipe que tivesse experiência em programação. E que ele não tinha essa experiência ainda. Logo, ele sofreria uma pressão enorme para cumprir coisas que ele não teria o preparo necessário. E infelizmente não teríamos como treiná-lo para fazer as coisas.
Falei que eu estava fazendo aquilo para preservá-lo, por mais estranho que parecesse. Eu comentei que já havia vivenciado essa situação em que ele se encontrava: entrar num emprego num projeto, ver o projeto morrer e dai ficar um "severino" dentro da empresa, ou seja, um aparador de arestas, um faz-tudo sem objetivo concreto. E, ao contrário do que aconteceu comigo, eu preferia cortá-lo agora do que deixá-lo cozinhando nessa situação expondo ele a conflitos desnecessários. Ele não ia aproveitar em nada o período lá.
Ou seja, seria ruim para a empresa/grupo (que não poderia contar com as tarefas dele sendo finalizadas), ruim para mim (que seria o responsável por "não cobrar ele") e ruim para ele (que não conseguiria atingir os objetivos e veria sua auto-confiança ser esmagada).
É claro que eu não consegui falar isso de uma forma tranquila, pois eu estava um pouco nervoso (não no sentido de bravo) e quando fico assim tendo a falar e repetir demais algumas coisas. Mas sempre deixei claro pra ele que ele não estava sendo dispensado por ser incompetente (e ai eu quis ressaltar bastante isso), mas sim por causa do perfil dele não se encaixar nos próximos projetos.
Terminei falando pra ele desabafar, caso tivesse algo para dizer. Alguma reclamação quanto a mim ou aos demais, ou a forma como havia sido conduzido tudo. Ele disse que só havia ficado meio desmotivado no inicio do ano, quando foi o pico da vida de "severino" dele. Eu concordei e reforcei que era exatamente disso que eu queria preservá-lo, novamente. Pois fatalmente ele cairia nessa situação. Então ele disse que fora isso ele achava que tudo havia ocorrido da forma certa, para ele.
Então disse que se ele precisasse de referências ou de alguma ajuda, que podia contar comigo, pois faria o possível para ajudá-lo. Me despedi dele e falei para segunda-feira ele ir até a empresa para encerrar o contrato e fazer a burocracia.
Me despedi e ele voltou para o laboratório. Notei que parecia que ou a ficha dele não havia caído, ou que ele estava se sentindo mais leve... pois ele conversava com os demais como se nada tivesse acontecido. Achei isso um bom sinal, demonstrando que ele não estava bravo ou insatisfeito.
Enfim, afora o meu nervosismo na hora de comunicar ele (afinal, é uma situação ruim de lidar), acho que fiz o que eu podia para amenizar essa situação ruim. E acho que funcionou. É a segunda vez que dispenso alguém... e dessa vez a coisa foi melhor.
Um dos meus chefes aparentemente não gostou muito da situação. Ele estava viajando e só soube quando a coisa já havia acontecido. Mas como ele é mais apaziguador, eu acredito que ele deve estar pensando que "talvez se déssemos outra chance pra ele" ou coisa similar. Mas, como eu disse, eu tenho CERTEZA de que isso só atrasaria a vida do funcionário.
Ele é novo, tem menos de 20 anos. Nós não poderíamos ajudá-lo a crescer ali dentro, então nada melhor do que fazê-lo ter oportunidades melhores e reais em outros locais. Acredito que ele será um excelente profissional e torço para isso. Só que infelizmente temos que tomar esse tipo de decisão, algumas vezes. Temos que pensar na empresa e nos interesses de cada um (meu e dele, por exemplo). Logo, se duas dessas três variáveis dizerem que temos que dispensar alguém, é melhor fazer logo. Adiar, normalmente é a pior decisão de todas.
Um dia intenso... mas com um bom aprendizado.
Abraços
Terça-feira, 10 de Junho de 2008
SCRUM como cultura... e não superficial
É comum a gente encontrar artigos na internet criticando o Agile e até mesmo o próprio SCRUM, em particular. Até mesmo em discussões esse assunto é recorrente. Eu considero que quem critica o SCRUM, na maioria dos casos (vale ressaltar), tem uma visão MUITO superficial do que os processos ágeis sugerem.
Não vou entrar no mérito da discussão destas pessoas. O meu foco é, novamente, mostrar porque é tão difícil de implementar o SCRUM em um ambiente hostil (como eu costumo chamar), como é o caso de um grupo de pesquisa onde os projetos não são vistos como deveriam ser.
Uma das maiores pré-condições para que qualquer processo ágil funcione é: COMUNICAÇÃO. Eu costumo dizer que o SCRUM é mais do que um processo iterativo: é um processo interativo, antes de tudo!
Partindo disso, podemos dizer que o esforço da implantação de agilidade em um lugar onde as interações não acontecem como deveriam, o SCRUM não funcionará corretamente. E é exatamente isso que estou vivendo no meu grupo de pesquisa.
Já cansei de falar de situações onde os coordenadores pegam alguns funcionários, sem me avisar, e alocam em outros projetos. Isso é recorrente, mas é uma das primeiras coisas que pretendemos acabar. Porém, ontem aconteceu algo mais crítico ainda.
Temos que desenvolver um protótipo para logística de ônibus até o início de Junho. Havia sido definido que faríamos uma maquete e um simulador que faria tudo em cima dessa maquete. Dois recursos seriam utilizados, um para desenvolver o "core" do simulador, e outro para desenvolver as aplicações extras.
Estava tudo bem, estávamos avançados até no sistema, inclusive já pensando em questões finais... quando ontem um dos meus coordenadores comenta que iremos utilizar GPS ao invés de simular.
Como assim?! Pois é, fizeram uma mudança enorme de escopo e, claro, não nos consultaram para ver da possibilidade de realizar a mudança. É assim... temos um prazo de menos de um mês e as coisas mudam para uma complexidade x². O simulador morreu. Agora iremos fazer um caso com um ônibus real. Haverá mapeamento, cálculos complexos, recepção de sinais de GPS, envolvimento com hardwares...
Obviamente toda a parte de produção (e os gerentes) foram os últimos a saber. E, claro, cortaram um funcionário e colocaram outro no lugar, sem nos avisar. De novo.
Vendo isso acontecer, de novo, eu me lembro do email que um dos coordenadores me enviou (e que causou aquele meu momento de raiva, há algum tempo atrás) e pego um trecho do email que tem muito a ver com isso:
Coloquei em negrito alguns trechos mais "interessantes" para mostrar a realidade: os coordenadores NÃO percebem que são ELES os maiores culpados disso tudo. Eles realmente NÃO percebem.
SCRUM em ambientes hostis... é um desafio. Eu estou comprando esse desafio. Mas, se não houver um envolvimento e comprometimento de todos, se a visão for superficial e a cultura de agilidade (principalmente COMUNICAÇÃO e INTERAÇÃO) não for absorvida, realmente não me restará outra opção a não ser abandonar o barco. Mudar uma cultura é difícil, eu sei. Só que se eles sequer estiverem dispostos a mudar, daí não tem porque ficar gastando energia a toa.
Não vou entrar no mérito da discussão destas pessoas. O meu foco é, novamente, mostrar porque é tão difícil de implementar o SCRUM em um ambiente hostil (como eu costumo chamar), como é o caso de um grupo de pesquisa onde os projetos não são vistos como deveriam ser.
Uma das maiores pré-condições para que qualquer processo ágil funcione é: COMUNICAÇÃO. Eu costumo dizer que o SCRUM é mais do que um processo iterativo: é um processo interativo, antes de tudo!
Partindo disso, podemos dizer que o esforço da implantação de agilidade em um lugar onde as interações não acontecem como deveriam, o SCRUM não funcionará corretamente. E é exatamente isso que estou vivendo no meu grupo de pesquisa.
Já cansei de falar de situações onde os coordenadores pegam alguns funcionários, sem me avisar, e alocam em outros projetos. Isso é recorrente, mas é uma das primeiras coisas que pretendemos acabar. Porém, ontem aconteceu algo mais crítico ainda.
