Essa semana começou bem.
Hoje, terça-feira, fiz com a minha equipe (desfalcada, pois um dos integrantes está viajando de férias) uma retrospectiva final do projeto, abrangendo os dois anos que estivemos juntos. Algumas coisas interessantes aconteceram :) Vou listá-las amanhã para vocês (hoje estou moído!).
E na sexta-feira irei fazer uma "palestra-dinâmica" para uma turma de pós, na universidade. Será legal ter um público diferente. Para isso, estou adaptando a dinâmica para funcionar melhor. Depois posto ela aqui para vocês utilizarem. Acho que ficará mais divertida :)
Abração
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Terça-feira, 22 de Julho de 2008
Segunda-feira, 21 de Julho de 2008
Voltando...
Pois então, pessoal. Estou de volta.
Semana passada foi meio crítica. O meu pai, no sábado, baixou hospital com algumas dores abdominais, que foram identificadas como uma infecção no local onde ele havia feito uma cirurgia há meses atrás. É um fato raro de acontecer, mas aconteceu.
Deu tudo certo! Na sexta passada ele saiu do hospital e está novo em folha! :)
Mas são nestes momentos que a gente percebe como somos frágeis neste mundo. De uma hora para a outra, podemos estar deitados em uma cama de hospital. A gente começa a refletir um pouco sobre nossos hábitos, sobre a beleza das pequenas coisas, como estar em família. Tirei a semana de folga no trabalho, pois não conseguiria me concentrar sabendo que o meu pai estava hospitalizado. E meus dois irmãos (irmão e irmã) também. Logo, convivemos todos (mais a minha mãe) como antigamente, os cinco juntos. Coisa assim era bastante corriqueira: janta, um final de semana na praia, etc. Mas a semana inteira não :)
E como é bom isso. A gente percebe como a família é mais importante do que tudo.
Refletindo um pouco, a gente as vezes pensa em quantas vezes passamos horas e horas na frente do computador trabalhando. E em quantos momentos já deixamos de fazer algo com a família ou com a gente mesmo, para se dedicar um pouco mais ao trabalho. Por mais que a gente goste de trabalhar, talvez algumas vezes devessemos repensar nossas prioridades. Será que perder uma sexta-feira a noite, ou um final de semana, adiantando trabalho vale a pena? Será que não poderíamos usar esse tempo para nos dedicar a família?
Muito se fala em qualidade de vida. Eu acho que a qualidade de vida está entre balancear corretamente a nossa vida no trabalho com a vida pessoal.
Numa palestra com o Daniel Wildt, no mesmo dia em que eu fiz a palestra sobre o "Scrum in Hell", ele falou uma coisa que acho que mostra a essência de como um processo como o SCRUM pode melhor inclusive a nossa vida pessoal: ele disse que em uma empresa, havia um analista cujo horário de trabalho normalmente ia até as 21h. Então ele tomou este cara como exemplo e desafio e prometeu para ele: "uma das minhas funções aqui é fazer com que tu saia do trabalho às 18h". E conseguiu! Ou seja, o SCRUM (e o agile como um todo) com certeza ajudou a dar mais qualidade de vida para este analista :)
Enfim, estou voltando. E espero voltar a manter a periodicidade diária do blog. Podem me cobrar ;)
Um grande abraço
Semana passada foi meio crítica. O meu pai, no sábado, baixou hospital com algumas dores abdominais, que foram identificadas como uma infecção no local onde ele havia feito uma cirurgia há meses atrás. É um fato raro de acontecer, mas aconteceu.
Deu tudo certo! Na sexta passada ele saiu do hospital e está novo em folha! :)
Mas são nestes momentos que a gente percebe como somos frágeis neste mundo. De uma hora para a outra, podemos estar deitados em uma cama de hospital. A gente começa a refletir um pouco sobre nossos hábitos, sobre a beleza das pequenas coisas, como estar em família. Tirei a semana de folga no trabalho, pois não conseguiria me concentrar sabendo que o meu pai estava hospitalizado. E meus dois irmãos (irmão e irmã) também. Logo, convivemos todos (mais a minha mãe) como antigamente, os cinco juntos. Coisa assim era bastante corriqueira: janta, um final de semana na praia, etc. Mas a semana inteira não :)
E como é bom isso. A gente percebe como a família é mais importante do que tudo.
Refletindo um pouco, a gente as vezes pensa em quantas vezes passamos horas e horas na frente do computador trabalhando. E em quantos momentos já deixamos de fazer algo com a família ou com a gente mesmo, para se dedicar um pouco mais ao trabalho. Por mais que a gente goste de trabalhar, talvez algumas vezes devessemos repensar nossas prioridades. Será que perder uma sexta-feira a noite, ou um final de semana, adiantando trabalho vale a pena? Será que não poderíamos usar esse tempo para nos dedicar a família?
Muito se fala em qualidade de vida. Eu acho que a qualidade de vida está entre balancear corretamente a nossa vida no trabalho com a vida pessoal.
Numa palestra com o Daniel Wildt, no mesmo dia em que eu fiz a palestra sobre o "Scrum in Hell", ele falou uma coisa que acho que mostra a essência de como um processo como o SCRUM pode melhor inclusive a nossa vida pessoal: ele disse que em uma empresa, havia um analista cujo horário de trabalho normalmente ia até as 21h. Então ele tomou este cara como exemplo e desafio e prometeu para ele: "uma das minhas funções aqui é fazer com que tu saia do trabalho às 18h". E conseguiu! Ou seja, o SCRUM (e o agile como um todo) com certeza ajudou a dar mais qualidade de vida para este analista :)
Enfim, estou voltando. E espero voltar a manter a periodicidade diária do blog. Podem me cobrar ;)
Um grande abraço
Terça-feira, 8 de Julho de 2008
E na reta final... uma ultrapassagem perfeita!
Como é o destino...
Meus dois últimos posts foram bem pessimistas. Disse inclusive que o meu projeto encerraria com 95% dele finalizado, apenas. Porém, desde o post, só aconteceram coisas boas! E o resultado é que o projeto está 99,9% entregue! :) Sim, teoricamente, mas parece que todo mundo resolveu dar um último gás no último segundo, e o panorama mudou.
Sexta-feira, o desenvolvedor da parte do software ficou até tarde trabalhando no laboratório. Queria tentar resolver os bugs que haviam aparecido nos testes. Enquanto isso, eu me dedicava a fazer o vídeo do nosso projeto. Ele estava irritado pois não achava o erro. E eu estava preocupado pois não encontrava vídeos onde pudessem aparecer cenas no campo, já que nosso projeto é de agricultura de precisão. Precisava de tratores, colheitadeiras, etc.
Sábado, envio um email para o meu chefe e ele me diz que encontrou umas fotos e vídeos antigos que fizemos quando fomos na fazenda dele, ainda no início do projeto. Bingo! Todo o material que eu precisava estava lá!! Ao mesmo tempo, o desenvolvedor de software voltou para trabalhar durante toda tarde no laboratório, para encerrar de uma vez o software. Ao final do dia, envia um email comemorando por ter resolvido (teoricamente) todos os bugs que tínhamos. E ainda deu tempo de fazer um sistema DEMO para rodar no dia da feira!
Domingo, finalizo o filme e um documento contendo todos os custos do nosso protótipo. Envio para o pessoal e todos ficam animadíssimos com o filme.
Então chega o dia da feira, segunda-feira. Acordo cedo, 6h30, para levar a namorada na rodoviária. Tinha que estar no trabalho às 8h30. Então durante uma hora e meia finalizo alguns outros materiais e corro para o trabalho. Lá apresento a versão final do filme e todos comemoram pois o resultado ficou realmente muito bacana! O documento dos custos é aprovado por todos também, pois era algo que iríamos precisar MUITO na feira.
Chegando na feira, diversas outras empresas já se encontravam lá. Arrumamos nossa mesa da seguinte forma:
- Notebook rodando o vídeo, em loop;
- Notebook rodando a demonstração do produto;
- Nosso protótipo (numa caixa e acabamento bem razoável) rodando o demo (acendendo luzinhas!);
- Um banner explicativo, bem bacana;
- Cartões de visita, folders, etc.
A nossa principal missão é agradar a comissão avaliadora, que veria os resultados produzidos pelo projeto. Organizamos nosso espaço de forma bem bacana e ainda tivemos sorte de que nossos vizinhos eram projetos extremamente simples (um era sobre abacates!!! Sabe-se lá o que era aquilo hehe).
Durante toda feira pudemos ver que das aproximadamente 20 empresas que estavam no local, éramos sem dúvida nenhuma a segunda melhor a apresentar seus produtos. Não fomos a primeira pois uma das empresas desenvolveu um scanner sensacional, e já estava em versão de produto... impossível competir com um produto tão perfeito, vamos ser sinceros. Fora isso, não tenho dúvidas que o nosso projeto era o que melhor foi divulgado lá.
Os resultados: várias pessoas interessadas em conhecer nosso produto, nenhum problema durante a apresentação, nenhum problema na avaliação (inclusive conseguimos encantar vários avaliadores). Internamente falando, TODA equipe de desenvolvimento estava satisfeita e orgulhosa do resultado. O meu chefe também ficou muito feliz e satisfeito. E eu, claro, me senti muito orgulhoso em ver que tudo havia dado certo. Tanto que não me preocupei em ficar aproximadamente seis horas de pé!
Essa semana iremos fazer a finalização do documento. E meu chefe agora se empolgou e quer fazer o teste final na fazenda, em um trator. Assim podemos ter um vídeo bem completo de todo o projeto. Além disso, a documentação do conhecimento adquirido no projeto será feita via vídeo também. Ninguém conseguirá escrever muito nessa semana, então decidi fazer vídeo. Não vai adiantar muito, mas pelo menos é alguma coisa.
Na sexta-feira faremos a retrospectiva final do projeto. Vamos analisar nossos erros, acertos, o que poderíamos ter feito de melhor, etc. Acho que isso será muito importante. Além disso, tentarei fazer uma sessão de feedback, para discutirmos a atuação individual de cada um. Isso também eu acho que será bem interessante.
Enfim. Essa reta final mostrou que quando um projeto deixa de ser apenas trabalho e passa a ser visto como uma realização pessoal, a coisa muda completamente de figura. Eu jamais imaginei que o desenvolvedor iria trabalhar um sábado inteiro para finalizar a parte dele. Essa foi uma das atitudes que mais me supreenderam nos últimos meses. Graças a ele pudemos ter algo bem tangível com relação ao nosso produto.
Foi uma prova de que se conseguirmos fazer essa mentalidade em toda a equipe, qualquer projeto que pegarmos será um sucesso. Agora, se tratarmos a equipe como "recursos" e um projeto como trabalho, realmente a coisa não irá fluir naturalmente. E o resultado tenderá ao fracasso.
Uma lição aprendida na prática.
Um grande abraço
Meus dois últimos posts foram bem pessimistas. Disse inclusive que o meu projeto encerraria com 95% dele finalizado, apenas. Porém, desde o post, só aconteceram coisas boas! E o resultado é que o projeto está 99,9% entregue! :) Sim, teoricamente, mas parece que todo mundo resolveu dar um último gás no último segundo, e o panorama mudou.
Sexta-feira, o desenvolvedor da parte do software ficou até tarde trabalhando no laboratório. Queria tentar resolver os bugs que haviam aparecido nos testes. Enquanto isso, eu me dedicava a fazer o vídeo do nosso projeto. Ele estava irritado pois não achava o erro. E eu estava preocupado pois não encontrava vídeos onde pudessem aparecer cenas no campo, já que nosso projeto é de agricultura de precisão. Precisava de tratores, colheitadeiras, etc.
Sábado, envio um email para o meu chefe e ele me diz que encontrou umas fotos e vídeos antigos que fizemos quando fomos na fazenda dele, ainda no início do projeto. Bingo! Todo o material que eu precisava estava lá!! Ao mesmo tempo, o desenvolvedor de software voltou para trabalhar durante toda tarde no laboratório, para encerrar de uma vez o software. Ao final do dia, envia um email comemorando por ter resolvido (teoricamente) todos os bugs que tínhamos. E ainda deu tempo de fazer um sistema DEMO para rodar no dia da feira!
Domingo, finalizo o filme e um documento contendo todos os custos do nosso protótipo. Envio para o pessoal e todos ficam animadíssimos com o filme.
Então chega o dia da feira, segunda-feira. Acordo cedo, 6h30, para levar a namorada na rodoviária. Tinha que estar no trabalho às 8h30. Então durante uma hora e meia finalizo alguns outros materiais e corro para o trabalho. Lá apresento a versão final do filme e todos comemoram pois o resultado ficou realmente muito bacana! O documento dos custos é aprovado por todos também, pois era algo que iríamos precisar MUITO na feira.
Chegando na feira, diversas outras empresas já se encontravam lá. Arrumamos nossa mesa da seguinte forma:
- Notebook rodando o vídeo, em loop;
- Notebook rodando a demonstração do produto;
- Nosso protótipo (numa caixa e acabamento bem razoável) rodando o demo (acendendo luzinhas!);
- Um banner explicativo, bem bacana;
- Cartões de visita, folders, etc.
A nossa principal missão é agradar a comissão avaliadora, que veria os resultados produzidos pelo projeto. Organizamos nosso espaço de forma bem bacana e ainda tivemos sorte de que nossos vizinhos eram projetos extremamente simples (um era sobre abacates!!! Sabe-se lá o que era aquilo hehe).
