E na reta final... uma ultrapassagem perfeita!

Como é o destino...

Meus dois últimos posts foram bem pessimistas. Disse inclusive que o meu projeto encerraria com 95% dele finalizado, apenas. Porém, desde o post, só aconteceram coisas boas! E o resultado é que o projeto está 99,9% entregue! :) Sim, teoricamente, mas parece que todo mundo resolveu dar um último gás no último segundo, e o panorama mudou.

Sexta-feira, o desenvolvedor da parte do software ficou até tarde trabalhando no laboratório. Queria tentar resolver os bugs que haviam aparecido nos testes. Enquanto isso, eu me dedicava a fazer o vídeo do nosso projeto. Ele estava irritado pois não achava o erro. E eu estava preocupado pois não encontrava vídeos onde pudessem aparecer cenas no campo, já que nosso projeto é de agricultura de precisão. Precisava de tratores, colheitadeiras, etc.

Sábado, envio um email para o meu chefe e ele me diz que encontrou umas fotos e vídeos antigos que fizemos quando fomos na fazenda dele, ainda no início do projeto. Bingo! Todo o material que eu precisava estava lá!! Ao mesmo tempo, o desenvolvedor de software voltou para trabalhar durante toda tarde no laboratório, para encerrar de uma vez o software. Ao final do dia, envia um email comemorando por ter resolvido (teoricamente) todos os bugs que tínhamos. E ainda deu tempo de fazer um sistema DEMO para rodar no dia da feira!

Domingo, finalizo o filme e um documento contendo todos os custos do nosso protótipo. Envio para o pessoal e todos ficam animadíssimos com o filme.

Então chega o dia da feira, segunda-feira. Acordo cedo, 6h30, para levar a namorada na rodoviária. Tinha que estar no trabalho às 8h30. Então durante uma hora e meia finalizo alguns outros materiais e corro para o trabalho. Lá apresento a versão final do filme e todos comemoram pois o resultado ficou realmente muito bacana! O documento dos custos é aprovado por todos também, pois era algo que iríamos precisar MUITO na feira.

Chegando na feira, diversas outras empresas já se encontravam lá. Arrumamos nossa mesa da seguinte forma:

- Notebook rodando o vídeo, em loop;
- Notebook rodando a demonstração do produto;
- Nosso protótipo (numa caixa e acabamento bem razoável) rodando o demo (acendendo luzinhas!);
- Um banner explicativo, bem bacana;
- Cartões de visita, folders, etc.

A nossa principal missão é agradar a comissão avaliadora, que veria os resultados produzidos pelo projeto. Organizamos nosso espaço de forma bem bacana e ainda tivemos sorte de que nossos vizinhos eram projetos extremamente simples (um era sobre abacates!!! Sabe-se lá o que era aquilo hehe).

Durante toda feira pudemos ver que das aproximadamente 20 empresas que estavam no local, éramos sem dúvida nenhuma a segunda melhor a apresentar seus produtos. Não fomos a primeira pois uma das empresas desenvolveu um scanner sensacional, e já estava em versão de produto... impossível competir com um produto tão perfeito, vamos ser sinceros. Fora isso, não tenho dúvidas que o nosso projeto era o que melhor foi divulgado lá.

Os resultados: várias pessoas interessadas em conhecer nosso produto, nenhum problema durante a apresentação, nenhum problema na avaliação (inclusive conseguimos encantar vários avaliadores). Internamente falando, TODA equipe de desenvolvimento estava satisfeita e orgulhosa do resultado. O meu chefe também ficou muito feliz e satisfeito. E eu, claro, me senti muito orgulhoso em ver que tudo havia dado certo. Tanto que não me preocupei em ficar aproximadamente seis horas de pé!

Essa semana iremos fazer a finalização do documento. E meu chefe agora se empolgou e quer fazer o teste final na fazenda, em um trator. Assim podemos ter um vídeo bem completo de todo o projeto. Além disso, a documentação do conhecimento adquirido no projeto será feita via vídeo também. Ninguém conseguirá escrever muito nessa semana, então decidi fazer vídeo. Não vai adiantar muito, mas pelo menos é alguma coisa.