Temos que desenvolver um protótipo para logística de ônibus até o início de Junho. Havia sido definido que faríamos uma maquete e um simulador que faria tudo em cima dessa maquete. Dois recursos seriam utilizados, um para desenvolver o "core" do simulador, e outro para desenvolver as aplicações extras.
Estava tudo bem, estávamos avançados até no sistema, inclusive já pensando em questões finais... quando ontem um dos meus coordenadores comenta que iremos utilizar GPS ao invés de simular.
Como assim?! Pois é, fizeram uma mudança enorme de escopo e, claro, não nos consultaram para ver da possibilidade de realizar a mudança. É assim... temos um prazo de menos de um mês e as coisas mudam para uma complexidade x². O simulador morreu. Agora iremos fazer um caso com um ônibus real. Haverá mapeamento, cálculos complexos, recepção de sinais de GPS, envolvimento com hardwares...
Obviamente toda a parte de produção (e os gerentes) foram os últimos a saber. E, claro, cortaram um funcionário e colocaram outro no lugar, sem nos avisar. De novo.
Vendo isso acontecer, de novo, eu me lembro do email que um dos coordenadores me enviou (e que causou aquele meu momento de raiva, há algum tempo atrás) e pego um trecho do email que tem muito a ver com isso:
- Nao vi nenhum de voces acompanhando o desenvolvimento disto com o Beltrano e/ou Sicrano (os dois da equipe atual) na ultima semana. Nao adianta simplesmente passar as tarefas para eles e nao acompanhar o desenvolvimento diario delas, assim como as dificuldades que eles estao tendo. Onde esta o scrum?
- Voces como gerente de projetos devem saber como as coisas sao/foram implementadas, pois voces sao a memoria da equipe. Se desenvolvedores saem da equipe, isto, em principio, nao deveria afetar em nada o trabalho em relacao a parte tecnica.
- Sempre falei que qq sistema deveria ser modular e de facil re-adaptacao. O codigo objeto deve ser realizado segundo as metodologias de projeto adequadas para que isto nao ocorra mais. Nao podemos ficar sempre tendo que reaprender codigo de outros. Onde foram para as metodologias de projeto? engenharia de sw?
Coloquei em negrito alguns trechos mais "interessantes" para mostrar a realidade: os coordenadores NÃO percebem que são ELES os maiores culpados disso tudo. Eles realmente NÃO percebem.
SCRUM em ambientes hostis... é um desafio. Eu estou comprando esse desafio. Mas, se não houver um envolvimento e comprometimento de todos, se a visão for superficial e a cultura de agilidade (principalmente COMUNICAÇÃO e INTERAÇÃO) não for absorvida, realmente não me restará outra opção a não ser abandonar o barco. Mudar uma cultura é difícil, eu sei. Só que se eles sequer estiverem dispostos a mudar, daí não tem porque ficar gastando energia a toa.
Sexta-feira, 6 de Junho de 2008
Quinta-feira, 5 de Junho de 2008
Brasil x resto do mundo
Um assunto que costuma gerar situações inusitadas (que vão desde engraçadas até trágicas) geralmente está relacionado à diferença cultural entre dois povos. Hoje durante a aula conversei com alguns colegas a respeito e queria citar alguns aqui. Só por curiosidade e para pensarmos como é cada vez mais importante para nós que vivemos em um mundo globalizado e amanhã poderemos estar negociando com outras culturas.
+ Recentemente, troquei alguns emails com uma empresa indiana para tentar fazer uma parceria de outsourcing com eles. Lá pelas tantas, o CEO da empresa me falou: "Flavio, I will send you my picture with my son. Can you send yours?". Aquilo me soou TÃO estranho, que eu confesso que até hoje o indiano deve estar esperando a foto. Não sei ao certo o que isso tem a ver, mas ele mandou a foto dele com o filho... talvez seja um sinal de confiança. Não sei. Mas nós, brasileiros, dificilmente trocamos fotos entre homens!
+ Ainda sobre indianos, soube que certa vez uma executiva indiana esteve no Brasil. Ela gostava muito de fotografar. Lá pelas tantas, ela viu um prédio muito bonito em São Paulo e decidiu fotografar. Sua câmera não pegava todo o prédio, então ela decidiu ir andando pra trás... até chegar no meio da rua e morrer atropelada. Detalhe: na Índia, parar no meio da rua é algo que não costuma ser fatal.
+ Em uma convenção de executivos, um brasileiro e um português conversavam para trocar contatos. O brasileiro então falou: "Qual é o teu telefone?". E o português respondeu animado: "Nokia! E o seu?". O brasileiro então pensou... e deu uma gargalhada. O português fez cara de poucos amigos. Depois de algumas explicações, tudo ficou melhor. Mas o fato é que nós brasileiros temos a mania de querer que os nossos interlocutores ADIVINHEM o que queremos. "Qual é o teu telefone" é um diminuitivo para "Qual é o número do teu telefone". Os portugueses pensam de forma bem objetiva (e óbvia). Todo cuidado é pouco!
+ Certa vez li que um executivo estava em um hotel, em Portugal, e decidiu pedir uma pizza. Ele então pediu uma grande meia calabreza e meia muzzarela. O atendente falou que não havia pizza de muzzarela. "Como não?!?" gritou o brasileiro. Depois de muita briga, o brasileiro decidiu facilitar a vida do português: "Bem, amigo. Me dá então uma pizza inteira de calabreza, só que metade dela SEM calabreza". E o português respondeu: "Ok! Obrigado pela compreensão".
+ Quando você for para o Japão negociar com executivos japoneses, muito cuidado! Um executivo havia ido até lá para negociar com uma grande montadora, em uma viagem de cinco dias. Chegando lá, pretendia iniciar logo a reunião. Os japoneses quiseram fazer um tour pela cidade no primeiro dia. No segundo e terceiro dia, os japoneses mostraram todas as fábricas, passaram por todos setores de produção, mostraram os detalhes das suas empresas. No quarto dia, ofereceram um espetáculo cultural a ele. No quinto e último dia, no retorno para o aeroporto, o executivo japonês indagou o brasileiro: "Então, qual a sua proposta?". Resultado: o brasileiro, cansado e tonto com tanta coisa, acabou fazendo todas as vontades do japonês.
+ O povo alemão costuma ter origens fortes e são normalmente bastante resistente à mudanças. Em uma fábrica alimentícia no RS, um dos supervisores era alemão genuíno. Fazia todo o processo no olho, sabia exatamente a quantidade exata de cada porção. Ainda assim, de vez em quando falhava. A fábrica decidiu instalar uma máquina mais moderna, onde ele simplesmente entraria com o valor da quantidade e só precisava monitorar de tempos em tempos, se tudo estava ok. Para a surpresa da diretoria, descobriram que o alemão continuou fazendo tudo no olhômetro, dizendo que a máquina não era precisa e fazia tudo errado. A fábrica decidiu ouvir o alemão.
+ Um dos cases mais estudados no mundo é a volta por cima da Nissan, empresa japonesa comprada pela Renault, que estava indo para o buraco. Mas graças a um brasileiro, a empresa em 3 anos voltou a ser referência mundial. Uma das primeiras grandes medidas desse brasileiro foi acabar com um dos maiores paradigmas culturais do Japão: o conceito de que todos trabalham na mesma empresa por toda a vida. Para reduzir custos, foi preciso demitir milhares de japoneses e implantar uma mudança de conceito, onde a promoção não ocorreria mais por tempo de cargo, mas sim por resultados. O brasileiro (chamado Carlos Ghosn) enfrentou uma cultura milenar e, após ser visto com desconfiança (e até ódio) por parte dos japoneses, virou uma celebridade na terra do sol nascente.
+ Por fim, uma que não é sobre o mundo coorporativo, mas fala muito sobre a essência e sobre a cultura japonesa. O jogador e atual técnico da seleção Dunga, um dos primeiros brasileiros a ir jogar no incipiente futebol japonês, contou que certa vez o seu time se preparava para fazer a barreira em uma cobrança de falta do time adversário. O juiz marcou a posição da barreira e apitou a cobrança. O Dunga então começou a mandar todos da barreira avançarem, para dificultar a cobrança. E ouviu dos japoneses do próprio time: "Não! Não pode! Não pode!".