Durante toda feira pudemos ver que das aproximadamente 20 empresas que estavam no local, éramos sem dúvida nenhuma a segunda melhor a apresentar seus produtos. Não fomos a primeira pois uma das empresas desenvolveu um scanner sensacional, e já estava em versão de produto... impossível competir com um produto tão perfeito, vamos ser sinceros. Fora isso, não tenho dúvidas que o nosso projeto era o que melhor foi divulgado lá.
Os resultados: várias pessoas interessadas em conhecer nosso produto, nenhum problema durante a apresentação, nenhum problema na avaliação (inclusive conseguimos encantar vários avaliadores). Internamente falando, TODA equipe de desenvolvimento estava satisfeita e orgulhosa do resultado. O meu chefe também ficou muito feliz e satisfeito. E eu, claro, me senti muito orgulhoso em ver que tudo havia dado certo. Tanto que não me preocupei em ficar aproximadamente seis horas de pé!
Essa semana iremos fazer a finalização do documento. E meu chefe agora se empolgou e quer fazer o teste final na fazenda, em um trator. Assim podemos ter um vídeo bem completo de todo o projeto. Além disso, a documentação do conhecimento adquirido no projeto será feita via vídeo também. Ninguém conseguirá escrever muito nessa semana, então decidi fazer vídeo. Não vai adiantar muito, mas pelo menos é alguma coisa.
Na sexta-feira faremos a retrospectiva final do projeto. Vamos analisar nossos erros, acertos, o que poderíamos ter feito de melhor, etc. Acho que isso será muito importante. Além disso, tentarei fazer uma sessão de feedback, para discutirmos a atuação individual de cada um. Isso também eu acho que será bem interessante.
Enfim. Essa reta final mostrou que quando um projeto deixa de ser apenas trabalho e passa a ser visto como uma realização pessoal, a coisa muda completamente de figura. Eu jamais imaginei que o desenvolvedor iria trabalhar um sábado inteiro para finalizar a parte dele. Essa foi uma das atitudes que mais me supreenderam nos últimos meses. Graças a ele pudemos ter algo bem tangível com relação ao nosso produto.
Foi uma prova de que se conseguirmos fazer essa mentalidade em toda a equipe, qualquer projeto que pegarmos será um sucesso. Agora, se tratarmos a equipe como "recursos" e um projeto como trabalho, realmente a coisa não irá fluir naturalmente. E o resultado tenderá ao fracasso.
Uma lição aprendida na prática.
Um grande abraço
Sexta-feira, 4 de Julho de 2008
Finalizando o projeto... infelizmente em 95%
Pois é. O grande Murphy resolveu dar uma pitadinha de humor negro neste final de projeto.
É dose. Hoje fizemos o teste final, antes da apresentação na segunda-feira. E novamente alguns problemas (de algorítmo) surgiram. Como a semana que vem será "extra-oficial" para o projeto, eu posso dizer que finalizamos o projeto com algo como 95% dele finalizado.
Eu me sinto orgulhoso por conseguir entregar esses 95%, visto a situação em que ele se encontrava há pouco mais de 6 meses atrás. Porém, ainda assim, fica aquele gostinho de que eu poderia ter feito algo mais. Talvez não tecnicamente (já que eu não tinha quase nenhum domínio na tecnologia), mas poderia ter esticado a corda um pouco mais... fazer a equipe sair dos momentos de zona de conforto em que estiveram por longos períodos.
Essa semana, por exemplo, na 2a e 3a eles ficaram só estudando para as provas da faculdade. Hoje constatamos que se tivéssemos mais um dia para fazer os testes, quase certamente finalizaríamos o projeto. Ou seja, se eles tivessem se dedicado um pouco (2 horas que fosse) nestes dois dias, poderíamos ter avançado mais.
Não estou muito feliz, é lógico. Mas saio com a sensação de que fiz o possível e que tive uma boa participação para que este projeto não fosse mais problemático do que foi. Podia ter feito mais, mas também não vou me culpar demais.
Vou ver se essa semana faço uma "retrô" aqui para tentar expôr algumas lições aprendidas. Para vocês e para mim será bastante útil, com certeza :)
Um abraço
É dose. Hoje fizemos o teste final, antes da apresentação na segunda-feira. E novamente alguns problemas (de algorítmo) surgiram. Como a semana que vem será "extra-oficial" para o projeto, eu posso dizer que finalizamos o projeto com algo como 95% dele finalizado.
Eu me sinto orgulhoso por conseguir entregar esses 95%, visto a situação em que ele se encontrava há pouco mais de 6 meses atrás. Porém, ainda assim, fica aquele gostinho de que eu poderia ter feito algo mais. Talvez não tecnicamente (já que eu não tinha quase nenhum domínio na tecnologia), mas poderia ter esticado a corda um pouco mais... fazer a equipe sair dos momentos de zona de conforto em que estiveram por longos períodos.
Essa semana, por exemplo, na 2a e 3a eles ficaram só estudando para as provas da faculdade. Hoje constatamos que se tivéssemos mais um dia para fazer os testes, quase certamente finalizaríamos o projeto. Ou seja, se eles tivessem se dedicado um pouco (2 horas que fosse) nestes dois dias, poderíamos ter avançado mais.
Não estou muito feliz, é lógico. Mas saio com a sensação de que fiz o possível e que tive uma boa participação para que este projeto não fosse mais problemático do que foi. Podia ter feito mais, mas também não vou me culpar demais.
Vou ver se essa semana faço uma "retrô" aqui para tentar expôr algumas lições aprendidas. Para vocês e para mim será bastante útil, com certeza :)
Um abraço
Quinta-feira, 3 de Julho de 2008
Murphy visitando o meu projeto
Tem coisas que deixam a gente maluco.
Uma delas é quando as coisas dão erradas, quando precisam darem certas. Nosso projeto foi para teste de campo hoje. Os guris simularam desde ontem e tudo parecia perfeito. Levamos nosso equipamento para o estacionamento e começamos a testar.
E... ?
Problemas no LCD. Problemas nos LEDs. Problemas nos algorítmos. E isso com o meu chefe do lado. Ele estava empolgado no começo. Acabou, era visível o desânimo na cara dele (e na minha).
A situação é a seguinte: esse projeto precisa estar pronto para ser apresentado na segunda-feira!
Os guris prometeram que ficariam até tarde hoje finalizando as coisas. Eles diziam ter certeza de quais eram os problemas. Amanhã faremos novos testes... será que o nosso amigo Murphy vai nos visitar de novo?
Esse "cabra safado" que ouse! :)
Um abraço
Uma delas é quando as coisas dão erradas, quando precisam darem certas. Nosso projeto foi para teste de campo hoje. Os guris simularam desde ontem e tudo parecia perfeito. Levamos nosso equipamento para o estacionamento e começamos a testar.
E... ?
Problemas no LCD. Problemas nos LEDs. Problemas nos algorítmos. E isso com o meu chefe do lado. Ele estava empolgado no começo. Acabou, era visível o desânimo na cara dele (e na minha).
A situação é a seguinte: esse projeto precisa estar pronto para ser apresentado na segunda-feira!
Os guris prometeram que ficariam até tarde hoje finalizando as coisas. Eles diziam ter certeza de quais eram os problemas. Amanhã faremos novos testes... será que o nosso amigo Murphy vai nos visitar de novo?
Esse "cabra safado" que ouse! :)
Um abraço
Terça-feira, 1 de Julho de 2008
Palestra "Scrum in Hell - Implantando agilidade em ambientes difíceis"
Salve pessoal,
Ontem realizei a palestra a convite do pessoal do GUMA-RS (Grupo de Usuários de Métodos Ágeis) onde trouxe um caso prático da aplicação do SCRUM, no meu trabalho.
O link para download é este.
Utilizei a conotação "ambiente difícil" para ilustrar ambientes onde os processos são caóticos, a comunicação normalmente é ruim, a cultura é autocrática, etc. que normalmente remetem a empresas de pequeno porte - e no meu caso, em grupos de pesquisa acadêmicos.
A apresentação não foi muuuito bem conduzida. Muito porque eu não tive tempo suficiente para prepará-la. Então acredito que o material apresentado tenha sido bem interessante, porém não consegui conduzir muito bem (em alguns momentos eu nem lembrava ao certo o porque havia escrito aquilo). Mesmo assim, com algumas correções, essa apresentação ficará redonda e bem ilustrativa de como aplicar SCRUM em sua empresa :)
Na verdade acredito que vou mudar o contexto dessa apresentação. Ao invés de ser "Scrum in Hell" será algo do tipo "YES YOU CAN!", que remete a um bordão americano famoso - usado incessantemente por um daqueles apresentadores de programa estilo "Márcia Goldschimitt" nos Estados Unidos, nos anos 90.
No post anterior, o Jefferson comentou que achou muito interessante o processo que eu abordei. Pretendo trabalhar mais em cima disso, mostrando como é simples de aplicar o SCRUM em sua empresa, seja ela pequena, grande, autocrática ou democrática. Podem ser iniciativas que partem desde o modelo "top-down", ou seja, vendendo a idéia para a diretoria para então implantar no operacional, ou "bottom-up", fazendo o inverso.
Então esperem que a próxima palestra será sim bem melhor e bem mais focada :) Tenho certeza que irão gostar mais ainda.
Uma pena que haviam 50 inscritos para a palestra e apenas metade compareceu ao evento, no dia. Espero que estas pessoas não tenham tirado o lugar de outros que não puderam ir!
O link para download da apresentação é este.
Vou ver se consigo com o Daniel para publicar a apresentação dele, que possuia muitos links interessantes.
Um grande abraço
Ontem realizei a palestra a convite do pessoal do GUMA-RS (Grupo de Usuários de Métodos Ágeis) onde trouxe um caso prático da aplicação do SCRUM, no meu trabalho.
O link para download é este.
Utilizei a conotação "ambiente difícil" para ilustrar ambientes onde os processos são caóticos, a comunicação normalmente é ruim, a cultura é autocrática, etc. que normalmente remetem a empresas de pequeno porte - e no meu caso, em grupos de pesquisa acadêmicos.
A apresentação não foi muuuito bem conduzida. Muito porque eu não tive tempo suficiente para prepará-la. Então acredito que o material apresentado tenha sido bem interessante, porém não consegui conduzir muito bem (em alguns momentos eu nem lembrava ao certo o porque havia escrito aquilo). Mesmo assim, com algumas correções, essa apresentação ficará redonda e bem ilustrativa de como aplicar SCRUM em sua empresa :)
Na verdade acredito que vou mudar o contexto dessa apresentação. Ao invés de ser "Scrum in Hell" será algo do tipo "YES YOU CAN!", que remete a um bordão americano famoso - usado incessantemente por um daqueles apresentadores de programa estilo "Márcia Goldschimitt" nos Estados Unidos, nos anos 90.
No post anterior, o Jefferson comentou que achou muito interessante o processo que eu abordei. Pretendo trabalhar mais em cima disso, mostrando como é simples de aplicar o SCRUM em sua empresa, seja ela pequena, grande, autocrática ou democrática. Podem ser iniciativas que partem desde o modelo "top-down", ou seja, vendendo a idéia para a diretoria para então implantar no operacional, ou "bottom-up", fazendo o inverso.
Então esperem que a próxima palestra será sim bem melhor e bem mais focada :) Tenho certeza que irão gostar mais ainda.
Uma pena que haviam 50 inscritos para a palestra e apenas metade compareceu ao evento, no dia. Espero que estas pessoas não tenham tirado o lugar de outros que não puderam ir!
O link para download da apresentação é este.
Vou ver se consigo com o Daniel para publicar a apresentação dele, que possuia muitos links interessantes.
Um grande abraço
Segunda-feira, 23 de Junho de 2008
Implantando o SCRUM a conta-gotas.
Não existe dúvida que a implantação de qualquer metodologia (ou prática ou padrão) requer um pré-requisito principal para funcionar: o apoio da direção.
De nada adianta nossa boa vontade, nossa motivação, iniciativa e conhecimento técnico se os maiores patrocinadores da mudança não demonstrarem pelo menos metade disso.
Por isso, vou listar aqui algumas idéias para você implantar alguns conceitos de agile e SCRUM aos pouquinhos. De forma que, em pouco tempo, a implantação completa seja só um pequeno passo.
Observação importante: essa é a minha opinião :)
Vamos lá
1) DAILY MEETINGS. Nada mais simples do que isso. Reuna a sua equipe diariamente e comece a fazer as três famosas perguntas: "O que você fez ontem? O que fará hoje - ou o que pretende fazer para amanhã ? Quais seus impedimentos?". Essa é uma poderosa forma de maximizar a comunicação da sua equipe! E tem como bonus, a vantagem de que pelo menos uma vez por dia TODOS irão estar reunidos em um horário certo.
2) SPRINTS. Tente criar o conceito de sprints, mesmo sem seus chefes saberem. Defina "deadlines" a cada 2 semanas ou 1 mês e mantenha fixo.
3) PRODUCT BACKLOG. Defina o seu primeiro product backlog. Tente levantar as funcionalidades que precisam ser feitas, priorize e discuta cada uma, criando estimativas e definições de finalizado.
4) CRIE UM TASKBOARD. Um simples local onde você tem as suas tarefas em "todo", "doing" e "done" já é um bom começo para ter o seu termômetro do status do projeto. Agregue valor com o tempo (stories, burndown, impedimentos, tarefas não planejadas, etc).