Na sexta-feira faremos a retrospectiva final do projeto. Vamos analisar nossos erros, acertos, o que poderíamos ter feito de melhor, etc. Acho que isso será muito importante. Além disso, tentarei fazer uma sessão de feedback, para discutirmos a atuação individual de cada um. Isso também eu acho que será bem interessante.

Enfim. Essa reta final mostrou que quando um projeto deixa de ser apenas trabalho e passa a ser visto como uma realização pessoal, a coisa muda completamente de figura. Eu jamais imaginei que o desenvolvedor iria trabalhar um sábado inteiro para finalizar a parte dele. Essa foi uma das atitudes que mais me supreenderam nos últimos meses. Graças a ele pudemos ter algo bem tangível com relação ao nosso produto.

Foi uma prova de que se conseguirmos fazer essa mentalidade em toda a equipe, qualquer projeto que pegarmos será um sucesso. Agora, se tratarmos a equipe como "recursos" e um projeto como trabalho, realmente a coisa não irá fluir naturalmente. E o resultado tenderá ao fracasso.

Uma lição aprendida na prática.

Um grande abraço

Implantando o SCRUM a conta-gotas.

Não existe dúvida que a implantação de qualquer metodologia (ou prática ou padrão) requer um pré-requisito principal para funcionar: o apoio da direção.

De nada adianta nossa boa vontade, nossa motivação, iniciativa e conhecimento técnico se os maiores patrocinadores da mudança não demonstrarem pelo menos metade disso.

Por isso, vou listar aqui algumas idéias para você implantar alguns conceitos de agile e SCRUM aos pouquinhos. De forma que, em pouco tempo, a implantação completa seja só um pequeno passo.

Observação importante: essa é a minha opinião :)

Vamos lá

1) DAILY MEETINGS. Nada mais simples do que isso. Reuna a sua equipe diariamente e comece a fazer as três famosas perguntas: "O que você fez ontem? O que fará hoje - ou o que pretende fazer para amanhã ? Quais seus impedimentos?". Essa é uma poderosa forma de maximizar a comunicação da sua equipe! E tem como bonus, a vantagem de que pelo menos uma vez por dia TODOS irão estar reunidos em um horário certo.

2) SPRINTS. Tente criar o conceito de sprints, mesmo sem seus chefes saberem. Defina "deadlines" a cada 2 semanas ou 1 mês e mantenha fixo.

3) PRODUCT BACKLOG. Defina o seu primeiro product backlog. Tente levantar as funcionalidades que precisam ser feitas, priorize e discuta cada uma, criando estimativas e definições de finalizado.

4) CRIE UM TASKBOARD. Um simples local onde você tem as suas tarefas em "todo", "doing" e "done" já é um bom começo para ter o seu termômetro do status do projeto. Agregue valor com o tempo (stories, burndown, impedimentos, tarefas não planejadas, etc).

5) RETROSPECTIVAS. Ao final de um sprint, use o taskboard como repositório e faça uma retrospectiva com sua equipe. Veja o que foi bom, o que poderia ser melhorado e no que vocês irão focar para melhorar. Detalhe: faça dessa reunião algo bem informal, compre uns salgadinhos e refrigerantes.

E lembre-se, você pode implantar o SCRUM na sua empresa de duas maneiras: pelo jeito "bottom-up" ou pelo jeito "top-down". Bottom-up seria você começando diretamente com a sua equipe e com isso mostrando ao seu chefe os resultados das práticas ágeis. Top-down é o inverso, ou seja, você vende a idéia para o seu chefe e depois tenta vender para sua equipe.

Ambas são eficientes, e dependem do seu ambiente de trabalho. Tenha isso em mente, quando for pôr em prática estas cinco preciosas práticas que eu deixo aqui :)

São as minhas cinco dicas para quem quiser tentar colocar um pouco de agilidade em seu ambiente :) Se você tem outras dicas, poste aí nos comentários!

Abraços

Auto-crítica

Se vocês tiverem oportunidade, procurem o livro intitulado "Aprendendo a lidar com pessoas difíceis" dos autores Rick Brinkman e Rick Kirschner. Eu pude ver um vídeo deles, há tempos atrás (uma fita de videocassete!!) em que eles abordavam os perfis de pessoas. Eu tenho que dizer que eles realmente foram ótimos nos perfis que fizeram!