Causos de diferenças culturais existem aos montes. E isso mostra como é importante saber pelo menos um pouco em que território estamos pisando.
E você, caro leitor, conhece uma história divertida que envolve diferenças culturais? Conte para nós!
Um abraço
+ Recentemente, troquei alguns emails com uma empresa indiana para tentar fazer uma parceria de outsourcing com eles. Lá pelas tantas, o CEO da empresa me falou: "Flavio, I will send you my picture with my son. Can you send yours?". Aquilo me soou TÃO estranho, que eu confesso que até hoje o indiano deve estar esperando a foto. Não sei ao certo o que isso tem a ver, mas ele mandou a foto dele com o filho... talvez seja um sinal de confiança. Não sei. Mas nós, brasileiros, dificilmente trocamos fotos entre homens!
+ Ainda sobre indianos, soube que certa vez uma executiva indiana esteve no Brasil. Ela gostava muito de fotografar. Lá pelas tantas, ela viu um prédio muito bonito em São Paulo e decidiu fotografar. Sua câmera não pegava todo o prédio, então ela decidiu ir andando pra trás... até chegar no meio da rua e morrer atropelada. Detalhe: na Índia, parar no meio da rua é algo que não costuma ser fatal.
+ Em uma convenção de executivos, um brasileiro e um português conversavam para trocar contatos. O brasileiro então falou: "Qual é o teu telefone?". E o português respondeu animado: "Nokia! E o seu?". O brasileiro então pensou... e deu uma gargalhada. O português fez cara de poucos amigos. Depois de algumas explicações, tudo ficou melhor. Mas o fato é que nós brasileiros temos a mania de querer que os nossos interlocutores ADIVINHEM o que queremos. "Qual é o teu telefone" é um diminuitivo para "Qual é o número do teu telefone". Os portugueses pensam de forma bem objetiva (e óbvia). Todo cuidado é pouco!
+ Certa vez li que um executivo estava em um hotel, em Portugal, e decidiu pedir uma pizza. Ele então pediu uma grande meia calabreza e meia muzzarela. O atendente falou que não havia pizza de muzzarela. "Como não?!?" gritou o brasileiro. Depois de muita briga, o brasileiro decidiu facilitar a vida do português: "Bem, amigo. Me dá então uma pizza inteira de calabreza, só que metade dela SEM calabreza". E o português respondeu: "Ok! Obrigado pela compreensão".
+ Quando você for para o Japão negociar com executivos japoneses, muito cuidado! Um executivo havia ido até lá para negociar com uma grande montadora, em uma viagem de cinco dias. Chegando lá, pretendia iniciar logo a reunião. Os japoneses quiseram fazer um tour pela cidade no primeiro dia. No segundo e terceiro dia, os japoneses mostraram todas as fábricas, passaram por todos setores de produção, mostraram os detalhes das suas empresas. No quarto dia, ofereceram um espetáculo cultural a ele. No quinto e último dia, no retorno para o aeroporto, o executivo japonês indagou o brasileiro: "Então, qual a sua proposta?". Resultado: o brasileiro, cansado e tonto com tanta coisa, acabou fazendo todas as vontades do japonês.
+ O povo alemão costuma ter origens fortes e são normalmente bastante resistente à mudanças. Em uma fábrica alimentícia no RS, um dos supervisores era alemão genuíno. Fazia todo o processo no olho, sabia exatamente a quantidade exata de cada porção. Ainda assim, de vez em quando falhava. A fábrica decidiu instalar uma máquina mais moderna, onde ele simplesmente entraria com o valor da quantidade e só precisava monitorar de tempos em tempos, se tudo estava ok. Para a surpresa da diretoria, descobriram que o alemão continuou fazendo tudo no olhômetro, dizendo que a máquina não era precisa e fazia tudo errado. A fábrica decidiu ouvir o alemão.
+ Um dos cases mais estudados no mundo é a volta por cima da Nissan, empresa japonesa comprada pela Renault, que estava indo para o buraco. Mas graças a um brasileiro, a empresa em 3 anos voltou a ser referência mundial. Uma das primeiras grandes medidas desse brasileiro foi acabar com um dos maiores paradigmas culturais do Japão: o conceito de que todos trabalham na mesma empresa por toda a vida. Para reduzir custos, foi preciso demitir milhares de japoneses e implantar uma mudança de conceito, onde a promoção não ocorreria mais por tempo de cargo, mas sim por resultados. O brasileiro (chamado Carlos Ghosn) enfrentou uma cultura milenar e, após ser visto com desconfiança (e até ódio) por parte dos japoneses, virou uma celebridade na terra do sol nascente.
+ Por fim, uma que não é sobre o mundo coorporativo, mas fala muito sobre a essência e sobre a cultura japonesa. O jogador e atual técnico da seleção Dunga, um dos primeiros brasileiros a ir jogar no incipiente futebol japonês, contou que certa vez o seu time se preparava para fazer a barreira em uma cobrança de falta do time adversário. O juiz marcou a posição da barreira e apitou a cobrança. O Dunga então começou a mandar todos da barreira avançarem, para dificultar a cobrança. E ouviu dos japoneses do próprio time: "Não! Não pode! Não pode!".
Causos de diferenças culturais existem aos montes. E isso mostra como é importante saber pelo menos um pouco em que território estamos pisando.
E você, caro leitor, conhece uma história divertida que envolve diferenças culturais? Conte para nós!
Um abraço
Terça-feira, 3 de Junho de 2008
Alinhando o planejamento estratégico com o tático
Como eu sinto falta de saber o que os diretores da empresa e os coordenadores do grupo estão pensando. É impressionante como falta comunicação na maioria das vezes.
Essa semana irei apresentar o sistema para o cliente que eu atrasei na semana passada (que gerou o email da confusão). Dai tenho que sair correndo atrás dos meus chefes para saber qual é o plano deles para o seguimento desse projeto. Continuaremos fazendo protótipos? Vamos propôr um sistema já? Vamos deixar em stand-by?
Como eu posso ir para uma reunião com o cliente sem saber o que posso "prometer"?
É complicado. Não adianta, sem um bom plano de comunicação vai ser beeeem difícil.
Essa semana irei apresentar o sistema para o cliente que eu atrasei na semana passada (que gerou o email da confusão). Dai tenho que sair correndo atrás dos meus chefes para saber qual é o plano deles para o seguimento desse projeto. Continuaremos fazendo protótipos? Vamos propôr um sistema já? Vamos deixar em stand-by?
Como eu posso ir para uma reunião com o cliente sem saber o que posso "prometer"?
É complicado. Não adianta, sem um bom plano de comunicação vai ser beeeem difícil.
Sexta-feira, 30 de Maio de 2008
Transformando um problema em uma oportunidade
Não consegui falar com o meu chefe a respeito daquele email que ele havia enviado. Ele acabou viajando e só vai retornar na outra semana.
Porém, resolvi transformar esse problema em uma oportunidade para implantar uma mudança que já estou há algum tempo querendo realizar: reestruturação do fluxo da comunicação.
Ficou bastante evidente que ele, como chefe, estava tendo uma percepção totalmente errada do que eu e o meu colega fazemos aqui. Ao mesmo tempo, ficou evidente que ele não contextualiza as coisas, ou seja, não percebe que boa parte das nossas dificuldades decorrem da falta de organização e de comunicação DELES próprios.
Coisas que eles fazem como: solicitar demandas/pegar funcionários para outros projetos sem nos avisar, jogar demandas e (alguns) projetos no nosso colo com um deadline para ontem, falta de paciência para planejamentos e reuniões, recursos (humanos e de infra) insuficientes na maioria das vezes...
Mas não quero ficar de milongas aqui, chorando por todas essas dificuldades. Se eu perdesse tempo tentando rebater tudo isso, só causaria mais atrito e conflitos. Então ontem tomei a decisão de usar esse fato do email, para apresentar a nossa proposta de remodelação de alguns processos de comunicação seja na empresa, seja no laboratório.