5) RETROSPECTIVAS. Ao final de um sprint, use o taskboard como repositório e faça uma retrospectiva com sua equipe. Veja o que foi bom, o que poderia ser melhorado e no que vocês irão focar para melhorar. Detalhe: faça dessa reunião algo bem informal, compre uns salgadinhos e refrigerantes.
E lembre-se, você pode implantar o SCRUM na sua empresa de duas maneiras: pelo jeito "bottom-up" ou pelo jeito "top-down". Bottom-up seria você começando diretamente com a sua equipe e com isso mostrando ao seu chefe os resultados das práticas ágeis. Top-down é o inverso, ou seja, você vende a idéia para o seu chefe e depois tenta vender para sua equipe.
Ambas são eficientes, e dependem do seu ambiente de trabalho. Tenha isso em mente, quando for pôr em prática estas cinco preciosas práticas que eu deixo aqui :)
São as minhas cinco dicas para quem quiser tentar colocar um pouco de agilidade em seu ambiente :) Se você tem outras dicas, poste aí nos comentários!
Abraços
De nada adianta nossa boa vontade, nossa motivação, iniciativa e conhecimento técnico se os maiores patrocinadores da mudança não demonstrarem pelo menos metade disso.
Por isso, vou listar aqui algumas idéias para você implantar alguns conceitos de agile e SCRUM aos pouquinhos. De forma que, em pouco tempo, a implantação completa seja só um pequeno passo.
Observação importante: essa é a minha opinião :)
Vamos lá
1) DAILY MEETINGS. Nada mais simples do que isso. Reuna a sua equipe diariamente e comece a fazer as três famosas perguntas: "O que você fez ontem? O que fará hoje - ou o que pretende fazer para amanhã ? Quais seus impedimentos?". Essa é uma poderosa forma de maximizar a comunicação da sua equipe! E tem como bonus, a vantagem de que pelo menos uma vez por dia TODOS irão estar reunidos em um horário certo.
2) SPRINTS. Tente criar o conceito de sprints, mesmo sem seus chefes saberem. Defina "deadlines" a cada 2 semanas ou 1 mês e mantenha fixo.
3) PRODUCT BACKLOG. Defina o seu primeiro product backlog. Tente levantar as funcionalidades que precisam ser feitas, priorize e discuta cada uma, criando estimativas e definições de finalizado.
4) CRIE UM TASKBOARD. Um simples local onde você tem as suas tarefas em "todo", "doing" e "done" já é um bom começo para ter o seu termômetro do status do projeto. Agregue valor com o tempo (stories, burndown, impedimentos, tarefas não planejadas, etc).
5) RETROSPECTIVAS. Ao final de um sprint, use o taskboard como repositório e faça uma retrospectiva com sua equipe. Veja o que foi bom, o que poderia ser melhorado e no que vocês irão focar para melhorar. Detalhe: faça dessa reunião algo bem informal, compre uns salgadinhos e refrigerantes.
E lembre-se, você pode implantar o SCRUM na sua empresa de duas maneiras: pelo jeito "bottom-up" ou pelo jeito "top-down". Bottom-up seria você começando diretamente com a sua equipe e com isso mostrando ao seu chefe os resultados das práticas ágeis. Top-down é o inverso, ou seja, você vende a idéia para o seu chefe e depois tenta vender para sua equipe.
Ambas são eficientes, e dependem do seu ambiente de trabalho. Tenha isso em mente, quando for pôr em prática estas cinco preciosas práticas que eu deixo aqui :)
São as minhas cinco dicas para quem quiser tentar colocar um pouco de agilidade em seu ambiente :) Se você tem outras dicas, poste aí nos comentários!
Abraços
Sexta-feira, 20 de Junho de 2008
Auto-crítica
Se vocês tiverem oportunidade, procurem o livro intitulado "Aprendendo a lidar com pessoas difíceis" dos autores Rick Brinkman e Rick Kirschner. Eu pude ver um vídeo deles, há tempos atrás (uma fita de videocassete!!) em que eles abordavam os perfis de pessoas. Eu tenho que dizer que eles realmente foram ótimos nos perfis que fizeram!
Vou citar um, para exemplificar:
Eu vou fazer uma auto-crítica. Eu vi muito de mim nessa descrição. Eu sou um pouco desorganizado ainda (não sou extremamente!), tenho um perfil para lidar com pessoas (realmente gosto disso) e normalmente sou uma pessoa que se preocupa em aceitar as coisas com um "sim"... e realmente isso pode trazer problemas, de vez em quando. Normalmente faço isso com os meus chefes e algumas poucas vezes com os clientes (com eles eu me sinto mais disposto a negociar melhor).
Talvez o grande problema disso seja o fato de inconscientemente eu ter uma certa necessidade de gratidão com os meus chefes, por eles terem me dado a oportunidade de me tornar o gerente do grupo. Então costumo aceitar até mesmo algumas coisas que depois eu me pergunto: "por que diabos estou aceitando isso?".
Eu percebi isso fortemente em uma reunião. Estávamos discutindo um destes "projetos-demanda" que surgem para última hora. Ao final da exposição do que era, o chefe me olhou com aquela cara de "e ai?" e eu falei: "Certo... vamos cumprir sim".
Nesse momento, um dos desenvolvedores pediu a palavra e falou "Olha eu acho que a coisa não é tão simples assim, hein". E explicou a visão dele. Nesse momento eu vi que realmente eu disse um "sim" sem avaliar com cautela algumas nuances.
O chefe que será o meu chefe direto neste próximo projeto (o do email...) é daqueles extremamente pragmáticos. Se tu for conversar com ele e quiser contextualizar uma situação, ele já fica impaciente e pede para ir ao ponto. Essa ansiedade exarcebada dele é algo que intimida um pouco, não no sentido de "medo". Mas intimida ao debate... pois se tem a noção de que ele não vai ouvir e que a posição dele será mantida.
Talvez se eu me acostumar e me adaptar melhor a esse estilo dele, eu consiga dizer "sim" apenas depois de ter certeza disso. Aliás, pretendo me policiar desde já com relação a isso.
Enfim, me identifiquei um pouco com esse perfil de pessoa... e percebi como as vezes posso estar sendo inconsequente comigo e com minha equipe. Fica uma auto-crítica minha. Para tentar me lembrar que eu preciso mudar isso, o quanto antes.
Abraços
Vou citar um, para exemplificar:
A PESSOA "SIM"
As pessoas que só dizem "sim" são extremamente desorganizadas e freqüentemente se sobrecarregam na tentativa de conduzir a vida de acordo com os desejos das outras pessoas. Elas tem um direcionamento para lidar com pessoas e não com tarefas. E, as vezes, não sabem o que fazer para cumprir as suas promessas, nem pensam nas consequencias daquilo que se comprometeram a fazer.
Eu vou fazer uma auto-crítica. Eu vi muito de mim nessa descrição. Eu sou um pouco desorganizado ainda (não sou extremamente!), tenho um perfil para lidar com pessoas (realmente gosto disso) e normalmente sou uma pessoa que se preocupa em aceitar as coisas com um "sim"... e realmente isso pode trazer problemas, de vez em quando. Normalmente faço isso com os meus chefes e algumas poucas vezes com os clientes (com eles eu me sinto mais disposto a negociar melhor).
Talvez o grande problema disso seja o fato de inconscientemente eu ter uma certa necessidade de gratidão com os meus chefes, por eles terem me dado a oportunidade de me tornar o gerente do grupo. Então costumo aceitar até mesmo algumas coisas que depois eu me pergunto: "por que diabos estou aceitando isso?".
Eu percebi isso fortemente em uma reunião. Estávamos discutindo um destes "projetos-demanda" que surgem para última hora. Ao final da exposição do que era, o chefe me olhou com aquela cara de "e ai?" e eu falei: "Certo... vamos cumprir sim".
Nesse momento, um dos desenvolvedores pediu a palavra e falou "Olha eu acho que a coisa não é tão simples assim, hein". E explicou a visão dele. Nesse momento eu vi que realmente eu disse um "sim" sem avaliar com cautela algumas nuances.
O chefe que será o meu chefe direto neste próximo projeto (o do email...) é daqueles extremamente pragmáticos. Se tu for conversar com ele e quiser contextualizar uma situação, ele já fica impaciente e pede para ir ao ponto. Essa ansiedade exarcebada dele é algo que intimida um pouco, não no sentido de "medo". Mas intimida ao debate... pois se tem a noção de que ele não vai ouvir e que a posição dele será mantida.
Talvez se eu me acostumar e me adaptar melhor a esse estilo dele, eu consiga dizer "sim" apenas depois de ter certeza disso. Aliás, pretendo me policiar desde já com relação a isso.
Enfim, me identifiquei um pouco com esse perfil de pessoa... e percebi como as vezes posso estar sendo inconsequente comigo e com minha equipe. Fica uma auto-crítica minha. Para tentar me lembrar que eu preciso mudar isso, o quanto antes.
Abraços
Quinta-feira, 19 de Junho de 2008
Água fria nas idéias... pelo menos por enquanto.
É impressionante o mundo corporativo (seja uma empresa, seja um grupo de pesquisa). Cheguei no trabalho com a idéia que mencionei no post anterior, de tentar criar o conceito de gestão por competências.
Conversando com o meu colega, contei a história da Nissan para expressar a essência deste conceito. Ele achou bacana. Mas nesse momento, fomos interrompidos por um dos meus chefes.
Ele me disse que eles todos estavam em reunião e tiveram algumas decisões:
+ Eles querem equipes bem centradas e experientes, e com isso pode haver uma reformulação total na equipe do laboratório. Pior do que isso, dependendo do que eles entendem por "experientes" podemos ter um acréscimo que não foi previsto na folha de pagamento.
+ Eles simplesmente definiram que um dos meus subordinados atuais faria o papel de gerente de projetos de hardware e analista de processos, nas empresas. OPA! Peraí!! Como é? Eles escolheram a pessoa mais introvertida, entre os que estão ali. Um cara muito técnico com bons conhecimentos, só que não tem na comunicação o seu forte. E querem que ele vire GERENTE? E pior, que ele visite empresas e identifique processos?! Isso me soou de uma insanidade que só demonstra como os responsáveis por essas decisões não conhecem a equipe que tem.
+ O meu colega, analista e que faria a função de gerente, foi nomeado como analista de processos da empresa. Obviamente, ele foi o último a saber. Avisaram ele hoje, sem saber se ele tinha interesse ou não. Pela reação dele, no momento e depois da reunião, notei que ele estava meio puto da cara. Pois sabe que está se metendo numa encrenca daquelas... ele sabe que vai ter que acompanhar o tiroteio da empresa, que ao invés de se focar em uma tecnologia para se especializar e oferecer serviços, está tentando pegar tudo o que pode (projetos espaciais, de RFID, de software, de sistemas embarcados, etc).
+ Eu fui mantido de gerente de projetos do grupo de pesquisa. Aqui foi a notícia boa. Eu pretendo, posteriormente, alcançar posições mais altas (obviamente não será no grupo e nem na empresa que tem uma hierarquia pequena e monolítica), mas nem por isso vou pular degraus. Quero gerenciar mais alguns projetos (este principalmente, que terá um apelo bem interessante) para acumular experiência e me preparar para os novos desafios.
Enfim, novamente houve uma mistura enorme entre empresa e grupo de pesquisa. Eu vou exigir, antes de começar o projeto, que os papéis e responsabilidades estejam BEM DEFINIDOS. Isso significa que não haverá possibilidade de alguém que tem o foco só no grupo, tenha que prestar algum serviço para a empresa. Vou ser bem incisivo nisso. Se eu vou realmente ser do grupo, vou representar o GRUPO e não a empresa.
Apesar dessa reunião ter demonstrado algumas decisões que eu não concordo (como a saida do meu colega contra a vontade dele - aparentemente - para a empresa e a nomeação do gerente de projetos de hardware de uma pessoa sem o perfil) eu ainda acho que consigo transformar o laboratório em um local para a gestão de competências. A proposta só sofreu um adiamento... mas eu não vou desistir, pois acho que o conceito é o que nós realmente precisamos. Só vou precisar vender a idéia para os meus chefes.
Enfim... o alinhamento estratégico é inexistente ou está misturado. O que pode acontecer?
Conversando com o meu colega, contei a história da Nissan para expressar a essência deste conceito. Ele achou bacana. Mas nesse momento, fomos interrompidos por um dos meus chefes.
Ele me disse que eles todos estavam em reunião e tiveram algumas decisões:
+ Eles querem equipes bem centradas e experientes, e com isso pode haver uma reformulação total na equipe do laboratório. Pior do que isso, dependendo do que eles entendem por "experientes" podemos ter um acréscimo que não foi previsto na folha de pagamento.
+ Eles simplesmente definiram que um dos meus subordinados atuais faria o papel de gerente de projetos de hardware e analista de processos, nas empresas. OPA! Peraí!! Como é? Eles escolheram a pessoa mais introvertida, entre os que estão ali. Um cara muito técnico com bons conhecimentos, só que não tem na comunicação o seu forte. E querem que ele vire GERENTE? E pior, que ele visite empresas e identifique processos?! Isso me soou de uma insanidade que só demonstra como os responsáveis por essas decisões não conhecem a equipe que tem.