Vou citar um, para exemplificar:

A PESSOA "SIM"

As pessoas que só dizem "sim" são extremamente desorganizadas e freqüentemente se sobrecarregam na tentativa de conduzir a vida de acordo com os desejos das outras pessoas. Elas tem um direcionamento para lidar com pessoas e não com tarefas. E, as vezes, não sabem o que fazer para cumprir as suas promessas, nem pensam nas consequencias daquilo que se comprometeram a fazer.

Eu vou fazer uma auto-crítica. Eu vi muito de mim nessa descrição. Eu sou um pouco desorganizado ainda (não sou extremamente!), tenho um perfil para lidar com pessoas (realmente gosto disso) e normalmente sou uma pessoa que se preocupa em aceitar as coisas com um "sim"... e realmente isso pode trazer problemas, de vez em quando. Normalmente faço isso com os meus chefes e algumas poucas vezes com os clientes (com eles eu me sinto mais disposto a negociar melhor).

Talvez o grande problema disso seja o fato de inconscientemente eu ter uma certa necessidade de gratidão com os meus chefes, por eles terem me dado a oportunidade de me tornar o gerente do grupo. Então costumo aceitar até mesmo algumas coisas que depois eu me pergunto: "por que diabos estou aceitando isso?".

Eu percebi isso fortemente em uma reunião. Estávamos discutindo um destes "projetos-demanda" que surgem para última hora. Ao final da exposição do que era, o chefe me olhou com aquela cara de "e ai?" e eu falei: "Certo... vamos cumprir sim".

Nesse momento, um dos desenvolvedores pediu a palavra e falou "Olha eu acho que a coisa não é tão simples assim, hein". E explicou a visão dele. Nesse momento eu vi que realmente eu disse um "sim" sem avaliar com cautela algumas nuances.

O chefe que será o meu chefe direto neste próximo projeto (o do email...) é daqueles extremamente pragmáticos. Se tu for conversar com ele e quiser contextualizar uma situação, ele já fica impaciente e pede para ir ao ponto. Essa ansiedade exarcebada dele é algo que intimida um pouco, não no sentido de "medo". Mas intimida ao debate... pois se tem a noção de que ele não vai ouvir e que a posição dele será mantida.

Talvez se eu me acostumar e me adaptar melhor a esse estilo dele, eu consiga dizer "sim" apenas depois de ter certeza disso. Aliás, pretendo me policiar desde já com relação a isso.

Enfim, me identifiquei um pouco com esse perfil de pessoa... e percebi como as vezes posso estar sendo inconsequente comigo e com minha equipe. Fica uma auto-crítica minha. Para tentar me lembrar que eu preciso mudar isso, o quanto antes.

Abraços

Água fria nas idéias... pelo menos por enquanto.

É impressionante o mundo corporativo (seja uma empresa, seja um grupo de pesquisa). Cheguei no trabalho com a idéia que mencionei no post anterior, de tentar criar o conceito de gestão por competências.

Conversando com o meu colega, contei a história da Nissan para expressar a essência deste conceito. Ele achou bacana. Mas nesse momento, fomos interrompidos por um dos meus chefes.

Ele me disse que eles todos estavam em reunião e tiveram algumas decisões:

+ Eles querem equipes bem centradas e experientes, e com isso pode haver uma reformulação total na equipe do laboratório. Pior do que isso, dependendo do que eles entendem por "experientes" podemos ter um acréscimo que não foi previsto na folha de pagamento.

+ Eles simplesmente definiram que um dos meus subordinados atuais faria o papel de gerente de projetos de hardware e analista de processos, nas empresas. OPA! Peraí!! Como é? Eles escolheram a pessoa mais introvertida, entre os que estão ali. Um cara muito técnico com bons conhecimentos, só que não tem na comunicação o seu forte. E querem que ele vire GERENTE? E pior, que ele visite empresas e identifique processos?! Isso me soou de uma insanidade que só demonstra como os responsáveis por essas decisões não conhecem a equipe que tem.