Iremos, primeiro, definir os canais de comunicação. Eu já havia comentado isso em um post anterior, mas novamente, a idéia é usar algo similar a isso:
CLIENTES / PRODUCT OWNERS / DIRETORIA <--> GERENTES / SCRUM MASTERS <--> EQUIPES
Esse fluxo mostra que os gerentes/SM deverão ter TOTAL visão e informação das decisões. Não poderá ocorrer uma comunicação (solicitação de demandas, etc) diretamente para as equipes, sem passar por nós. Isso deve ser bem pontual.
Em contra-partida, iremos exigir que realmente nós, como gerentes/SM, tenhamos autonomia para tomar decisões de nível tático, inclusive se for necessário excluir pessoas da equipe. E iremos só levar os problemas com propostas de solução, para a diretoria, quando for algo estratégico.
Também, semanalmente, iremos emitir um relatório sobre os projetos/alocações/status/etc para a diretoria. Dessa forma, eles terão total capacidade para saber o que está acontecendo. O desafio será criar um status report simples e objetivo, que não seja maior do que 2 folhas (contendo todos os projetos) e que o conteúdo, por item, não supere 2 linhas. Assim a gente garante que os diretores poderão ler sem perder tempo demais (posso dizer que esse mesmo chefe que me enviou o email, não leria um status report grande).
Sim, estou trazendo um pouco de burocracia para o SCRUM. Mas vejo isso como uma necessidade para o nosso ambiente, e também como uma forma de nos cercarmos de todas garantias para evitar que novas percepções erradas surjam e gerem "emails inesejáveis". E teremos documentos ESCRITOS para evitar os "disse-que-disse".
Enfim, o email apenas mostrou que a falta de comunicação não é ruim só para os projetos. É ruim também para nós, gerentes/SM, que temos que não só realizar nosso trabalho, mas também temos que MOSTRAR que estamos realizando nosso trabalho.
Vamos ver o que acontece. Quando eu tiver o modelo do status report, eu posto aqui para quem quiser.
Abraços!
Porém, resolvi transformar esse problema em uma oportunidade para implantar uma mudança que já estou há algum tempo querendo realizar: reestruturação do fluxo da comunicação.
Ficou bastante evidente que ele, como chefe, estava tendo uma percepção totalmente errada do que eu e o meu colega fazemos aqui. Ao mesmo tempo, ficou evidente que ele não contextualiza as coisas, ou seja, não percebe que boa parte das nossas dificuldades decorrem da falta de organização e de comunicação DELES próprios.
Coisas que eles fazem como: solicitar demandas/pegar funcionários para outros projetos sem nos avisar, jogar demandas e (alguns) projetos no nosso colo com um deadline para ontem, falta de paciência para planejamentos e reuniões, recursos (humanos e de infra) insuficientes na maioria das vezes...
Mas não quero ficar de milongas aqui, chorando por todas essas dificuldades. Se eu perdesse tempo tentando rebater tudo isso, só causaria mais atrito e conflitos. Então ontem tomei a decisão de usar esse fato do email, para apresentar a nossa proposta de remodelação de alguns processos de comunicação seja na empresa, seja no laboratório.
Iremos, primeiro, definir os canais de comunicação. Eu já havia comentado isso em um post anterior, mas novamente, a idéia é usar algo similar a isso:
CLIENTES / PRODUCT OWNERS / DIRETORIA <--> GERENTES / SCRUM MASTERS <--> EQUIPES
Esse fluxo mostra que os gerentes/SM deverão ter TOTAL visão e informação das decisões. Não poderá ocorrer uma comunicação (solicitação de demandas, etc) diretamente para as equipes, sem passar por nós. Isso deve ser bem pontual.
Em contra-partida, iremos exigir que realmente nós, como gerentes/SM, tenhamos autonomia para tomar decisões de nível tático, inclusive se for necessário excluir pessoas da equipe. E iremos só levar os problemas com propostas de solução, para a diretoria, quando for algo estratégico.
Também, semanalmente, iremos emitir um relatório sobre os projetos/alocações/status/etc para a diretoria. Dessa forma, eles terão total capacidade para saber o que está acontecendo. O desafio será criar um status report simples e objetivo, que não seja maior do que 2 folhas (contendo todos os projetos) e que o conteúdo, por item, não supere 2 linhas. Assim a gente garante que os diretores poderão ler sem perder tempo demais (posso dizer que esse mesmo chefe que me enviou o email, não leria um status report grande).
Sim, estou trazendo um pouco de burocracia para o SCRUM. Mas vejo isso como uma necessidade para o nosso ambiente, e também como uma forma de nos cercarmos de todas garantias para evitar que novas percepções erradas surjam e gerem "emails inesejáveis". E teremos documentos ESCRITOS para evitar os "disse-que-disse".
Enfim, o email apenas mostrou que a falta de comunicação não é ruim só para os projetos. É ruim também para nós, gerentes/SM, que temos que não só realizar nosso trabalho, mas também temos que MOSTRAR que estamos realizando nosso trabalho.
Vamos ver o que acontece. Quando eu tiver o modelo do status report, eu posto aqui para quem quiser.
Abraços!
Terça-feira, 27 de Maio de 2008
Clareza nos objetivos
O clima estava tenso desde a última reunião da equipe do projeto do Joãozinho, o gerente técnico. Ele havia percebido que a equipe estava cumprindo as suas tarefas, mas todos os seus três colegas estavam aparentemente bem insatisfeitos com o projeto. Joãozinho achou melhor conversar com o Ricardão, o gerente comunicador, para obter alguma idéia do que poderia ser.
- Ricardão! Me ajude! Me ajude!
Ricardão estava finalizando um email em que parabenizava sua equipe pelo excelente trabalho na apresentação do sistema ao cliente. Ficou paralisado quando viu Joãozinho entrando porta adentro do seu escritório.
- O que houve, meu amigo?
- É a minha equipe. Não sei o que faço. Sério. Estou perdido.
- Sua equipe?! O que poderia haver de errado com a sua equipe? Eles parecem fazer um bom trabalho.
- Eu sei, mas por algum motivo eles não estão satisfeitos.
Ricardão se levantou da sua confortável cadeira, pediu para que Joãozinho mostrasse a área de trabalho da equipe. Eles olharam pela janela, tentando não serem vistos.
- Olhe lá. Eles estão fazendo suas tarefas, não são dispersivos, não sei o que é!
- Não sabe mesmo?
- Não!
- Poxa, Joãozinho. Olhe para a sua equipe de novo.
- O que tem?! - Joãozinho já estava impaciente com esse suspense.
- Meu amigo, eu olho para a sua bela equipe e vejo três pessoas desmotivadas.
Joãozinho parou por um instante.
- Desmotivadas? Pessoas desmotivadas não fazem um projeto andar como está andando.
- Nem sempre, meu amigo.
- Mas eles são uma equipe! Trabalham juntos e nunca reclamaram.
- Nunca? Tem certeza?
- Nunca me falaram nada.
- Oras, a gente sabe que não é preciso falar para demonstrar algum desconforto, não é? Não vou precisar repetir que a comunicação tem na fala e nas palavras só 30% da mensagem passada.
Ricardão levou seu amigo para a sua sala e começou a falar algo que havia lido em um livro.
- Joãozinho, você tem certeza que eles sabem o que estão fazendo? Para que estão fazendo?
- Sim, esse é um projeto que deve implantar um sistema de testes. Eles sabem disso.
- Mas eles sabem como estão sendo avaliados por isso? Eu digo, você tem certeza de que eles estão cientes?
Joãozinho pensou por alguns instantes. Lembrou das reuniões que tiveram. E percebeu que realmente não havia deixado claro quais eram os objetivos do projeto. Joãozinho então resmungou:
- É verdade... tu tens razão.