+ O meu colega, analista e que faria a função de gerente, foi nomeado como analista de processos da empresa. Obviamente, ele foi o último a saber. Avisaram ele hoje, sem saber se ele tinha interesse ou não. Pela reação dele, no momento e depois da reunião, notei que ele estava meio puto da cara. Pois sabe que está se metendo numa encrenca daquelas... ele sabe que vai ter que acompanhar o tiroteio da empresa, que ao invés de se focar em uma tecnologia para se especializar e oferecer serviços, está tentando pegar tudo o que pode (projetos espaciais, de RFID, de software, de sistemas embarcados, etc).
+ Eu fui mantido de gerente de projetos do grupo de pesquisa. Aqui foi a notícia boa. Eu pretendo, posteriormente, alcançar posições mais altas (obviamente não será no grupo e nem na empresa que tem uma hierarquia pequena e monolítica), mas nem por isso vou pular degraus. Quero gerenciar mais alguns projetos (este principalmente, que terá um apelo bem interessante) para acumular experiência e me preparar para os novos desafios.
Enfim, novamente houve uma mistura enorme entre empresa e grupo de pesquisa. Eu vou exigir, antes de começar o projeto, que os papéis e responsabilidades estejam BEM DEFINIDOS. Isso significa que não haverá possibilidade de alguém que tem o foco só no grupo, tenha que prestar algum serviço para a empresa. Vou ser bem incisivo nisso. Se eu vou realmente ser do grupo, vou representar o GRUPO e não a empresa.
Apesar dessa reunião ter demonstrado algumas decisões que eu não concordo (como a saida do meu colega contra a vontade dele - aparentemente - para a empresa e a nomeação do gerente de projetos de hardware de uma pessoa sem o perfil) eu ainda acho que consigo transformar o laboratório em um local para a gestão de competências. A proposta só sofreu um adiamento... mas eu não vou desistir, pois acho que o conceito é o que nós realmente precisamos. Só vou precisar vender a idéia para os meus chefes.
Enfim... o alinhamento estratégico é inexistente ou está misturado. O que pode acontecer?
Gestão por competências ... um conceito bem aderente ao agile!
Estou tendo no meu MBA a disciplina de "Gestão de Competências". Estou achando um assunto sensacional! Tudo porque ele é extremamente aderente ao que o agile pressupõe para uma gestão efetiva de projetos, pessoas e objetivos.
Basicamente, o que pressupõe a gestão de competências? A competência de uma pessoa pode ser mensurada com três conceitos indissociáveis, o chamado CHA sendo:
C = Conhecimento (know-how)
H = Habilidade (saber fazer, utilizar o conhecimento para obter resultados)
A = Atitude (pró-atividade, entusiasmo, paixão)
Essas três características são de duas distintas naturezas chamadas de natureza técnica (CH) e natureza cognitiva (A). Podemos facilmente visualizar que a principal carência do mercado atual reside nas natureza cognitivas. Existem muitas pessoas com conhecimento e/ou habilidade... e muitas delas sem atitude para realizar suas tarefas ou, como se diz muito por aí, vestir a camisa da empresa.
As empresas estão percebendo isso. E muitas estão começando a vislumbrar no conceito da gestão de competências, que o maior ativo de qualquer empresa são as pessoas (e eu acrescentaria, o conhecimento - principalmente no mundo da tecnologia). Logo, como criar um ambiente onde o CHA aflore de uma maneira que permaneça na empresa por muito tempo?
A gestão de competências possui três pré-requisitos básicos, como proposta para criar essa cultura:
1 - A capacidade dos gestões e líderes traduzirem a visão de futuro da empresa em um propósito estratégico desafiante e motivador.
Isso parece fácil, mas existe uma nuance muito, mas muito importante a ser considerada: é preciso saber responder a pergunta, que muitos funcionários farão, que é: "o que eu ganho com isso?". Logo, é preciso fazer com que o propósito tenha um objetivo claro e desafiador para todos na empresa... para que todos tenham a real noção do que ganharão atingindo os resultados. E isso só se consegue obtendo um bom feedback de todos os níveis da empresa.
Mas o que seria um propósito estratégico? Basicamente é a tradução da visão de futuro da empresa. Lembram daquela famosa frase "Nossa visão"? Pois bem, ela nunca foi tão importante agora. Mas não é apenas isso. Existem três conceitos que precisam existir nesse propósito: é preciso ter claramente um PRAZO para ser atingido. É preciso ter um SLOGAN que seduza a todos - e que seja fácil de lembrar. E é importante ter uma espécie de PLACAR ELETRÔNICO dos macro-objetivos para saber se estamos atingindo ou não.
(Aqui abro um parênteses. Esses três conceitos não são a cara do agile?)
Um dos exemplos mais clássicos que existe é o caso da empresa japonesa Nissan. Atolada em dívidas, ela foi comprada no início dos anos 2000 pela Renault. Um brasileiro chamado Carlos Ghosn assumiu a presidência e recebeu a missão de reerguer a empresa. Após meses de estudo sobre todos os setores, áreas e níveis da empresa, foi criado em conjunto o famoso slogan da empresa: NISSAN 180.
Além da fácil associação do 180 com a idéia de "dar uma guinada 180 graus" estes três números possuem três objetivos estratéticos da empresa. A missão deles era de, em cinco anos:
1 = Atingir a marca de 1 milhão de carros produzidos e vendidos
8 = Atingir a marca de 8% de rentabilidade ao ano
0 = Atingir o feito de zerar a dívida (que estava na faixa de 15 bilhões de dolares)
Logicamente uma mudança cultural e estrutural ocorreu na empresa. Muitos foram demitidos, estratégias foram tomadas. O Carlos se tornou uma daquelas pessoas que os japoneses (sabidamente nacionalistas) passaram a ver com desconfiança. Mas o fato é que da previsão de atingir o resultado em 5 anos, eles conseguiram fazer isso em TRÊS anos. A empresa saiu do buraco e o Carlos hoje é celebridade no país... apesar de ter assumido a presidência da Renault.
Enfim, notem como foi importantíssimo a criação de um slogan, um prazo e um placar eletrônico (eles desenvolveram isso não só visualmente - com um placar mesmo - como com a utilização de BSC). Se vocês tiverem interesse, procurem a respeito deste case na internet. É sensacional.
2 - O segundo pré-requisito para a criação de uma gestão de competências é a capacidade de estruturar um mapa de competências organizacional. E é aqui onde são identificadas as carências, as necessidades, o como agir e com base nele é feito o plano para atuar.
Não vou detalhar muito isso, mas acredito que se possa encontrar um template deste mapa na internet. A identificação das competências necessárias podem ser observadas pelo próprio slogan (que é o ideal). Por exemplo o caso da NISSAN 180.
Se o "1" indica produzir e vender carros, podemos ver que é preciso ter os melhores operários e processos para construção, e os melhores vendedores para vender os carros (e aqui entra vendas, marketing, alinhamento com o mercado, etc). No caso do "8" de rentabilidade de 8%, podemos visualizar que deve-se ter a certeza de que todos da empresa estejam alfabetizados com conceitos de contabilidade. E por fim, o "0" de zerar a dívida, indica que todos precisam estar cientes de como atuar para reduzir os custos da empresa.
Portanto aí podemos evidenciar diversas necessidades que precisam ser atacadas. Facilmente identificadas pelo slogan da empresa.
3 - O terceiro pré-requisito, e o mais complicado deles, é a capacidade de despertar e manter a postura de ATITUDE COLETIVA na empresa.
Esse sem dúvida é o mais crítico deles. E aqui podemos ver como é importante alinhar os objetivos (a visão) da empresa em algo que beneficie a todos. Se o objetivo representa uma necessidade pessoal do presidente da empresa ou de um pequeno grupo, isso será facilmente percebido pelos demais em pouco tempo. E a atitude coletiva vai cair drasticamente.
Um exemplo bem interessante foi discutido na aula. A AmBev criou um slogan chamado "AMBEV MAIS (A+)". A empresa tinha como meta "tornar-se em 5 anos a empresa de bebidas mais competitiva da face da Terra". Um objetivo bem desafiador. Quem não gostaria de fazer parte de algo grandioso? Ainda assim, muitos perguntaram: "O que eu ganho com isso?". Então foi dito que aqueles que liderassem suas equipes de uma forma a atingir os resultados, ganhariam uma bolada de 14 salários. Foi uma festa! Mas, com o tempo, foi visto que a coisa não era bem assim. A idéia da empresa era estimular a competitividade entre o nível tático. E isso seria medido em um ranking... onde só 60% deles receberiam essa premiação. As nuances existiam, portanto. Ainda assim, porém, a pergunta de "o que eu ganho" estava respondida.
Um detalhe curioso: o dono da AmBev tinha um objetivo maior com isso. Ele queria mesmo era figurar entre os 100 mais ricos do mundo, na Forbes, e poder voltar a morar na Europa. Logicamente se ele dissesse isso na empresa jamais teria o apoio que teve. Já imaginaram uma atitude coletiva para atingir um objetivo destes?
---------------
Essa é a essência da gestão de competências: criar uma atitude coletiva na empresa para atingir uma visão de futuro. O entendimento de que isso só será possível com a correta gestão de pessoas é importantíssimo, pois são estas pessoas que irão empurrar a roda para que o objetivo maior seja atingido.
Eu escutava isso durante a aula e não podia deixar de fazer analogia com o agile. Afinal, ambos os conceitos vão de encontro pois tem o foco na valorização das pessoas e equipes para atingir um resultado.
Pretendo, na medida do possível, aplicar este conceito no meu trabalho. Será uma tarefa difícil, mas eu vejo isso como um norte que eu precisava. Eu já possuia alguns objetivos que pretendia que fossem atingidos tais como transformar o laboratório de pesquisa em referência dentro da universidade. Visualizei na gestão de competências o conceito ideal para aplicar isso com uma mecânica certa e bem definida.
Portanto, meus amigos, se tudo der certo eu começarei a divulgar aqui no blog todo o que tenho feito para implantar e trabalhar com este conceito no meu trabalho. E vamos ver que resultados eu irei atingir. Espero que seja uma nova fonte de lições aprendidas para todos nós.
Se você gosta de agile, tenho certeza que quando procurar na internet um pouco sobre gestão por competências, vai se apaixonar mais ainda. :)
Um abraço
Basicamente, o que pressupõe a gestão de competências? A competência de uma pessoa pode ser mensurada com três conceitos indissociáveis, o chamado CHA sendo:
C = Conhecimento (know-how)
H = Habilidade (saber fazer, utilizar o conhecimento para obter resultados)
A = Atitude (pró-atividade, entusiasmo, paixão)
Essas três características são de duas distintas naturezas chamadas de natureza técnica (CH) e natureza cognitiva (A). Podemos facilmente visualizar que a principal carência do mercado atual reside nas natureza cognitivas. Existem muitas pessoas com conhecimento e/ou habilidade... e muitas delas sem atitude para realizar suas tarefas ou, como se diz muito por aí, vestir a camisa da empresa.
As empresas estão percebendo isso. E muitas estão começando a vislumbrar no conceito da gestão de competências, que o maior ativo de qualquer empresa são as pessoas (e eu acrescentaria, o conhecimento - principalmente no mundo da tecnologia). Logo, como criar um ambiente onde o CHA aflore de uma maneira que permaneça na empresa por muito tempo?
A gestão de competências possui três pré-requisitos básicos, como proposta para criar essa cultura:
1 - A capacidade dos gestões e líderes traduzirem a visão de futuro da empresa em um propósito estratégico desafiante e motivador.
Isso parece fácil, mas existe uma nuance muito, mas muito importante a ser considerada: é preciso saber responder a pergunta, que muitos funcionários farão, que é: "o que eu ganho com isso?". Logo, é preciso fazer com que o propósito tenha um objetivo claro e desafiador para todos na empresa... para que todos tenham a real noção do que ganharão atingindo os resultados. E isso só se consegue obtendo um bom feedback de todos os níveis da empresa.
Mas o que seria um propósito estratégico? Basicamente é a tradução da visão de futuro da empresa. Lembram daquela famosa frase "Nossa visão"? Pois bem, ela nunca foi tão importante agora. Mas não é apenas isso. Existem três conceitos que precisam existir nesse propósito: é preciso ter claramente um PRAZO para ser atingido. É preciso ter um SLOGAN que seduza a todos - e que seja fácil de lembrar. E é importante ter uma espécie de PLACAR ELETRÔNICO dos macro-objetivos para saber se estamos atingindo ou não.
(Aqui abro um parênteses. Esses três conceitos não são a cara do agile?)
Um dos exemplos mais clássicos que existe é o caso da empresa japonesa Nissan. Atolada em dívidas, ela foi comprada no início dos anos 2000 pela Renault. Um brasileiro chamado Carlos Ghosn assumiu a presidência e recebeu a missão de reerguer a empresa. Após meses de estudo sobre todos os setores, áreas e níveis da empresa, foi criado em conjunto o famoso slogan da empresa: NISSAN 180.