+ O meu colega, analista e que faria a função de gerente, foi nomeado como analista de processos da empresa. Obviamente, ele foi o último a saber. Avisaram ele hoje, sem saber se ele tinha interesse ou não. Pela reação dele, no momento e depois da reunião, notei que ele estava meio puto da cara. Pois sabe que está se metendo numa encrenca daquelas... ele sabe que vai ter que acompanhar o tiroteio da empresa, que ao invés de se focar em uma tecnologia para se especializar e oferecer serviços, está tentando pegar tudo o que pode (projetos espaciais, de RFID, de software, de sistemas embarcados, etc).

+ Eu fui mantido de gerente de projetos do grupo de pesquisa. Aqui foi a notícia boa. Eu pretendo, posteriormente, alcançar posições mais altas (obviamente não será no grupo e nem na empresa que tem uma hierarquia pequena e monolítica), mas nem por isso vou pular degraus. Quero gerenciar mais alguns projetos (este principalmente, que terá um apelo bem interessante) para acumular experiência e me preparar para os novos desafios.

Enfim, novamente houve uma mistura enorme entre empresa e grupo de pesquisa. Eu vou exigir, antes de começar o projeto, que os papéis e responsabilidades estejam BEM DEFINIDOS. Isso significa que não haverá possibilidade de alguém que tem o foco só no grupo, tenha que prestar algum serviço para a empresa. Vou ser bem incisivo nisso. Se eu vou realmente ser do grupo, vou representar o GRUPO e não a empresa.

Apesar dessa reunião ter demonstrado algumas decisões que eu não concordo (como a saida do meu colega contra a vontade dele - aparentemente - para a empresa e a nomeação do gerente de projetos de hardware de uma pessoa sem o perfil) eu ainda acho que consigo transformar o laboratório em um local para a gestão de competências. A proposta só sofreu um adiamento... mas eu não vou desistir, pois acho que o conceito é o que nós realmente precisamos. Só vou precisar vender a idéia para os meus chefes.

Enfim... o alinhamento estratégico é inexistente ou está misturado. O que pode acontecer?

Gestão por competências ... um conceito bem aderente ao agile!

Estou tendo no meu MBA a disciplina de "Gestão de Competências". Estou achando um assunto sensacional! Tudo porque ele é extremamente aderente ao que o agile pressupõe para uma gestão efetiva de projetos, pessoas e objetivos.

Basicamente, o que pressupõe a gestão de competências? A competência de uma pessoa pode ser mensurada com três conceitos indissociáveis, o chamado CHA sendo:

C = Conhecimento (know-how)

H = Habilidade (saber fazer, utilizar o conhecimento para obter resultados)

A = Atitude (pró-atividade, entusiasmo, paixão)

Essas três características são de duas distintas naturezas chamadas de natureza técnica (CH) e natureza cognitiva (A). Podemos facilmente visualizar que a principal carência do mercado atual reside nas natureza cognitivas. Existem muitas pessoas com conhecimento e/ou habilidade... e muitas delas sem atitude para realizar suas tarefas ou, como se diz muito por aí, vestir a camisa da empresa.

As empresas estão percebendo isso. E muitas estão começando a vislumbrar no conceito da gestão de competências, que o maior ativo de qualquer empresa são as pessoas (e eu acrescentaria, o conhecimento - principalmente no mundo da tecnologia). Logo, como criar um ambiente onde o CHA aflore de uma maneira que permaneça na empresa por muito tempo?

A gestão de competências possui três pré-requisitos básicos, como proposta para criar essa cultura:

1 - A capacidade dos gestões e líderes traduzirem a visão de futuro da empresa em um propósito estratégico desafiante e motivador.

Isso parece fácil, mas existe uma nuance muito, mas muito importante a ser considerada: é preciso saber responder a pergunta, que muitos funcionários farão, que é: "o que eu ganho com isso?". Logo, é preciso fazer com que o propósito tenha um objetivo claro e desafiador para todos na empresa... para que todos tenham a real noção do que ganharão atingindo os resultados. E isso só se consegue obtendo um bom feedback de todos os níveis da empresa.

Mas o que seria um propósito estratégico? Basicamente é a tradução da visão de futuro da empresa. Lembram daquela famosa frase "Nossa visão"? Pois bem, ela nunca foi tão importante agora. Mas não é apenas isso. Existem três conceitos que precisam existir nesse propósito: é preciso ter claramente um PRAZO para ser atingido. É preciso ter um SLOGAN que seduza a todos - e que seja fácil de lembrar. E é importante ter uma espécie de PLACAR ELETRÔNICO dos macro-objetivos para saber se estamos atingindo ou não.