- Claro, meu amigo. Vou te dizer uma coisa: não existe NADA pior para uma equipe do que fazer alguma atividade sem saber o motivo ou o objetivo daquilo. E pior ainda, sem saber se aquilo será usado ou mesmo aproveitado na empresa.
- Confesso que tu tens razão.
- Imagina o que se passa na cabeça deles, agora: "Que droga, não aguento mais desenvolver esse sistema sem fim. Toda semana novas mudanças... e ninguém parece dar a mínima para o que eu faço". Tu te sentirias motivado assim?
- Óbvio que não. Eu confesso que comecei o projeto na corrida e não sentei e conversei sobre os objetivos do projeto, como ele seria utilizado, etc.
- Isso mesmo! Veja, as pessoas estão praticamente cegas. E não existe nada pior do que isso para um funcionário...
- Por quê?
- Ora, porque com isso ele começa a criar expectativas falsas. Começam a pessoalmente achar que estão sendo sub-valorizados, que estão fazendo tarefas ordinárias, e a bola de neve vai crescendo. Até o ponto que é capaz de alguém pedir demissão por achar que seria demitido.
- Não... eles não chegariam a tanto.
- Claro que chegariam, Joãozinho! São seres humanos! Eles tem expectativas e querem ter uma perspectiva. Querem saber porque fazem aquilo. Experimenta chegar na próxima reunião e fazer uma reunião clara com eles sobre os objetivos do projeto, as perspectivas, etc. Mas te aconselho a antes ouvir o que eles tem a dizer.
- Farei isso.
Passada uma semana, Ricardão casualmente passa na frente da sala de reuniões e percebe a equipe de Joãozinho motivada e dedicada ao projeto. Ele já imagina o motivo, mas quer saber do próprio o que ele fez.
- Simples - diz, Joãozinho - eu fiz a reunião e primeiro falei estava notando que eles estavam desmotivados e queria que eles desabafassem.
- E desabafaram?
- Lógico que não. Eu tive que deixá-los a vontade, comecei a citar: "Minha liderança está boa? A comunicação flui legal?" até que um quebrasse o gelo e falasse. E realmente, TODOS reclamaram do fato de não saberem o motivo daquele projeto. Se sentiam mesmo escanteados... sem rumo.
- E ai?
- Então eu expliquei o projeto, mostrei como ele seria importante para a empresa, falei que nossos chefes tinham grandes expectativas e que se fizéssemos um ótimo trabalho, faria o possível para que todos fossem reconhecidos.
- E pelo visto mudou da água pro vinho.
- Ah, e como! É impressionante como as soluções de problemas deste tipo são tão simples. E geralmente envolve comunicação.
O fato é que Joãozinho conseguiu entregar o projeto. A produtividade não teve significativa mudança (já era relativamente alta), mas a energia e a qualidade do ambiente de trabalho mudaram demais. Todos foram elogiados pelo projeto. Joãozinho acabou percebendo que uma das principais consequências da falta na comunicação é a criação das falsas expectativas. E prometeu a si mesmo que a partir daquele dia, procuraria nunca mais deixar margem para que isso ocorresse novamente.
Quarta-feira, 21 de Maio de 2008
Segunda-feira, 19 de Maio de 2008
Valdemar, com "V" de vendedor.
Valdemar, com "V" de vendedor, por Max Gehringer, foi um texto que o consultor que todos nós conhecemos publicou em seu podcast na CBN, em janeiro.
Achei extremamente profundo e verdadeiro. E nos faz pensar em diversas coisas como: motivação, ambição, comunicação e, principalmente, a falta disso tudo por parte da diretoria.
Ouçam e reflitam.
Achei extremamente profundo e verdadeiro. E nos faz pensar em diversas coisas como: motivação, ambição, comunicação e, principalmente, a falta disso tudo por parte da diretoria.
Ouçam e reflitam.
Sábado, 17 de Maio de 2008
A arte da "leitura fria"
Uma das reportagens mais sensacionais que eu já vi na televisão foi veiculada pelo Fantástico, há algum tempo atrás. Chamava-se "Operação Bola de Cristal". Nela, dois especialistas na arte de "neurolinguistica" e comunicação, treinaram um ator para se tornar um vidente charlatão. O resultado foi fantástico: TODAS as pessoas com as quais ele lidou, acreditaram que ele tinha realmente poderes. Quando foi dito que ele era um ator, algumas chegaram a duvidar de que ele não tinha poderes!
Isso é uma tática excelente para um gerente de projetos. Por quê? Primeiro, pois aprendemos a LER as pessoas, sem nem ao menos trocarmos informações com ela. Isso facilita uma aproximação e um estabelecimento de confiança. Segundo, pois é uma ferramenta importantíssima para influenciar as pessoas. Vejam, eu falo em INFLUENCIAR e não em ENGANAR. Nós só influenciamos alguém, quando acreditamos no que dizemos.
As técnicas do vidente são bastante simples, mas a grande maioria é específica para aquela situação: se passar por um vidente. Porém, após assistir aos quatro vídeos, eu tenho certeza que você aprenderá alguns conceitos bem interessantes... principalmente sobre como LER uma pessoa: reações, gestos, aparência, etc. E isso, novamente, vai virar uma poderosa ferramenta para você se comunicar ainda melhor.
Veja os vídeos abaixo e impressione-se (cuidado que alguns tem uma variação de som):
Operação Bola de Cristal: O falso vidente
Operação Bola de Cristal: Convencendo clientes
Operação Bola de Cristal: O treinamento
Operação Bola de Cristal: Os mandamentos dos falsos videntes
Você encontra alguns outros vídeos do Khronnus, falando sobre leitura fria (especificamente para adolescentes), no Youtube.
Eu tenho certeza que será de grande utilidade para vocês :)
Abraços
Isso é uma tática excelente para um gerente de projetos. Por quê? Primeiro, pois aprendemos a LER as pessoas, sem nem ao menos trocarmos informações com ela. Isso facilita uma aproximação e um estabelecimento de confiança. Segundo, pois é uma ferramenta importantíssima para influenciar as pessoas. Vejam, eu falo em INFLUENCIAR e não em ENGANAR. Nós só influenciamos alguém, quando acreditamos no que dizemos.
As técnicas do vidente são bastante simples, mas a grande maioria é específica para aquela situação: se passar por um vidente. Porém, após assistir aos quatro vídeos, eu tenho certeza que você aprenderá alguns conceitos bem interessantes... principalmente sobre como LER uma pessoa: reações, gestos, aparência, etc. E isso, novamente, vai virar uma poderosa ferramenta para você se comunicar ainda melhor.
Veja os vídeos abaixo e impressione-se (cuidado que alguns tem uma variação de som):
Operação Bola de Cristal: O falso vidente
Operação Bola de Cristal: Convencendo clientes
Operação Bola de Cristal: O treinamento
Operação Bola de Cristal: Os mandamentos dos falsos videntes
Você encontra alguns outros vídeos do Khronnus, falando sobre leitura fria (especificamente para adolescentes), no Youtube.
Eu tenho certeza que será de grande utilidade para vocês :)
Abraços
Quinta-feira, 8 de Maio de 2008
Dicas para comunicação
Como mencionei em um post anterior (o quilométrico!), li um livro sobre "Supercomunicação com neurolinguística". E ali existem duas dicas bem interessantes para facilitar a comunicação, principalmente para o caso de pessoas que não conhecemos (olha aí uma dica importante para começar um networking!).
O autor menciona a necessidade de termos as perguntas certas, e as vezes não sabemos muito bem como nos aproximar. Então ele sugere usar o método FROGS. Que significa perguntar:
F = familia e amigos
R = recreação e lazer
O = ocupação
G = geografia
S = vida social
Olhando isso, vemos como realmente é simples! "Você tem filhos? Você é casado?", "O que você gosta de fazer? Gosta de futebol? Gosta de fotografia?", "Como está o seu trabalho? Como você motiva sua equipe?", "Onde você passou as suas férias? Você já esteve no Rio Grande do Sul?", "Você costuma sair muito? Já foi naquele restaurante tal?".