Além da fácil associação do 180 com a idéia de "dar uma guinada 180 graus" estes três números possuem três objetivos estratéticos da empresa. A missão deles era de, em cinco anos:
1 = Atingir a marca de 1 milhão de carros produzidos e vendidos
8 = Atingir a marca de 8% de rentabilidade ao ano
0 = Atingir o feito de zerar a dívida (que estava na faixa de 15 bilhões de dolares)
Logicamente uma mudança cultural e estrutural ocorreu na empresa. Muitos foram demitidos, estratégias foram tomadas. O Carlos se tornou uma daquelas pessoas que os japoneses (sabidamente nacionalistas) passaram a ver com desconfiança. Mas o fato é que da previsão de atingir o resultado em 5 anos, eles conseguiram fazer isso em TRÊS anos. A empresa saiu do buraco e o Carlos hoje é celebridade no país... apesar de ter assumido a presidência da Renault.
Enfim, notem como foi importantíssimo a criação de um slogan, um prazo e um placar eletrônico (eles desenvolveram isso não só visualmente - com um placar mesmo - como com a utilização de BSC). Se vocês tiverem interesse, procurem a respeito deste case na internet. É sensacional.
2 - O segundo pré-requisito para a criação de uma gestão de competências é a capacidade de estruturar um mapa de competências organizacional. E é aqui onde são identificadas as carências, as necessidades, o como agir e com base nele é feito o plano para atuar.
Não vou detalhar muito isso, mas acredito que se possa encontrar um template deste mapa na internet. A identificação das competências necessárias podem ser observadas pelo próprio slogan (que é o ideal). Por exemplo o caso da NISSAN 180.
Se o "1" indica produzir e vender carros, podemos ver que é preciso ter os melhores operários e processos para construção, e os melhores vendedores para vender os carros (e aqui entra vendas, marketing, alinhamento com o mercado, etc). No caso do "8" de rentabilidade de 8%, podemos visualizar que deve-se ter a certeza de que todos da empresa estejam alfabetizados com conceitos de contabilidade. E por fim, o "0" de zerar a dívida, indica que todos precisam estar cientes de como atuar para reduzir os custos da empresa.
Portanto aí podemos evidenciar diversas necessidades que precisam ser atacadas. Facilmente identificadas pelo slogan da empresa.
3 - O terceiro pré-requisito, e o mais complicado deles, é a capacidade de despertar e manter a postura de ATITUDE COLETIVA na empresa.
Esse sem dúvida é o mais crítico deles. E aqui podemos ver como é importante alinhar os objetivos (a visão) da empresa em algo que beneficie a todos. Se o objetivo representa uma necessidade pessoal do presidente da empresa ou de um pequeno grupo, isso será facilmente percebido pelos demais em pouco tempo. E a atitude coletiva vai cair drasticamente.
Um exemplo bem interessante foi discutido na aula. A AmBev criou um slogan chamado "AMBEV MAIS (A+)". A empresa tinha como meta "tornar-se em 5 anos a empresa de bebidas mais competitiva da face da Terra". Um objetivo bem desafiador. Quem não gostaria de fazer parte de algo grandioso? Ainda assim, muitos perguntaram: "O que eu ganho com isso?". Então foi dito que aqueles que liderassem suas equipes de uma forma a atingir os resultados, ganhariam uma bolada de 14 salários. Foi uma festa! Mas, com o tempo, foi visto que a coisa não era bem assim. A idéia da empresa era estimular a competitividade entre o nível tático. E isso seria medido em um ranking... onde só 60% deles receberiam essa premiação. As nuances existiam, portanto. Ainda assim, porém, a pergunta de "o que eu ganho" estava respondida.
Um detalhe curioso: o dono da AmBev tinha um objetivo maior com isso. Ele queria mesmo era figurar entre os 100 mais ricos do mundo, na Forbes, e poder voltar a morar na Europa. Logicamente se ele dissesse isso na empresa jamais teria o apoio que teve. Já imaginaram uma atitude coletiva para atingir um objetivo destes?
---------------
Essa é a essência da gestão de competências: criar uma atitude coletiva na empresa para atingir uma visão de futuro. O entendimento de que isso só será possível com a correta gestão de pessoas é importantíssimo, pois são estas pessoas que irão empurrar a roda para que o objetivo maior seja atingido.
Eu escutava isso durante a aula e não podia deixar de fazer analogia com o agile. Afinal, ambos os conceitos vão de encontro pois tem o foco na valorização das pessoas e equipes para atingir um resultado.
Pretendo, na medida do possível, aplicar este conceito no meu trabalho. Será uma tarefa difícil, mas eu vejo isso como um norte que eu precisava. Eu já possuia alguns objetivos que pretendia que fossem atingidos tais como transformar o laboratório de pesquisa em referência dentro da universidade. Visualizei na gestão de competências o conceito ideal para aplicar isso com uma mecânica certa e bem definida.
Portanto, meus amigos, se tudo der certo eu começarei a divulgar aqui no blog todo o que tenho feito para implantar e trabalhar com este conceito no meu trabalho. E vamos ver que resultados eu irei atingir. Espero que seja uma nova fonte de lições aprendidas para todos nós.
Se você gosta de agile, tenho certeza que quando procurar na internet um pouco sobre gestão por competências, vai se apaixonar mais ainda. :)
Um abraço
Terça-feira, 17 de Junho de 2008
Seleção de pessoal. Uma tarefa difícil!
Pois então.
O projeto de três anos foi aprovado. Agora terei a missão de formar uma equipe talentosa e capaz de realizar o projeto da melhor maneira possível.
Minha grande dúvida é: como identificar os aspectos comportamentais de um candidato? Lancei a pergunta na lista de "Agile-Brasil" e recebi algumas respostas bacanas. Vou compartilhar com vocês.
O Daniel Wildt respondeu o seguinte:
O Manoel Pimentel respondeu:
O Rodrigo Araújo:
O Roberto Brum:
Por fim, o MT veio com uma resposta bacana:
Enfim. Se você está pensando em selecionar os seus candidatos, vale a pena ler as sugestões e adaptar da melhor forma na sua empresa. Acredito que o ideal seja não decidir com base em UMA entrevista e com UMA opinião. As percepções podem enganar e nos fazer realizar escolhas que depois iremos nos arrepender...
Abraços!
O projeto de três anos foi aprovado. Agora terei a missão de formar uma equipe talentosa e capaz de realizar o projeto da melhor maneira possível.
Minha grande dúvida é: como identificar os aspectos comportamentais de um candidato? Lancei a pergunta na lista de "Agile-Brasil" e recebi algumas respostas bacanas. Vou compartilhar com vocês.
O Daniel Wildt respondeu o seguinte:
Qual o teu foco de contratação? Estagiários? Pessoas com experiência em TI? CLT? PJ? Consultor? Tudo isto vai influir em que perguntas devem ser feitas.
Lembrar que a pessoa deve se ambientar ao time e vice-versa. Teu time será efetivo e vai entregar software se as pessoas saberem trabalhar como uma equipe. A pessoa deve ajudar e buscar ajuda. A pessoa deve ser crítica com relação ao que faz e saber sugerir melhorias e indentificar algo que não esteja de acordo no trabalho sendo desenvolvido, para permitir a geração de ações de melhoria contínua. Que excelência técnica deve ser buscada por todo o time. Deve gostar de se comunicar com o cliente, e também com os colegas de trabalho, para poder conhecer mais do que deve ser desenvolvido e entregue para o cliente.
Vais procurar por softskills, isto é um problema em muitos dos casos de entrevistas. Em uma entrevista, a pessoa pode estar nervosa ou ter um curso de teatro e tudo pode parecer maravilhoso ou horrível.
Resumindo tudo isto... tomar cuidado com uma seleção estilo "blink". Evita os pré-julgamentos.
http://en.wikipedia.org/wiki/Blink_(book)
Uma referência legal:
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/10/09/identificar-contratar-e-reter-talentos/
O Manoel Pimentel respondeu:
Olá Flávio, legal sua questão.
Creio que só uma entrevista simples não lhe revelará esses traços,
portanto, de repente você poderia fazer dinâmicas de grupo com os
candidatos, com objetivo de identificar esses perfis desejados.
Mas caso não seja possível aplicar essas dinâmicas, talvez seja
interessante, fazer no lugar de uma entrevista formal, uma espécie de
bate-papo informal, para analisar quais as reações dos candidatos as
diversos tipos de questões e principalmente observar se eles terão a
iniciativa de "puxar" algum assunto novo dentro do tema em questão e
de que forma eles se comportam dentro de um diálogo, inclusive você
pode simular questões de concordância e questões de divergências de
idéias para instanciar diferentes climas durante a conversa, assim
será possível avaliar as reações dos candidatos a situações normais e
a situações tensas.
Agora caso queira algo mais formal e com técnica (porém mais difícil
de aplicar), uma boa alternativa é o teste de PI(Predictive Índex),
que é um forma bem técnica e embasado por princípios de psicologia
para identificar e avaliar perfis (ver mais informações nesse fórum:
http://www.via6.com/topico.php?tid=41689).
O Rodrigo Araújo:
Olá Flávio, aqui no Centro de Informática da UFPE nos temos um grupo de pesquisa com o professor Fábio Queda que aborda justamente esse ponto de formação de times baseados em perfis. Em quase todos nossos trabalhos temos nos baseados nos perfis de Belbin (http://www.belbin.com/), porém o acesso aos questinários para avaliação dos perfis é pago. Se você ou mais alguém se interessar pelo assunto posso passar links para artigos e teses que temos publicado a respeito desse assunto.
O Roberto Brum:
Se você será o responsável, você deverá se sentir bem com ele, deve ter empatia. Faça perguntas abertas para fazê-lo falar.
Sugestão (se você nunca fez entrevista de emprego): Comece falando da empresa, dos produtos, da política, para ver se interessa ao candidato. Não adianta contratar alguém muito bom se ele não se sentir bem no ambiente. Depois de apresentar a empresa, você pode ir lendo o currículo e fazendo perguntas como:
Por que você saiu desta empresa?
O que você mais gostou quando trabalhou lá?
O que menos gostou?
E o que te deixou orgulhoso neste emprego?
Por fim, o MT veio com uma resposta bacana:
Algumas dicas que aprendi nos meus tempos de Rational Software:
1 - Envolva mais pessoas. Não sei se é possível agora, mas ter pelo
menos 3 pessoas em cada entrevista dilui riscos e permite que
aspectos sutis sejam captados com mais facilidade. Quando o candidato
sair, façam o "debriefing" imediatamente e anote na ficha do cara.
2 - A palavra final deve ser de quem vai trabalhar com o candidato.
3 - Elabore uma lista de características que vc quer, separando-as
por categoria. Ex: Conhecimento Técnico, Habilidades Interpessoais,
Iniciativa e Liderança, etc. Tente, em cada categoria, fazer uma
lista de "features" que essa pessoa deve ter. Ex: em Liderança, ver
se já participou de gremio ou centro academico. É sindico do predio?
Já foi orador da turma? etc,etc, etc. Vc tem que dar "notas"
ou "ok's" para esses pontos durante a entrevista.
4 - Use uma abordagem "comportamental". Existe uma técnica
chamada "behaverial interview", que usa o passado da pessoa para
saber como ela é. Em vez de perguntar "como vc lida com conflitos"
ou "se houver um conflito com outra pessoa, como vc resolve?", vc
pergunta assim, como quem não quer nada "me conte, vc já teve alguma
discussão no trabalho? Já enfrentou algum tipo de problema com algum
colega? Conte-me mais, como foi? Conte o 'causo' em detalhes". E vá
explorando a história, perguntando detalhes do que o candidato fez na
situação. A idéia é que as pessoas não mudam muito e o que o cidadão
fez no passado é um sinal muito bom do que ele fará no futuro na
mesma situação.
Um exemplo interessante: uma vez, fui entrevistar um candidato em
cujo curriculo as palavras "lider" ou "liderança" apareciam um monte
de vezes. Perguntei-lhe se ele já tivera a experiência de 2 membros
da equipe dele discutirem ou discordarem em algo. Depois, perguntei o
que ele fez para solucionar a questão. Resultado: ele, mesmo, nunca
resolveu nenhum conflito de colegas ou subordinados, sempre levou
para a gerência. Que tipo de liderança esse cara mostrou?
A lista de características combinada com a abordagem comportamental é
uma ferramenta muito poderosa.
Finalmente, considere ter 2 ou 3 entrevistas, sendo uma geral, uma
técnica e uma para aspectos pessoais.
Enfim. Se você está pensando em selecionar os seus candidatos, vale a pena ler as sugestões e adaptar da melhor forma na sua empresa. Acredito que o ideal seja não decidir com base em UMA entrevista e com UMA opinião. As percepções podem enganar e nos fazer realizar escolhas que depois iremos nos arrepender...
Abraços!
Sábado, 14 de Junho de 2008
A dispensa
Conforme eu mencionei em um post anterior, sexta-feira foi o dia em que eu tive que dispensar um funcionário do grupo. Então como prometido, vou contar como foi.
Cheguei no trabalho por volta das 13h30, pois tinha uma reunião importante às 14h. O funcionário já estava lá. Falei que queria conversar com ele, mais tarde. Como havia gente em volta, falei que era a respeito do projeto.
Então fui conversar com um dos meus chefes e falei da minha decisão. Ele concordou e me listou os trâmites para oficializar isso: cancelar o acesso dele no andar, pegar o crachá, etc.
Pelas 17h, chamei o funcionário para conversar. Então falei, já na sala de reuniões, que eu tinha duas notícias ruins. A primeira, a respeito do projeto em que ele estava trabalhando... que havia sido modificado totalmente e que, portanto, tudo o que ele havia feito não teria mais utilidade. Decidi por falar isso como forma de já deixá-lo desmotivado e para que ele entendesse o motivo da segunda noticia ruim...