(Aqui abro um parênteses. Esses três conceitos não são a cara do agile?)

Um dos exemplos mais clássicos que existe é o caso da empresa japonesa Nissan. Atolada em dívidas, ela foi comprada no início dos anos 2000 pela Renault. Um brasileiro chamado Carlos Ghosn assumiu a presidência e recebeu a missão de reerguer a empresa. Após meses de estudo sobre todos os setores, áreas e níveis da empresa, foi criado em conjunto o famoso slogan da empresa: NISSAN 180.

Além da fácil associação do 180 com a idéia de "dar uma guinada 180 graus" estes três números possuem três objetivos estratéticos da empresa. A missão deles era de, em cinco anos:

1 = Atingir a marca de 1 milhão de carros produzidos e vendidos
8 = Atingir a marca de 8% de rentabilidade ao ano
0 = Atingir o feito de zerar a dívida (que estava na faixa de 15 bilhões de dolares)

Logicamente uma mudança cultural e estrutural ocorreu na empresa. Muitos foram demitidos, estratégias foram tomadas. O Carlos se tornou uma daquelas pessoas que os japoneses (sabidamente nacionalistas) passaram a ver com desconfiança. Mas o fato é que da previsão de atingir o resultado em 5 anos, eles conseguiram fazer isso em TRÊS anos. A empresa saiu do buraco e o Carlos hoje é celebridade no país... apesar de ter assumido a presidência da Renault.

Enfim, notem como foi importantíssimo a criação de um slogan, um prazo e um placar eletrônico (eles desenvolveram isso não só visualmente - com um placar mesmo - como com a utilização de BSC). Se vocês tiverem interesse, procurem a respeito deste case na internet. É sensacional.

2 - O segundo pré-requisito para a criação de uma gestão de competências é a capacidade de estruturar um mapa de competências organizacional. E é aqui onde são identificadas as carências, as necessidades, o como agir e com base nele é feito o plano para atuar.

Não vou detalhar muito isso, mas acredito que se possa encontrar um template deste mapa na internet. A identificação das competências necessárias podem ser observadas pelo próprio slogan (que é o ideal). Por exemplo o caso da NISSAN 180.

Se o "1" indica produzir e vender carros, podemos ver que é preciso ter os melhores operários e processos para construção, e os melhores vendedores para vender os carros (e aqui entra vendas, marketing, alinhamento com o mercado, etc). No caso do "8" de rentabilidade de 8%, podemos visualizar que deve-se ter a certeza de que todos da empresa estejam alfabetizados com conceitos de contabilidade. E por fim, o "0" de zerar a dívida, indica que todos precisam estar cientes de como atuar para reduzir os custos da empresa.

Portanto aí podemos evidenciar diversas necessidades que precisam ser atacadas. Facilmente identificadas pelo slogan da empresa.

3 - O terceiro pré-requisito, e o mais complicado deles, é a capacidade de despertar e manter a postura de ATITUDE COLETIVA na empresa.

Esse sem dúvida é o mais crítico deles. E aqui podemos ver como é importante alinhar os objetivos (a visão) da empresa em algo que beneficie a todos. Se o objetivo representa uma necessidade pessoal do presidente da empresa ou de um pequeno grupo, isso será facilmente percebido pelos demais em pouco tempo. E a atitude coletiva vai cair drasticamente.

Um exemplo bem interessante foi discutido na aula. A AmBev criou um slogan chamado "AMBEV MAIS (A+)". A empresa tinha como meta "tornar-se em 5 anos a empresa de bebidas mais competitiva da face da Terra". Um objetivo bem desafiador. Quem não gostaria de fazer parte de algo grandioso? Ainda assim, muitos perguntaram: "O que eu ganho com isso?". Então foi dito que aqueles que liderassem suas equipes de uma forma a atingir os resultados, ganhariam uma bolada de 14 salários. Foi uma festa! Mas, com o tempo, foi visto que a coisa não era bem assim. A idéia da empresa era estimular a competitividade entre o nível tático. E isso seria medido em um ranking... onde só 60% deles receberiam essa premiação. As nuances existiam, portanto. Ainda assim, porém, a pergunta de "o que eu ganho" estava respondida.