São perguntas não muito evasivas e não muito particulares. Dá uma margem boa para iniciar uma conversa e identificar pontos em comum. Identificados estes pontos, fica muito mais simples de fluir com a conversa. "Você também é gremista? Que legal! O que achou do jogo ontem?".
Uma frase do autor, em seguida, é bem interessante: "Se você fizer boas perguntas, ouvir com atenção e fornecer alimento emocional à sua conversa, gradualmente ganhará respeito e autoconfiança".
O alimento emocional que o autor menciona pode ser descrito pelo acrônimo AARDVARC (meio chatinho de decorar, admito, mas interessante):
A = apreciação
A = aceitação
R = respeito e reconhecimento
D = desejo
V = valor
A = aprovação
R = reestabelecimento de confiança
C = contratulações, elogios
"Para ser interessante, seja interessado" ele termina o capítulo. O que significa cada um desses itens?
Apreciação: por exemplo, apreciar o fato da outra pessoa estar lhe disponibilizando um tempo para você. Durante a reunião, tentar apreciar o conhecimento dele. O fato aqui é "massagear o ego" da pessoa com a qual você está conversando. Segundo o autor, se você apreciar o seu modo de pensar, o que está dizendo e o seu sentimento, é quase certo que ele mostrará apreciação pela próxima coisa que você disser, dando crédito por ela.
Aceitação: é o combustivel do ser humano. Todos nós precisamos nos sentir aceitos, isso é fato. O desejo de qualquer pessoa é encontrar alguém com que possa se sentir à vontade, você concorda? Aqui não tem grandes dicas. Diz apenas para você aceitar a pessoa com a qual você está conversando.
Reconhecimento/Respeito: Usando a questão da reunião de negócios, você pode em um certo momento expressar que sente um enorme respeito pela maneira como ele está conduzindo o projeto. Você afaga o ego dele de novo, e isso o torna ainda mais confiante em relação a você. O difícil, neste caso, é não parecer um bajulador barato, pois isso tende a apenas piorar as coisas. Honestidade e sinceridade devem valer. Se ele é um péssimo gerente de projetos, tente elogiar alguma atitude dele. "Um grande respeito pela sua atitude na forma como conduziu aquele conflito com seu time".
Desejo: no mundo dos negócios, essa palavra não tem muita aplicação. Mas sabemos que todo ser humano gosta de se sentir desejado (como apreciado). Só cuidado para não expressar o seu desejo por aquela loira da foto, que pode vir a ser a pessoa com a qual você negocia :)
Valor: as pessoas gostam de se sentir úteis e que suas opiniões ou atitudes tem valor. Durante uma reunião, um simples: "A sua opinião sobre este assunto seria de grande valor para mim". Seria como dizer: "Seu que você é inteligente". Ou utilize isso no final da reunião com um "Ótima reunião! Suas opiniões foram valiosas para nós".
Aprovação: somos todos eternas crianças. Portanto, sentimos a necessidade de aprovação o tempo todo. Você deve aprovar as atitudes de seus subordinados, por exemplo, sempre quando convir. Aqui vale aquela regra do "gerente-minuto": flagre seus funcionários fazendo coisas boas e certas, e elogie! Demonstre sua aprovação com isso. E se algo não estiver realmente bom? Use um "Realmente posso perceber que você está se esforçando bastante; está ficando muito bom" e em seguida você pode usar um "MAS" e em seguida sugerir algumas alterações. Isso não é mais correto do que usar um "Não!! Está tudo errado!! Suma da minha frente com isso e refaça!!"?
Restabelecimento da confiança: todos precisam que sua confiança seja restabelecida em um ou outro estágio. Um exemplo bem clássico é aquela pessoa que recém se acidentou com o carro. Ele demora um tempo até ter novamente confiança em fazer aquilo que antes era tão trivial. Por isso, mesmo que você ache que a pessoa que você está dialogando ainda está satisfeito com alguma coisa, busque se informar se realmente está tudo ok. Certifique-se de que ele ainda confia em você da mesma forma.
Congratulação: um elogio sincero geralmente é um dos maiores motivadores nas empresas. Uma dica interessante aqui é personalizar os elogios. Ao invés de elogiar um trabalho realizado, tente elogiar a forma com que a pessoa realizou o trabalho. Dessa forma você está elogiando explicitamente não só o resultado, mas também a pessoa que o realizou.
A dica final que o livro traz é de elogiar sempre com sinceridade. Se você descobrir que o seu cliente tem um interesse em comum com você (um hobby, por exemplo) você pode quebrar o gelo e começar a estabelecer um sentimento de confiança quase que instantâneo. Um exemplo simples: você entra na sala de um cliente e nota que ele tem uma placa de prata com o seu nome, diversas folhas de papel em cima da mesa, um computador notebook de última geração, um quadro onde aparecem sua filha bonita e alguns troféus de campeonatos de boliche.
O que você apreciaria? Eu, particularmente, tentaria os troféus de boliche. Visivelmente é algo que ele gosta de fazer e dedica um bom tempo nisso, ao ponto de participar de campeonatos. De repente ele menciona algo sobre os filhos, e você já emenda dizendo que a filha dele é muito bonita (sem demonstrar excitação, por favor!) e pergunta se tem mais filhos. Aí a conversa já pode entrar na tática FROGS. Você deixou ele falar a respeito de um assunto que com certeza abriu um leque de opções interessantes para vocês dois se conhecerem melhor. E é mais fácil negociar com alguém que se sente mais a vontade, do que negociar com alguém que o olha com desconfiança.
Se você elogiasse seu notebook, fizesse algum comentário sobre a placa de prata ou sobre as folhas de papel (ou pior ainda, falasse da filha diretamente) você seria muito superficial. Imagine o elogio ao notebook. Ele possivelmente falaria que "é uma boa máquina realmente". O que você falaria em seguida? "Onde você comprou"? "Roda GTA4"? Ou quem sabe "Quanto custou"? Todas essas perguntas não acrescentariam nada, não acham?
Enfim. Acho que essas dicas acrescentam bastante no nosso dia-a-dia. Seja com nossos subordinados, seja com nossos chefes, seja com clientes ou mesmo quando quisermos realizar networking com colegas de cursos e afins.
Espero que gostem das dicas!! :)
Um abraço
Terça-feira, 6 de Maio de 2008
Relações interpessoais e o gerente de projeto
Todos que estudam gerência de projeto (e aqueles que visitam o meu blog frequentemente) sabem como é importante para um GP a comunicação. A comunicação não apenas verbal, escrita... mas também o que envolve a comunicação, ou seja, as relações interpessoais.
É muito importante que um GP saiba lidar com pessoas. De nada adianta você ser um mestre em redigir emails, mas não consegue se relacionar com seus subordinados ao vivo. Ou aquele GP que é honesto e sincero, mas que não mede o tom de um feedback.
Quando eu digo que pretendo sempre melhorar a minha comunicação, eu considero também essas relações interpessoais como um dos principais focos. Eu não acho que eu seja um exímio comunicador... eu tenho algumas qualidades, mas tenho outros defeitos. E pretendo primeiro minimizar os defeitos para depois potencializar as qualidades. Essa é a minha meta.
Recentemente li um livro (daquelas leituras de 1 hora) chamado "Supercomunicação com neurolinguistica". Ele é um livro do mesmo estilo dos que eu citei em posts anteriores da Você S/A, mas esse é da Gazeta Mercantil. O livro tem alguns conceitos bacanas, mas notei que ele foca bastante para as vendas.
Pensei com meus botões: ora, um GP antes de ser um GP, ele também É um vendedor, não acham? Um GP precisa agir como vendedor, pois precisa vender suas idéias e conceitos, precisa saber agradar seu interlocutor, precisa "fidelizar" seus subordinados e precisa, principalmente, ter pensamento rápido para agir. Após ler o livro, me veio na cabeça a idéia de fazer um curso de vendas... pois acredito que poderá ser útil.
Por que estou escrevendo este post? Fiz essa introdução para descrever a vocês TRÊS casos de mau atendimento que eu tive nos últimos dias. E falar sobre principalmente o impacto negativo que isso teve em mim (como cliente) e a minha opinião do que eu faria no lugar dos "vendedores". Vamos lá.