Então falei que a notícia era que eu havia decidido pela dispensa dele do grupo. Na hora eu notei que foi aquela surpresa para ele. Ele realmente não esperava.
Comecei a parte chata, a da justificativa. Eu considero "chata" pois por mais que a gente fale, sempre fica a impressão de que a gente está mentindo ou falando por falar... por mais sincero que seja.
Disse para ele que infelizmente os projetos que viriam a seguir iriam exigir uma equipe que tivesse experiência em programação. E que ele não tinha essa experiência ainda. Logo, ele sofreria uma pressão enorme para cumprir coisas que ele não teria o preparo necessário. E infelizmente não teríamos como treiná-lo para fazer as coisas.
Falei que eu estava fazendo aquilo para preservá-lo, por mais estranho que parecesse. Eu comentei que já havia vivenciado essa situação em que ele se encontrava: entrar num emprego num projeto, ver o projeto morrer e dai ficar um "severino" dentro da empresa, ou seja, um aparador de arestas, um faz-tudo sem objetivo concreto. E, ao contrário do que aconteceu comigo, eu preferia cortá-lo agora do que deixá-lo cozinhando nessa situação expondo ele a conflitos desnecessários. Ele não ia aproveitar em nada o período lá.
Ou seja, seria ruim para a empresa/grupo (que não poderia contar com as tarefas dele sendo finalizadas), ruim para mim (que seria o responsável por "não cobrar ele") e ruim para ele (que não conseguiria atingir os objetivos e veria sua auto-confiança ser esmagada).
É claro que eu não consegui falar isso de uma forma tranquila, pois eu estava um pouco nervoso (não no sentido de bravo) e quando fico assim tendo a falar e repetir demais algumas coisas. Mas sempre deixei claro pra ele que ele não estava sendo dispensado por ser incompetente (e ai eu quis ressaltar bastante isso), mas sim por causa do perfil dele não se encaixar nos próximos projetos.
Terminei falando pra ele desabafar, caso tivesse algo para dizer. Alguma reclamação quanto a mim ou aos demais, ou a forma como havia sido conduzido tudo. Ele disse que só havia ficado meio desmotivado no inicio do ano, quando foi o pico da vida de "severino" dele. Eu concordei e reforcei que era exatamente disso que eu queria preservá-lo, novamente. Pois fatalmente ele cairia nessa situação. Então ele disse que fora isso ele achava que tudo havia ocorrido da forma certa, para ele.
Então disse que se ele precisasse de referências ou de alguma ajuda, que podia contar comigo, pois faria o possível para ajudá-lo. Me despedi dele e falei para segunda-feira ele ir até a empresa para encerrar o contrato e fazer a burocracia.
Me despedi e ele voltou para o laboratório. Notei que parecia que ou a ficha dele não havia caído, ou que ele estava se sentindo mais leve... pois ele conversava com os demais como se nada tivesse acontecido. Achei isso um bom sinal, demonstrando que ele não estava bravo ou insatisfeito.
Enfim, afora o meu nervosismo na hora de comunicar ele (afinal, é uma situação ruim de lidar), acho que fiz o que eu podia para amenizar essa situação ruim. E acho que funcionou. É a segunda vez que dispenso alguém... e dessa vez a coisa foi melhor.
Um dos meus chefes aparentemente não gostou muito da situação. Ele estava viajando e só soube quando a coisa já havia acontecido. Mas como ele é mais apaziguador, eu acredito que ele deve estar pensando que "talvez se déssemos outra chance pra ele" ou coisa similar. Mas, como eu disse, eu tenho CERTEZA de que isso só atrasaria a vida do funcionário.
Ele é novo, tem menos de 20 anos. Nós não poderíamos ajudá-lo a crescer ali dentro, então nada melhor do que fazê-lo ter oportunidades melhores e reais em outros locais. Acredito que ele será um excelente profissional e torço para isso. Só que infelizmente temos que tomar esse tipo de decisão, algumas vezes. Temos que pensar na empresa e nos interesses de cada um (meu e dele, por exemplo). Logo, se duas dessas três variáveis dizerem que temos que dispensar alguém, é melhor fazer logo. Adiar, normalmente é a pior decisão de todas.
Um dia intenso... mas com um bom aprendizado.
Abraços
Cheguei no trabalho por volta das 13h30, pois tinha uma reunião importante às 14h. O funcionário já estava lá. Falei que queria conversar com ele, mais tarde. Como havia gente em volta, falei que era a respeito do projeto.
Então fui conversar com um dos meus chefes e falei da minha decisão. Ele concordou e me listou os trâmites para oficializar isso: cancelar o acesso dele no andar, pegar o crachá, etc.
Pelas 17h, chamei o funcionário para conversar. Então falei, já na sala de reuniões, que eu tinha duas notícias ruins. A primeira, a respeito do projeto em que ele estava trabalhando... que havia sido modificado totalmente e que, portanto, tudo o que ele havia feito não teria mais utilidade. Decidi por falar isso como forma de já deixá-lo desmotivado e para que ele entendesse o motivo da segunda noticia ruim...
Então falei que a notícia era que eu havia decidido pela dispensa dele do grupo. Na hora eu notei que foi aquela surpresa para ele. Ele realmente não esperava.
Comecei a parte chata, a da justificativa. Eu considero "chata" pois por mais que a gente fale, sempre fica a impressão de que a gente está mentindo ou falando por falar... por mais sincero que seja.
Disse para ele que infelizmente os projetos que viriam a seguir iriam exigir uma equipe que tivesse experiência em programação. E que ele não tinha essa experiência ainda. Logo, ele sofreria uma pressão enorme para cumprir coisas que ele não teria o preparo necessário. E infelizmente não teríamos como treiná-lo para fazer as coisas.
Falei que eu estava fazendo aquilo para preservá-lo, por mais estranho que parecesse. Eu comentei que já havia vivenciado essa situação em que ele se encontrava: entrar num emprego num projeto, ver o projeto morrer e dai ficar um "severino" dentro da empresa, ou seja, um aparador de arestas, um faz-tudo sem objetivo concreto. E, ao contrário do que aconteceu comigo, eu preferia cortá-lo agora do que deixá-lo cozinhando nessa situação expondo ele a conflitos desnecessários. Ele não ia aproveitar em nada o período lá.
Ou seja, seria ruim para a empresa/grupo (que não poderia contar com as tarefas dele sendo finalizadas), ruim para mim (que seria o responsável por "não cobrar ele") e ruim para ele (que não conseguiria atingir os objetivos e veria sua auto-confiança ser esmagada).
É claro que eu não consegui falar isso de uma forma tranquila, pois eu estava um pouco nervoso (não no sentido de bravo) e quando fico assim tendo a falar e repetir demais algumas coisas. Mas sempre deixei claro pra ele que ele não estava sendo dispensado por ser incompetente (e ai eu quis ressaltar bastante isso), mas sim por causa do perfil dele não se encaixar nos próximos projetos.
Terminei falando pra ele desabafar, caso tivesse algo para dizer. Alguma reclamação quanto a mim ou aos demais, ou a forma como havia sido conduzido tudo. Ele disse que só havia ficado meio desmotivado no inicio do ano, quando foi o pico da vida de "severino" dele. Eu concordei e reforcei que era exatamente disso que eu queria preservá-lo, novamente. Pois fatalmente ele cairia nessa situação. Então ele disse que fora isso ele achava que tudo havia ocorrido da forma certa, para ele.
Então disse que se ele precisasse de referências ou de alguma ajuda, que podia contar comigo, pois faria o possível para ajudá-lo. Me despedi dele e falei para segunda-feira ele ir até a empresa para encerrar o contrato e fazer a burocracia.
Me despedi e ele voltou para o laboratório. Notei que parecia que ou a ficha dele não havia caído, ou que ele estava se sentindo mais leve... pois ele conversava com os demais como se nada tivesse acontecido. Achei isso um bom sinal, demonstrando que ele não estava bravo ou insatisfeito.
Enfim, afora o meu nervosismo na hora de comunicar ele (afinal, é uma situação ruim de lidar), acho que fiz o que eu podia para amenizar essa situação ruim. E acho que funcionou. É a segunda vez que dispenso alguém... e dessa vez a coisa foi melhor.
Um dos meus chefes aparentemente não gostou muito da situação. Ele estava viajando e só soube quando a coisa já havia acontecido. Mas como ele é mais apaziguador, eu acredito que ele deve estar pensando que "talvez se déssemos outra chance pra ele" ou coisa similar. Mas, como eu disse, eu tenho CERTEZA de que isso só atrasaria a vida do funcionário.
Ele é novo, tem menos de 20 anos. Nós não poderíamos ajudá-lo a crescer ali dentro, então nada melhor do que fazê-lo ter oportunidades melhores e reais em outros locais. Acredito que ele será um excelente profissional e torço para isso. Só que infelizmente temos que tomar esse tipo de decisão, algumas vezes. Temos que pensar na empresa e nos interesses de cada um (meu e dele, por exemplo). Logo, se duas dessas três variáveis dizerem que temos que dispensar alguém, é melhor fazer logo. Adiar, normalmente é a pior decisão de todas.
Um dia intenso... mas com um bom aprendizado.
Abraços
Segunda-feira, 9 de Junho de 2008
Grandes verdades da humanidade: é impossível trabalhar em casas.
Se existe uma verdade absoluta e universal (diria até cósmica) é a impossibilidade de se trabalhar em casa (nem mesmo descansar!).
Na semana passada, estava meio ruim da gripe e decidi ficar em casa (quarta-feira). Pensei: "Vou adiantar alguns trabalhos pendentes, preparar um material e ler um texto".
Resultado: pela manhã fiquei resolvendo um problema no meu notebook (do trabalho!) e uma conta que a operadora de cabo havia feito cobrança indevida. Pela tarde, li UM PARÁGRAFO do texto e tive que resolver pelo menos dois problemas para a minha mãe e ainda lidar com a falta de internet (que me impossibilitou de ler os emails).
Não adianta. Você pode fazer o que quiser para tentar trabalhar em casa. Mas com certeza será exatamente no dia em que todos os planetas do sistema solar se alinharão e se voltarão contra você, fazendo TUDO dar errado.
Existe uma série no Multishow chamada "Cilada", que eu acho muito divertida. Um episódio o ator aborda exatamente isso, como é difícil tirar um dia de semana em casa para descansar ou trabalhar. Assistam e me digam se é ou não é verdade :)
Parte 1
Parte 2
Na semana passada, estava meio ruim da gripe e decidi ficar em casa (quarta-feira). Pensei: "Vou adiantar alguns trabalhos pendentes, preparar um material e ler um texto".
Resultado: pela manhã fiquei resolvendo um problema no meu notebook (do trabalho!) e uma conta que a operadora de cabo havia feito cobrança indevida. Pela tarde, li UM PARÁGRAFO do texto e tive que resolver pelo menos dois problemas para a minha mãe e ainda lidar com a falta de internet (que me impossibilitou de ler os emails).
Não adianta. Você pode fazer o que quiser para tentar trabalhar em casa. Mas com certeza será exatamente no dia em que todos os planetas do sistema solar se alinharão e se voltarão contra você, fazendo TUDO dar errado.
Existe uma série no Multishow chamada "Cilada", que eu acho muito divertida. Um episódio o ator aborda exatamente isso, como é difícil tirar um dia de semana em casa para descansar ou trabalhar. Assistam e me digam se é ou não é verdade :)
Parte 1
Parte 2
Em algum lugar do Brasil...
Mensagem da listeira "Keylla", na lista E-Plan. Uma realidade não tão distante... para ler e pensar.
Sim, Keylla... TODOS nós já vivemos situações parecidas. Ou não é?
Fui contratada por uma empresa, que não possui um histórico de gerência de projetos, para ajudar a colocar um projeto no trilho. Este projeto já está em andamento há uns 4 anos e já teve várias renegociações de prazos de entrega.
Desde que eu entrei para o projeto obtivemos consideráveis melhorias no seu gerenciamento, entretanto, chegamos em um ponto que tem me deixado sem ação (e me tirado o sono, também).
Este projeto, que é de desenvolvimento de software, tem sofrido com graves problemas técnicos: erros, usabilidade ruim e baixa performance. A cada dia que passa um novo problema surge, gerando um novo retrabalho. Por causa disso, apesar de ter conseguindo inserir um certo nível de planejamento e acompanhamento, confesso estar sem controle sobre o projeto, pois a cada dia precisamos alterar as prioridades das atividades dos membros da equipe para refazer alguma coisa que já estava pronta causando atrasos e mais atrasos.
Em outras palavras, a cada dia que passa novas atividades precisam ser inseridas no projeto, empurrando o final do projeto sempre para mais longe.
Gostaria de saber se alguém já passou por uma situação parecida e quais ações poderiam ser tomadas para gerenciar de forma mais efetiva esses projeto.
Sim, Keylla... TODOS nós já vivemos situações parecidas. Ou não é?
Sexta-feira, 6 de Junho de 2008
Segunda-feira, 2 de Junho de 2008
A dura realidade de um grupo de pesquisa...
Eu já havia dito anteriormente que uma das coisas mais terríveis de gerenciar um projeto em um grupo de pesquisa é ter a disposição normalmente uma equipe composta por bolsistas nos primeiros semestres, sem experiência e tudo mais.