Um detalhe curioso: o dono da AmBev tinha um objetivo maior com isso. Ele queria mesmo era figurar entre os 100 mais ricos do mundo, na Forbes, e poder voltar a morar na Europa. Logicamente se ele dissesse isso na empresa jamais teria o apoio que teve. Já imaginaram uma atitude coletiva para atingir um objetivo destes?

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Essa é a essência da gestão de competências: criar uma atitude coletiva na empresa para atingir uma visão de futuro. O entendimento de que isso só será possível com a correta gestão de pessoas é importantíssimo, pois são estas pessoas que irão empurrar a roda para que o objetivo maior seja atingido.

Eu escutava isso durante a aula e não podia deixar de fazer analogia com o agile. Afinal, ambos os conceitos vão de encontro pois tem o foco na valorização das pessoas e equipes para atingir um resultado.

Pretendo, na medida do possível, aplicar este conceito no meu trabalho. Será uma tarefa difícil, mas eu vejo isso como um norte que eu precisava. Eu já possuia alguns objetivos que pretendia que fossem atingidos tais como transformar o laboratório de pesquisa em referência dentro da universidade. Visualizei na gestão de competências o conceito ideal para aplicar isso com uma mecânica certa e bem definida.

Portanto, meus amigos, se tudo der certo eu começarei a divulgar aqui no blog todo o que tenho feito para implantar e trabalhar com este conceito no meu trabalho. E vamos ver que resultados eu irei atingir. Espero que seja uma nova fonte de lições aprendidas para todos nós.

Se você gosta de agile, tenho certeza que quando procurar na internet um pouco sobre gestão por competências, vai se apaixonar mais ainda. :)

Um abraço

Seleção de pessoal. Uma tarefa difícil!

Pois então.

O projeto de três anos foi aprovado. Agora terei a missão de formar uma equipe talentosa e capaz de realizar o projeto da melhor maneira possível.

Minha grande dúvida é: como identificar os aspectos comportamentais de um candidato? Lancei a pergunta na lista de "Agile-Brasil" e recebi algumas respostas bacanas. Vou compartilhar com vocês.


O Daniel Wildt respondeu o seguinte:

Qual o teu foco de contratação? Estagiários? Pessoas com experiência em TI? CLT? PJ? Consultor? Tudo isto vai influir em que perguntas devem ser feitas.

Lembrar que a pessoa deve se ambientar ao time e vice-versa. Teu time será efetivo e vai entregar software se as pessoas saberem trabalhar como uma equipe. A pessoa deve ajudar e buscar ajuda. A pessoa deve ser crítica com relação ao que faz e saber sugerir melhorias e indentificar algo que não esteja de acordo no trabalho sendo desenvolvido, para permitir a geração de ações de melhoria contínua. Que excelência técnica deve ser buscada por todo o time. Deve gostar de se comunicar com o cliente, e também com os colegas de trabalho, para poder conhecer mais do que deve ser desenvolvido e entregue para o cliente.

Vais procurar por softskills, isto é um problema em muitos dos casos de entrevistas. Em uma entrevista, a pessoa pode estar nervosa ou ter um curso de teatro e tudo pode parecer maravilhoso ou horrível.

Resumindo tudo isto... tomar cuidado com uma seleção estilo "blink". Evita os pré-julgamentos.
http://en.wikipedia.org/wiki/Blink_(book)

Uma referência legal:
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/10/09/identificar-contratar-e-reter-talentos/

O Manoel Pimentel respondeu:

Olá Flávio, legal sua questão.

Creio que só uma entrevista simples não lhe revelará esses traços,
portanto, de repente você poderia fazer dinâmicas de grupo com os
candidatos, com objetivo de identificar esses perfis desejados.

Mas caso não seja possível aplicar essas dinâmicas, talvez seja
interessante, fazer no lugar de uma entrevista formal, uma espécie de
bate-papo informal, para analisar quais as reações dos candidatos as
diversos tipos de questões e principalmente observar se eles terão a
iniciativa de "puxar" algum assunto novo dentro do tema em questão e
de que forma eles se comportam dentro de um diálogo, inclusive você
pode simular questões de concordância e questões de divergências de
idéias para instanciar diferentes climas durante a conversa, assim
será possível avaliar as reações dos candidatos a situações normais e
a situações tensas.