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Caso 1: Unibanco Arteplex - Sábado de noite - Bomboniere
Levei a minha namorada e a minha sobrinha no cinema. Passamos um final de semana terrível aqui, com um ciclone extratropical deixando a sexta, o sábado e o domingo como dias de caos. Então era esperado que o movimento nos cinemas seria MUITO maior. Mesmo assim fomos. Minha sobrinha resolveu de ultima hora assistir um filme de comédia, o filme começava dentro de 10 minutos.
Para agradá-la, como um bom tio, fui comprar pipoca. A fila era enorme, pra variar. Umas 20 pessoas para a fila do caixa e mais umas 10 esperando a pipoca. E aqui já ficou aparente o erro número um da lojinha: eles tem apenas uma máquina que faz pipoca doce e uma que faz salgada. As pipocas prontas acabaram logo e então tava tudo "on demand". Quando acabava de estourar uma panela, já tinham que colocar outra, pois a fila crescia exponencialmente. Terrível ver que eles tem anos de experiência no local e ainda não conseguiram se organizar para situações de movimento. Sem contar o preço absurdo... mas isso é esperado.
Uns 10 minutos na fila para comprar a pipoca. Quando chegou minha vez, fiz o pedido para um caixa já não muito simpático. "Uma água e uma pipoca média". Ele me atendeu enquanto falava com outras duas atentendes e me deu a nota. Eu vi aquela fila de espera e fiquei meio sem saber o que fazer. Então ele disse: "Senhor, pode esperar mais para lá?". Ok, pelo bem da "organização" fiz isso.
Esperei... os atendentes chamavam por números. "91! 92! 93!". Tentei achar onde estava esse número na minha nota. Nada! As pessoas da fila começaram a ficar impacientes com a demora. As atendentes visivelmente despreparadas tentavam se virar como podiam, mas não demonstravam simpatia em nos atender. "94! 95! 96!" e as pessoas que estavam ATRÁS de mim na fila do caixa começaram a ganhar as pipocas. Eu e outros começamos a protestar. A atendente veio, viu minha nota para ver se era um dos números e me devolveu. E eu continuei esperando. E o filme começando.
Lá pelas tantas chamei uma atendente e perguntei o meu número, expressando minha irritação (embora eu seja daquelas pessoas que não conseguem ser BRAVAS - eu estava já visivelmente irritado). Ela perguntou se eu não tinha dado a nota para uma das atendentes colocar o número lá no caixa. Eu disse que ninguém me falou nada! Então ela me deu um número... atrás da fila de espera. Ou seja, eu fiquei na fila por 30 minutos por NADA. Eu estava furioso, mas já que estava ali queria a pipoca... só de raiva. Outro cliente quis chamar o gerente para reclamar, estava na mesma situação que eu. Uns 5 minutos depois, recebi minha pipoca e minha água. E nenhnum pedido de desculpa. Perdi 25 minutos de filme. Me senti TOTALMENTE lesado.
O que eu faria nessa situação? Primeiro, se eles tinham um processo para seguir (caixa -> marcação do número -> fila -> entrega) porque ninguém foi lá reclamar para o caixa que ele estava fazendo algo errado ou não estava informando corretamente. Como atendente, eu no mínimo me colocaria do lado do cliente. Mesmo que seja um "teatrinho", mas nessas horas o cliente quer ver que tem a razão, quer se sentir menos lesado. Segundo, visto que eu não tinha número e estava na fila, deveria ter sido o PRIMEIRO a receber a pipoca. Uma frase do tipo "Desculpe senhor, você será o primeiro da fila agora na próxima panela, ok?". E por fim, obviamente, um pedido de desculpas ao receber o pedido. Um simples: "Muito obrigado senhor, e desculpe pela demora/confusão/etc". Isso já diminuiria também a raiva. Nada disso foi feito, e a sensação de que eu fui lesado permaneceu. Tanto é que faço questão de dizer que eu NUNCA MAIS compro um chiclete lá nessa lojinha. E estou dizendo para todos que eu conheço não fazerem o mesmo.
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Caso 2: Caixa Econômica Federal - Manhã
Hoje eu fui no banco, mais especificamente na CEF. Eles tem um sistema personalizado de atendimento que é "bonitinho", mas que na prática é apenas um processo que tenta mascarar as filas. A gente chega, dá o nome para uma atendente e vamos nos sentar.
O fato de haver poltronas para sentar, já é interessante. As pessoas ficam mais a vontade e reduz um pouco aquela cena chata de filas e mais filas. Os bancos tem aquela lei que diz que em dias normais o tempo de espera deve ser de no máximo 15 minutos e em dias de exceção, 20 minutos.
O problema da Caixa (e de muitos bancos) é que existem muitos idosos. E eles são geralmente as pessoas que atrasam as filas. Eu ainda estou para ver um banco que crie um caixa exclusivo para idosos, com um atendimento diferenciado e que não influencie no andamento da fila dos demais.
Haviam 5 pessoas na minha frente. Dava pra ver, pois eram poucas. Essas 5 pessoas foram atendidas em uns 10 minutos. Nesse meio tempo, alguns idosos chegaram. E, lógico, passaram na frente pois tem prioridade. Até aí tudo bem. Só que como é um banco público, os idosos chegam quase a todo momento. E eu comecei a notar que fui sendo empurrado para o fim da fila... Os 10 minutos viraram 20. E quando chegou em 30 minutos, eu fiquei bravo. E fui falar com a atendente.
E ela agiu como deveria agir: "Senhor Flávio, o senhor é o próximo a ser chamado, ok?". Aquela irritação minimizou, mesmo sabendo que, novamente, estava sendo lesado, ao menos notei que eles tomaram alguma atitude para reduzir o dano. E realmente eu fui o próximo a ser chamado.
Nesse caso, acho que a atendente agiu muito bem. Ela poderia dar mil explicações do tipo "Mas é que os idosos tem preferência, bla bla bla" o que causaria uma discussão desnecessária sobre "mas eu tenho compromissos e bla bla". Ela simplesmente me colocou como o próximo da fila (não sei se eu realmente era o próximo ou se ela me colocou como próximo) e pronto. A situação estava minimizada.
A solução que eu vejo nisso é fazer uma "escala". Os idosos tem a preferência, mas também podem aguardar alguns minutinhos, ainda mais que lá existem essas poltronas para sentar. Então coloque alguém da fila normal, um idoso, alguém da fila normal, um idoso. E assim as duas filas andam e todos ficam satisfeitos. Não sei se isso é feito, mas me pareceu que não. Mas aqui o dano não foi tão grande. Não sai me sentindo lesado, apesar de ter ficado 35 minutos esperando na fila, quando o certo seriam 15 minutos.
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Caso 3: Revendedora FIAT - Meu rádio que não chega nunca!
Comprei o meu carro, um Palio 2008, com um daqueles rádios integrados no painel cheio de funcionalidades. Paguei caro, mas me foi prometido que o rádio chegaria poucos dias depois do meu carro. A pessoa que me vendeu é um dos melhores vendedores que eu já cruzei.
Acontece que o rádio que era para vir em 5 dias, já está demorando quase um mês. Já liguei 3x para a concessionária para perguntar o que estava acontecendo. Eles sempre falam que "assim que tiverem uma posição, me darão um retorno por telefone". Mas esse retorno não vem nunca. Esse talvez seja o grande erro deles.
Hoje fui pessoalmente lá falar com o meu vendedor. Ele é muito bom mesmo. Pelo telefone, quando liguei, prontamente ele já disse que "há poucos minutos atrás estava cobrando a fábrica". Ele tem as frases que a gente gosta de ouvir, mesmo sabendo que na maioria das vezes são apenas frases prontas. Mas o cliente gosta de saber que o vendedor está do lado dele.