Porém, outra coisa que é terrível, sem duvida nenhuma, é o outro lado da moeda: encontrar boas pessoas para trabalhar e ver elas indo embora sem ter uma chance de lutar contra.
A equipe que o meu colega dirigiu, no projeto dele, era sensacional. Era formada por um desenvolvedor multiplicador (daqueles que não só faz as coisas bem, mas também influencia e treina os demais) e outros bons desenvolvedores. Todos sairam ao final do projeto para a empresa parceira do projeto (que infelizmente não é a que eu trabalho). O único restante, que dava uma baita mão para nós, vai viajar para a Austrália no fim da semana que vem.
Agora, da minha equipe, tenho três bons desenvolvedores. São tecnicamente muito bons, mas tendem a se dispersar facilmente, um dos únicos defeitos deles. Um deles, o mais "geniozinho", recebeu uma proposta para ir para uma empresa. Hoje me mandou um email querendo conversar...
Ele está com vontade de ficar, caso trabalhe com hardware (coisa que não conseguiu fazer nesse nosso projeto). Eu não sei o que responder, pois o novo projeto só será aprovado daqui um mês, mais ou menos. E não vou ser desonesto prometendo algo e fazendo ele perder uma oportunidade.
Estou sentindo que infelizmente perderei outro bom funcionário.
É a dura e triste realidade de um grupo de pesquisa. E também das micro e pequenas empresas... manter seus cérebros. Uma pena.
Porém, outra coisa que é terrível, sem duvida nenhuma, é o outro lado da moeda: encontrar boas pessoas para trabalhar e ver elas indo embora sem ter uma chance de lutar contra.
A equipe que o meu colega dirigiu, no projeto dele, era sensacional. Era formada por um desenvolvedor multiplicador (daqueles que não só faz as coisas bem, mas também influencia e treina os demais) e outros bons desenvolvedores. Todos sairam ao final do projeto para a empresa parceira do projeto (que infelizmente não é a que eu trabalho). O único restante, que dava uma baita mão para nós, vai viajar para a Austrália no fim da semana que vem.
Agora, da minha equipe, tenho três bons desenvolvedores. São tecnicamente muito bons, mas tendem a se dispersar facilmente, um dos únicos defeitos deles. Um deles, o mais "geniozinho", recebeu uma proposta para ir para uma empresa. Hoje me mandou um email querendo conversar...
Ele está com vontade de ficar, caso trabalhe com hardware (coisa que não conseguiu fazer nesse nosso projeto). Eu não sei o que responder, pois o novo projeto só será aprovado daqui um mês, mais ou menos. E não vou ser desonesto prometendo algo e fazendo ele perder uma oportunidade.
Estou sentindo que infelizmente perderei outro bom funcionário.
É a dura e triste realidade de um grupo de pesquisa. E também das micro e pequenas empresas... manter seus cérebros. Uma pena.
Sexta-feira, 30 de Maio de 2008
Transformando um problema em uma oportunidade
Não consegui falar com o meu chefe a respeito daquele email que ele havia enviado. Ele acabou viajando e só vai retornar na outra semana.
Porém, resolvi transformar esse problema em uma oportunidade para implantar uma mudança que já estou há algum tempo querendo realizar: reestruturação do fluxo da comunicação.
Ficou bastante evidente que ele, como chefe, estava tendo uma percepção totalmente errada do que eu e o meu colega fazemos aqui. Ao mesmo tempo, ficou evidente que ele não contextualiza as coisas, ou seja, não percebe que boa parte das nossas dificuldades decorrem da falta de organização e de comunicação DELES próprios.
Coisas que eles fazem como: solicitar demandas/pegar funcionários para outros projetos sem nos avisar, jogar demandas e (alguns) projetos no nosso colo com um deadline para ontem, falta de paciência para planejamentos e reuniões, recursos (humanos e de infra) insuficientes na maioria das vezes...
Mas não quero ficar de milongas aqui, chorando por todas essas dificuldades. Se eu perdesse tempo tentando rebater tudo isso, só causaria mais atrito e conflitos. Então ontem tomei a decisão de usar esse fato do email, para apresentar a nossa proposta de remodelação de alguns processos de comunicação seja na empresa, seja no laboratório.
Iremos, primeiro, definir os canais de comunicação. Eu já havia comentado isso em um post anterior, mas novamente, a idéia é usar algo similar a isso:
CLIENTES / PRODUCT OWNERS / DIRETORIA <--> GERENTES / SCRUM MASTERS <--> EQUIPES
Esse fluxo mostra que os gerentes/SM deverão ter TOTAL visão e informação das decisões. Não poderá ocorrer uma comunicação (solicitação de demandas, etc) diretamente para as equipes, sem passar por nós. Isso deve ser bem pontual.
Em contra-partida, iremos exigir que realmente nós, como gerentes/SM, tenhamos autonomia para tomar decisões de nível tático, inclusive se for necessário excluir pessoas da equipe. E iremos só levar os problemas com propostas de solução, para a diretoria, quando for algo estratégico.
Também, semanalmente, iremos emitir um relatório sobre os projetos/alocações/status/etc para a diretoria. Dessa forma, eles terão total capacidade para saber o que está acontecendo. O desafio será criar um status report simples e objetivo, que não seja maior do que 2 folhas (contendo todos os projetos) e que o conteúdo, por item, não supere 2 linhas. Assim a gente garante que os diretores poderão ler sem perder tempo demais (posso dizer que esse mesmo chefe que me enviou o email, não leria um status report grande).
Sim, estou trazendo um pouco de burocracia para o SCRUM. Mas vejo isso como uma necessidade para o nosso ambiente, e também como uma forma de nos cercarmos de todas garantias para evitar que novas percepções erradas surjam e gerem "emails inesejáveis". E teremos documentos ESCRITOS para evitar os "disse-que-disse".
Enfim, o email apenas mostrou que a falta de comunicação não é ruim só para os projetos. É ruim também para nós, gerentes/SM, que temos que não só realizar nosso trabalho, mas também temos que MOSTRAR que estamos realizando nosso trabalho.
Vamos ver o que acontece. Quando eu tiver o modelo do status report, eu posto aqui para quem quiser.
Abraços!
Porém, resolvi transformar esse problema em uma oportunidade para implantar uma mudança que já estou há algum tempo querendo realizar: reestruturação do fluxo da comunicação.
Ficou bastante evidente que ele, como chefe, estava tendo uma percepção totalmente errada do que eu e o meu colega fazemos aqui. Ao mesmo tempo, ficou evidente que ele não contextualiza as coisas, ou seja, não percebe que boa parte das nossas dificuldades decorrem da falta de organização e de comunicação DELES próprios.
Coisas que eles fazem como: solicitar demandas/pegar funcionários para outros projetos sem nos avisar, jogar demandas e (alguns) projetos no nosso colo com um deadline para ontem, falta de paciência para planejamentos e reuniões, recursos (humanos e de infra) insuficientes na maioria das vezes...
Mas não quero ficar de milongas aqui, chorando por todas essas dificuldades. Se eu perdesse tempo tentando rebater tudo isso, só causaria mais atrito e conflitos. Então ontem tomei a decisão de usar esse fato do email, para apresentar a nossa proposta de remodelação de alguns processos de comunicação seja na empresa, seja no laboratório.
Iremos, primeiro, definir os canais de comunicação. Eu já havia comentado isso em um post anterior, mas novamente, a idéia é usar algo similar a isso:
CLIENTES / PRODUCT OWNERS / DIRETORIA <--> GERENTES / SCRUM MASTERS <--> EQUIPES
Esse fluxo mostra que os gerentes/SM deverão ter TOTAL visão e informação das decisões. Não poderá ocorrer uma comunicação (solicitação de demandas, etc) diretamente para as equipes, sem passar por nós. Isso deve ser bem pontual.
Em contra-partida, iremos exigir que realmente nós, como gerentes/SM, tenhamos autonomia para tomar decisões de nível tático, inclusive se for necessário excluir pessoas da equipe. E iremos só levar os problemas com propostas de solução, para a diretoria, quando for algo estratégico.
Também, semanalmente, iremos emitir um relatório sobre os projetos/alocações/status/etc para a diretoria. Dessa forma, eles terão total capacidade para saber o que está acontecendo. O desafio será criar um status report simples e objetivo, que não seja maior do que 2 folhas (contendo todos os projetos) e que o conteúdo, por item, não supere 2 linhas. Assim a gente garante que os diretores poderão ler sem perder tempo demais (posso dizer que esse mesmo chefe que me enviou o email, não leria um status report grande).
Sim, estou trazendo um pouco de burocracia para o SCRUM. Mas vejo isso como uma necessidade para o nosso ambiente, e também como uma forma de nos cercarmos de todas garantias para evitar que novas percepções erradas surjam e gerem "emails inesejáveis". E teremos documentos ESCRITOS para evitar os "disse-que-disse".
Enfim, o email apenas mostrou que a falta de comunicação não é ruim só para os projetos. É ruim também para nós, gerentes/SM, que temos que não só realizar nosso trabalho, mas também temos que MOSTRAR que estamos realizando nosso trabalho.
Vamos ver o que acontece. Quando eu tiver o modelo do status report, eu posto aqui para quem quiser.
Abraços!
Quinta-feira, 22 de Maio de 2008
O happy-hour
- Quase seis horas, pessoal! Qual vai ser o barzinho da vez?
Eram quinze para as seis, de uma sexta-feira na empresa de Ricardão e Joãozinho. Como em qualquer companhia, a contagem regressiva da última meia-hora de trabalho era feita em coro pelos funcionários. A noite agradável que se aproximava fazia com que a esticada para um barzinho fosse apenas uma conseqüência natural. O mais animado, como sempre, era o Hilário. Programador razoável, era um funcionário que era mantido mais pela alegria que trazia ao ambiente, do que pela sua produtividade (mediana).
- Eu voto pelo "Bacon'n'Eggs" de novo! ... Não querendo influenciar a opinião dos demais... - piscou o olho para seu colega ao lado.
Hilário cativava seus colegas. E logicamente que o local seria o "Bacon'n'Eggs", pois a opinião dele soava quase como uma ordem aos ouvidos dos outros. Todos estavam animados e agora contando os segundos para sairem. Para disfarçar, naquela tentativa ineficiente de se passar por trabalho, todos tratavam dos últimos detalhes via Messenger, num constante "alt+tab" entre planilhas e janelas de chat.
Ricardão, o gerente comunicativo, não havia sido chamado para este happy-hour. Ele observava tudo aquilo de longe e ficou incomodado. Sendo um líder que todos diziam apreciar, aquela animação e aquele apego da equipe pelo Hilário lhe fez sentir um pouco de inveja. "Por que eu, como líder, fiquei de fora?", pensou.
Entrando e saindo da sala de desenvolvimento, pelo menos 2 vezes nos últimos dez minutos na esperança de ser "lembrado", Ricardão notou que ninguém sequer havia cogitado a hipótese de convidá-lo. Joãozinho, o gerente técnico, o encontrou na passagem e logo notou a preocupação estampada no seu rosto.
- Problemas, meu amigo?
- Não... bem, sim. Digo, não.
- Ora, vamos lá, eu posso não ser um mestre em ler as pessoas como você, mas visivelmente você está incomodado. Me conte.
Caminharam até a sala do Ricardão e lá ambos se sentaram.
- Um happy-hour com a equipe, e eu não fui convidado.
- E... ?
- Como assim? Passamos uma semana longa, eu e a equipe. Foi um dos projetos mais divertidos e produtivos que tivemos. Eu esperava ser convidado para esse happy-hour!
Ricardão estava visivelmente abatido. Joãozinho nunca havia visto seu colega em tamanha frustração. Como lider comunicativo, Ricardão se sentia muito à vontade com suas equipes, pois estava sempre junto a elas, atuante. Aquele "não-convite" era uma faca nas suas costas. Joãozinho lançou uma pergunta:
- Ricardão, te entendo. Sei que tu se sente parte da equipe e que isso parece uma afronta contra sua autoridade. Sei que tu deves estar se questionando se eles realmente gostam de ti. Eu te pergunto: quantas vezes tu mesmo organizou alguma festa para eles?
- Ora, eu faço isso toda vez que finalizamos algum projeto. Ou mesmo quando fazemos algumas reuniões longas, procuro animar o local com comes e bebes.
- E nessas vezes, alguma vez vocês conversaram de assuntos sem ser trabalho?
- Bem, nas festas costumamos conversar. Mas lógico que é tudo um tanto superficial.
- Pois é, infelizmente temos que admitir que nós líderes somos superficiais com nossas equipes, por mais que tentemos ser profundos.
- Explique, Joãozinho. Não entendi.
- Eu sou um cara técnico e a tua presença me faz muito bem não só pelo lado pessoal mas como pelo lado profissional. Graças a ti, minha comunicação melhorou muito...
Joãozinho notou que os olhos de Ricardão fitavam pela janela da sua sala os funcionários saindo animados para o Happy-hour. Abanavam para os gerentes com animação, desejando um bom final de semana. Mas nenhum sinal de convite. Ricardão acenou constrangido, e perdeu suas últimas esperanças.
- Viu, só? Como posso ser um líder se minha equipe não me respeita ou não gosta da minha companhia?
- Ricardão, calma. Deixa eu continuar. Pelo visto tu estavas mais preocupado com o convite do que com o que eu iria te falar. Como eu disse, eu sou bastante técnico, sim. Mas aprendi muito contigo e consegui observar algumas atitudes suas neste projeto.