Ao vivo, ele me atendeu e eu falei: "Vim saber do meu rádio! Já vou para o quarto mês e não estou entendendo o por que da demora!". Sentamos na mesa dele, e ele na minha frente já ligou novamente para a fábrica. Falou que o cliente estava na frente dele querendo esganá-lo (falou num tom sério, para dar mais drama) e obteve a resposta que a fábrica enviaria no máximo amanhã, para chegar em uns 3 dias. Saí de lá um pouco decepcionado, pela demora de uma peça. Mas ao menos com uma resposta: a fábrica está vendendo além da capacidade (comercial x produção, de novo) e não está dando conta dos pedidos, ainda mais avulsos.
Apesar de estar chateado, é difícil se sentir lesado quando nós percebemos que o vendedor está realmente fazendo o possível pela gente, está do nosso lado. Ele foi bem transparente comigo, me deu respostas e se mostrou a disposição para me auxiliar. Agiu como deveria agir, o que demonstra que essa concessionária ou contrata muito bem, ou possui bons treinamentos.
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O que aprendemos com esses três casos? As relações interpessoais são claras e evidentes em todos os casos, quando falham e quando funcionam. Nos três casos eu fui lesado (de alguma forma), mas notem que a abordagem dos atendentes/vendedores influenciou muito a minha atitude perante a situação. No caso 1, eu sai lesado e não quero nem passar perto daquela loja. No caso 2, me senti lesado mas a coisa foi minimizada de uma forma simples e direta. No caso 3, me senti lesado, mas o fato do próprio vendedor transparecer que se sente lesado também, acabou por não mudar a imagem que eu fiquei quando comprei: de que fiz um ótimo negócio.
Um gerente de projetos que agir conforme o caso 2 e 3, com todos os stakeholders, será um gerente que atuará com caráter e da forma correta na condução de conflitos. Um GP que optar pelo caso 1, estará fadado ao fracasso. Simples assim.
Para acabar, quero só deixar rapidamente um elogio para uma das lojas onde eu fui melhor atendido até hoje, pelo menos que eu me lembre. É a loja de roupas masculinas (acho que só existe aqui no RS) Tevah.
Entrei na loja e um vendedor já veio solícito me receber. Primeira pergunta: "Qual o seu nome?", e me chamou pelo nome em todo o momento. O gerente também me recebeu, me chamou pelo nome, e demonstrou uma "química" bacana com o vendedor, seja na condução da venda, seja no auxílio da compra. Eles conversam conosco durante a venda, visivelmente não tentam nos empurrar mercadorias (eles sugerem, mas fazem ressalvas). Por fim, ainda chamaram eu e a minha namorada de "casal simpático que merece um desconto". Entrei para comprar uma gravata. Sai com uma gravata, uma camisa e uma meia. E sai feliz e com a sensação de que sempre que precisar de roupas sociais, irei nesta loja apenas!
Eles usaram uma técnica bem simples: agrade o cliente e ele será fiel. Impressionante que existem ainda pessoas que NÃO fazem isso.
Relações interpessoais. Invista nisso. Com certeza você será um gerente de projetos cada vez melhor.
Ufa. Um post quilométrico, mas acho que bem ilustrativo e informativo. Espero que gostem!
Sexta-feira, 2 de Maio de 2008
Papéis, responsáveis, comunicação.... e assumindo as rédeas!
Estava conversando agora pela manhã com o meu colega, que ESTÁ gerente de projeto junto comigo. Ele na verdade é analista, mas devido à demanda de projetos e pela experiência bem sucedida dele como GP em outro projeto, nada mais justo. Estamos assumindo juntos quase todos os projetos. E eu comecei a ver que isso levou ao mesmo problema de sempre: falta de clareza de papéis, responsáveis e dificuldade na comunicação.
Defini com ele, agora a pouco, quem assumiria o que. Dessa forma as equipes saberão claramente a quem se reportar, quem é o responsável pelas decisões e, principalmente, quem disseminará as informações aos demais.
Na quarta-feira eu notei que essa atuação conjunta não estava rendendo como deveria. Temos alguns projetos curtos em andamento (testes, por exemplo) e que não teriam motivos para eu e ele atuarmos junto, o que causava mais confusão do que ajudava.
Percebi também que a minha equipe antiga, cujo projeto ainda está em andamento, estava solta demais. Resolvi assumí-la novamente para evitar isso... antes que descambe para a "festa", já que gente sem ter o que fazer acaba causando impactos negativos no ambiente de trabalho.
Hoje iremos levantar o que falta do projeto, o nosso "product backlog". Iremos utilizar o SCRUM até o final do projeto, previsto para o meio de junho. Serão a princípio 8 itens, entre funcionalidades e documentos, quase todos importantes.
Assim, pelo menos uma equipe estará praticando o SCRUM lá dentro :)
Abraços
Defini com ele, agora a pouco, quem assumiria o que. Dessa forma as equipes saberão claramente a quem se reportar, quem é o responsável pelas decisões e, principalmente, quem disseminará as informações aos demais.
Na quarta-feira eu notei que essa atuação conjunta não estava rendendo como deveria. Temos alguns projetos curtos em andamento (testes, por exemplo) e que não teriam motivos para eu e ele atuarmos junto, o que causava mais confusão do que ajudava.
Percebi também que a minha equipe antiga, cujo projeto ainda está em andamento, estava solta demais. Resolvi assumí-la novamente para evitar isso... antes que descambe para a "festa", já que gente sem ter o que fazer acaba causando impactos negativos no ambiente de trabalho.
Hoje iremos levantar o que falta do projeto, o nosso "product backlog". Iremos utilizar o SCRUM até o final do projeto, previsto para o meio de junho. Serão a princípio 8 itens, entre funcionalidades e documentos, quase todos importantes.
Assim, pelo menos uma equipe estará praticando o SCRUM lá dentro :)
Abraços
Segunda-feira, 28 de Abril de 2008
Comunicação? Não... não é tão importante. E também: o guri de 18 anos.
Semana passada implantei a metodologia de SCRUM para atacar um dos principais problemas do laboratório: COMUNICAÇÃO. Pois não é que hoje eles conseguem me pregar mais uma peça?!
Fui para uma reunião de manhã, na empresa (para situar os novatos: trabalho em um laboratório de pesquisa E na empresa que é parceira de muitos projetos deste laboratório), para um projeto que a empresa fará em conjunto com uma empresa americana, para um portal coorportativo. Na saída, um dos sócios da empresa, que cuida da área comercial, comentou comigo:
- E ai, Flavio, amanhã vamos apresentar o sistema então?
- Hein? Qual sistema? (surpreso)
- O da administração da universidade, para o controle de ativos!
- Não estou sabendo de nada!!! (aflito)
- Não te avisaram então? Acho que um dos coordenadores deve falar contigo ainda hoje.
- Ah... tá bem, mas estou sabendo por ti agora. (resignado)
O sistema está pronto há 2 semanas. Ficamos todo esse tempo apenas mexendo aqui, ajeitando ali, nada de muito útil. Então, de um dia para o outro, resolvem fazer a apresentação sem nem ao menos nos consultar. Resultado? Boa parte da equipe não estava lá no laboratório, para fazer os testes
Fui para uma reunião de manhã, na empresa (para situar os novatos: trabalho em um laboratório de pesquisa E na empresa que é parceira de muitos projetos deste laboratório), para um projeto que a empresa fará em conjunto com uma empresa americana, para um portal coorportativo. Na saída, um dos sócios da empresa, que cuida da área comercial, comentou comigo:
- E ai, Flavio, amanhã vamos apresentar o sistema então?
- Hein? Qual sistema? (surpreso)
- O da administração da universidade, para o controle de ativos!
- Não estou sabendo de nada!!! (aflito)
- Não te avisaram então? Acho que um dos coordenadores deve falar contigo ainda hoje.
- Ah... tá bem, mas estou sabendo por ti agora. (resignado)
O sistema está pronto há 2 semanas. Ficamos todo esse tempo apenas mexendo aqui, ajeitando ali, nada de muito útil. Então, de um dia para o outro, resolvem fazer a apresentação sem nem ao menos nos consultar. Resultado? Boa parte da equipe não estava lá no laboratório, para fazer os testes