- E qual o veredicto, juiz? - Ricardão estava já impaciente.
- O veredicto é que eu jamais vi um líder tão dedicado a uma equipe, nessa empresa. Você comprou material para a equipe desenvolver o projeto do próprio bolso! Organizou reuniões com os chefes e clientes onde explicitou que a equipe era competente e demonstrou seu orgulho por liderá-los. Ricardão, tu desobstruiu todos os obstáculos que a equipe poderia ter. E ainda os tornou reconhecidos perante nossos chefes! Foste um líder perfeito!!
- Sim... e tudo isso para ...
- Calma! Como eu disse, nós somos superficiais. Note que tudo o que fizeste envolveu o trabalho. Por mais que tu tenhas conversado com eles, durante o projeto, duvido que foi algo pessoal e profundo. Por acaso, tu sabias que a mãe do Hilário estava no hospital durante o projeto?
- Nossa! Não sabia mesmo.
- Pois é, eu soube pelo chefe. Ele não quis lhe falar pois notou que o Hilário abstraiu bastante a situação. Mas veja como foste superficial. E isso não é uma crítica! Absolutamente. Eu realmente não consigo ver um chefe e um funcionário mantendo uma relação de amizade.
- Mas isso vai contra o que eu penso!!
- Exato, mas pense novamente. Se o Hilário fizesse algo de errado, de muito grave para a empresa, qual seria a sua situação? Se ele falasse mal dos chefes no happy-hour, qual seria sua reação?
- Hmmmm... eu gosto muito dele. Confesso que a amizade faria eu pôr "panos quentes" na situação.
- Pegaste o ponto-chave. Fazendo isso, tu achas que seria bom para a empresa? Tu não estarias sendo "cumplice"?
- Não concordo totalmente, mas acho que tu tens razão em parte.
Ricardão começou a entender que a liderança pela amizade, normalmente é um tiro no escuro. Os funcionários tendem a confundir o lado profissional com o pessoal nas empresas, tendo atitudes impensadas e indesejadas, principalmente os mais novos. Os mais velhos, em contrapartida, podem achar nisso algo que passe insegurança. Funcionários mais irresponsáveis, tendem a usar essa amizade para seu próprio benefício.
- Ricardão, estamos numa posição de chefes. Nós nunca vamos ser unanimidade, pois somos o "centro das atenções", no mínimo para nossos subordinados. Precisamos entender, e eu sei o como é difícil, que a amizade entre chefes e subordinados pode existir, mas deve ser tão clara quanto os limites que regem o lado pessoal do profissional.
- Sabe que eu estou te dando razão agora? Confesso que indo nesse happy-hour, um evento informal em que a equipe conversará menos sobre trabalho e mais sobre o lado pessoal, eu poderia até inibí-los... o que tornaria o happy-hour até numa extra-hour de trabalho.
- É, meu amigo. Os funcionários, por mais ligação que tenham com os chefes, sempre serão mais unidos. Mas tu podes ter certeza que eles te apreciam muito. Isso é visto no dia-a-dia. O simples "bom dia" já demonstra no rosto deles que eles estão felizes ao te ver. Eles sabem, de fato, que você está os auxiliando a crescerem na empresa.
Ricardão começou a compreender que Joãozinho, com todo seu foco técnico e pragmático, conseguiu ler algo que ele não havia percebido até então. Entender que a amizade profissional e a amizade pessoal são coisas realmente diferentes. Mesmo com o Joãozinho, amigo e colega dos tempos da escola, ele não tinha uma relação totalmente profunda. Não sabia coisas da vida dele, mas realmente isso nunca evitou que existisse total confiança entre os dois.
- Aliás, amigo. Te convido para um jogo de tênis. Deixa eles beberem. Vamos nós tirar o stress do corpo, pois foi uma semana dura.
- Não sabia que tu jogava tênis, Joãozinho!
- Agora sabes. Vamos?
- Lógico.
Enquanto saiam para o estacionamento, Joãozinho fez uma revelação surpreendente:
- Ricardão, o Hilário te colocou um apelido, sabias?
- Como assim?! Mas isso é uma total falta de respeito.
- Ele costuma te chamar de "O Cara", com 'c' maiúsculo.
- Poxa...
Joãozinho aproveitou o dia de emoções fortes do Ricardão, e aplicou um triplo 6x2 no seu colega. Enquanto isso, Hilário contava histórias do projeto e como "O Cara" resolveu problemas inerentes e defendeu a equipe na frente dos clientes e dos chefes. Aquela sexta-feira estava acabando e deixava muitas lições para todos eles. A correta dosagem de amizade entre equipe e seu chefe tornava o ambiente sadio na empresa. E era isso, afinal, o que realmente interessava.
Quando a liderança só atrapalha...
Nessa quarta-feira que passou eu tinha uma sensação engraçada... meio de "inutilidade" no projeto em que atuo (de agricultura de precisão). Cheguei no laboratório e encontrei a equipe reunida na mesa de desenvolvimento, às voltas com fios, alicates e placas. Perguntei o que houve e a resposta foi assustadora.
- Acho que queimamos um componente e uma placa.
A contar que o projeto tem mais 3 semanas para acabar, essa constatação me deixou MUITO preocupado. Decidi sentar próximo a eles e assistir a movimentação. Um ajudava o outro, procuravam e pesquisavam novas soluções e otimizações para a placa... eu volta e meia perguntava alguma coisa, do tipo: "Ok, mas qual é o status?". Normalmente não obtinha resposta. Comecei a perceber que a minha presença ali era totalmente desnecessária. Na verdade, eu talvez estivesse atrapalhando ao invés de ajudar. Deixei a equipe trabalhar e fui trabalhar na demanda dos testes.
Mais pro final do dia, voltei à equipe e perguntei o status. Dessa vez obtive uma resposta mais animadora: "Acabando isso, temos o hardware todo pronto". Fiquei pensando em alguns planos de ação ou algo que eu pudesse fazer. Me passou pela cabeça até falar: "Ok, vamos parar e fazer uma reunião e avaliar as alternativas". É algo que qualquer líder poderia fazer. Mas o meu feeling era de que naquele momento isso novamente atrapalharia. Seria algo como tirar eles da tomada, no momento em que eles estavam focados como nunca.
É uma sensação estranha ser líder e, no meio dessa situação, se mostrar tão impotente. Claramente eu não tinha a menor chance para ajudá-los: hardware é pior do que aprender alemão na Russia, pra mim. Qualquer coisa que eu fizesse, naquele momento, só distrairia ou atrapalharia a equipe. Conclusão: procurei não me meter mais no assunto, naquele dia.
Naquele momento eu confesso que me bateu algumas dúvidas, inclusive da minha capacidade como líder: "Poxa, eu sou o gerente, o líder daqueles guris. Eu tinha que mostrar autoridade e falar: 'ok pessoal, vamos analisar isso a fundo.'". Na verdade eu só consegui digerir melhor isso, no momento exato em que estou escrevendo este post. Estou refletindo e escrevendo. E aprendi que ser líder é também saber a hora de se retirar e deixar a equipe se auto-organizar. Não se envolver, as vezes, é melhor.
Foi uma lição e tanto, confesso. Aprendida e digerida em doses.
--------------------
Acho que cabe um comentário final. Ver a equipe trabalhando daquela forma, dedicada e focada, realmente é a imagem que qualquer líder gostaria de ver no dia-a-dia. Não posso deixar passar esse feedback para eles. Tendo ocorrido em um dia em que eu estava meio desmotivado, aquela imagem de vê-los trabalhando com dedicação serviu como um bom consolo.
- Acho que queimamos um componente e uma placa.
A contar que o projeto tem mais 3 semanas para acabar, essa constatação me deixou MUITO preocupado. Decidi sentar próximo a eles e assistir a movimentação. Um ajudava o outro, procuravam e pesquisavam novas soluções e otimizações para a placa... eu volta e meia perguntava alguma coisa, do tipo: "Ok, mas qual é o status?". Normalmente não obtinha resposta. Comecei a perceber que a minha presença ali era totalmente desnecessária. Na verdade, eu talvez estivesse atrapalhando ao invés de ajudar. Deixei a equipe trabalhar e fui trabalhar na demanda dos testes.
Mais pro final do dia, voltei à equipe e perguntei o status. Dessa vez obtive uma resposta mais animadora: "Acabando isso, temos o hardware todo pronto". Fiquei pensando em alguns planos de ação ou algo que eu pudesse fazer. Me passou pela cabeça até falar: "Ok, vamos parar e fazer uma reunião e avaliar as alternativas". É algo que qualquer líder poderia fazer. Mas o meu feeling era de que naquele momento isso novamente atrapalharia. Seria algo como tirar eles da tomada, no momento em que eles estavam focados como nunca.
É uma sensação estranha ser líder e, no meio dessa situação, se mostrar tão impotente. Claramente eu não tinha a menor chance para ajudá-los: hardware é pior do que aprender alemão na Russia, pra mim. Qualquer coisa que eu fizesse, naquele momento, só distrairia ou atrapalharia a equipe. Conclusão: procurei não me meter mais no assunto, naquele dia.
Naquele momento eu confesso que me bateu algumas dúvidas, inclusive da minha capacidade como líder: "Poxa, eu sou o gerente, o líder daqueles guris. Eu tinha que mostrar autoridade e falar: 'ok pessoal, vamos analisar isso a fundo.'". Na verdade eu só consegui digerir melhor isso, no momento exato em que estou escrevendo este post. Estou refletindo e escrevendo. E aprendi que ser líder é também saber a hora de se retirar e deixar a equipe se auto-organizar. Não se envolver, as vezes, é melhor.
Foi uma lição e tanto, confesso. Aprendida e digerida em doses.
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Acho que cabe um comentário final. Ver a equipe trabalhando daquela forma, dedicada e focada, realmente é a imagem que qualquer líder gostaria de ver no dia-a-dia. Não posso deixar passar esse feedback para eles. Tendo ocorrido em um dia em que eu estava meio desmotivado, aquela imagem de vê-los trabalhando com dedicação serviu como um bom consolo.
Segunda-feira, 19 de Maio de 2008
A volta de Ricardão e Joãozinho
Ricardão e Joãozinho eram dois gerentes de projeto na empresa em que atuavam. Eram colegas de anos, desde a epoca do colégio.
Tinham filosofias diferentes de trabalho, o que sempre fez com que o Ricardão e o Joãozinho tivessem uma percepção totalmente diferente por parte de seus chefes e subordinados. Joãozinho, era extremamente técnico, mas pouco comunicativo. Adorava ficar trancado na sua sala fazendo planos, analisando riscos, enviando emails. Ricardão, ao contrário, quase nunca estava na sua cadeira. Andava de um lado para o outro com a equipe, ria com eles, cobrava quando tinha que cobrar, e ainda sobrava tempo para ele fazer outras coisas (como flertar com a assistente do diretor de RH).
Ricardão e Joãozinho almoçavam juntos e num destes almoços, Joãozinho perguntou ao Ricardão qual era a fórmula do sucesso dele. Por que os projetos dele davam sempre certo e os seus quase sempre ficavam à deriva, com um sucesso apenas "parcial". Ricardão não perdeu tempo:
- Antes de mais nada, Joãozinho, quero que tu me digas quantas vezes tu conversou com sua equipe no último mês.
- Olha, tivemos duas reuniões durante o mês, onde ficamos 3 horas debatendo o que deveríamos fazer. Saímos de lá com prazos definidos, mas não fiquei satisfeito pois meu ponto de vista prevaleceu, sem que eles contestassem.
- E por que tu achas que eles não protestaram?
- Olha, eles falaram tantas bobagens que eu tive que me impôr e provar como eles precisavam usar os riscos, o escopo, o prazo e o custo para chegar a uma conclusão.
Ricardão ajeitou a gravata, tomou um gole de sua Coca-cola Zero e falou:
- Joãozinho, você acha que trabalha em equipe ou a equipe trabalha para você?
- Como assim?
- Você é o gerente de projetos, cara! Tu realmente queres que a tua equipe saibas de riscos, custos e afins?
- Deveriam saber...
- Deveriam, sim! Mas quantas vezes tu apresentou isso para eles, de uma forma clara e sucinta?
- Não entendi!
- Fala sério: pensa que eles já tem preocupações técnicas muito grandes, assim como tu tens as preocupações com prazos, riscos, custos, etc. Porém, eu te garanto que eles sabem muito mais do que acontece no dia-a-dia do projeto do que tu.
- Ahh, isso eu duvido.
- Então vou te fazer uma simples pergunta e quero que tu me responda sinceramente.
- Ok.
Joãozinho se acomodou na cadeira, esperando as perguntas. Nada do que o Ricardão poderia perguntar, o Joãozinho não saberia responder. Ricardão jamais leu o PMBoK, não sabe nem ao certo o conceito de "projeto". Ele, alias, odeia ler. O que ele poderia saber que que o Joãozinho não saberia?
- Joãozinho... qual o nome dos cinco integrantes da tua equipe, os quais tu trabalha há 6 meses neste novo projeto?
Silêncio. Joãozinho engasgou e pronunciou alguns nomes... acertou um, e os demais ele realmente não soube responder.
- Está vendo, meu amigo? Você pode ser extremamente técnico, saber muito mais do que eu, sem dúvida. Mas tu já percebeu que tu não dedica qua