Agora caso queira algo mais formal e com técnica (porém mais difícil
de aplicar), uma boa alternativa é o teste de PI(Predictive Índex),
que é um forma bem técnica e embasado por princípios de psicologia
para identificar e avaliar perfis (ver mais informações nesse fórum:
http://www.via6.com/topico.php?tid=41689).

O Rodrigo Araújo:

Olá Flávio, aqui no Centro de Informática da UFPE nos temos um grupo de pesquisa com o professor Fábio Queda que aborda justamente esse ponto de formação de times baseados em perfis. Em quase todos nossos trabalhos temos nos baseados nos perfis de Belbin (http://www.belbin.com/), porém o acesso aos questinários para avaliação dos perfis é pago. Se você ou mais alguém se interessar pelo assunto posso passar links para artigos e teses que temos publicado a respeito desse assunto.

O Roberto Brum:

Se você será o responsável, você deverá se sentir bem com ele, deve ter empatia. Faça perguntas abertas para fazê-lo falar.

Sugestão (se você nunca fez entrevista de emprego): Comece falando da empresa, dos produtos, da política, para ver se interessa ao candidato. Não adianta contratar alguém muito bom se ele não se sentir bem no ambiente. Depois de apresentar a empresa, você pode ir lendo o currículo e fazendo perguntas como:

Por que você saiu desta empresa?
O que você mais gostou quando trabalhou lá?
O que menos gostou?
E o que te deixou orgulhoso neste emprego?

Por fim, o MT veio com uma resposta bacana:

Algumas dicas que aprendi nos meus tempos de Rational Software:

1 - Envolva mais pessoas. Não sei se é possível agora, mas ter pelo
menos 3 pessoas em cada entrevista dilui riscos e permite que
aspectos sutis sejam captados com mais facilidade. Quando o candidato
sair, façam o "debriefing" imediatamente e anote na ficha do cara.

2 - A palavra final deve ser de quem vai trabalhar com o candidato.

3 - Elabore uma lista de características que vc quer, separando-as
por categoria. Ex: Conhecimento Técnico, Habilidades Interpessoais,
Iniciativa e Liderança, etc. Tente, em cada categoria, fazer uma
lista de "features" que essa pessoa deve ter. Ex: em Liderança, ver
se já participou de gremio ou centro academico. É sindico do predio?
Já foi orador da turma? etc,etc, etc. Vc tem que dar "notas"
ou "ok's" para esses pontos durante a entrevista.

4 - Use uma abordagem "comportamental". Existe uma técnica
chamada "behaverial interview", que usa o passado da pessoa para
saber como ela é. Em vez de perguntar "como vc lida com conflitos"
ou "se houver um conflito com outra pessoa, como vc resolve?", vc
pergunta assim, como quem não quer nada "me conte, vc já teve alguma
discussão no trabalho? Já enfrentou algum tipo de problema com algum
colega? Conte-me mais, como foi? Conte o 'causo' em detalhes". E vá
explorando a história, perguntando detalhes do que o candidato fez na
situação. A idéia é que as pessoas não mudam muito e o que o cidadão
fez no passado é um sinal muito bom do que ele fará no futuro na
mesma situação.

Um exemplo interessante: uma vez, fui entrevistar um candidato em
cujo curriculo as palavras "lider" ou "liderança" apareciam um monte
de vezes. Perguntei-lhe se ele já tivera a experiência de 2 membros
da equipe dele discutirem ou discordarem em algo. Depois, perguntei o
que ele fez para solucionar a questão. Resultado: ele, mesmo, nunca
resolveu nenhum conflito de colegas ou subordinados, sempre levou
para a gerência. Que tipo de liderança esse cara mostrou?

A lista de características combinada com a abordagem comportamental é
uma ferramenta muito poderosa.

Finalmente, considere ter 2 ou 3 entrevistas, sendo uma geral, uma
técnica e uma para aspectos pessoais.

Enfim. Se você está pensando em selecionar os seus candidatos, vale a pena ler as sugestões e adaptar da melhor forma na sua empresa. Acredito que o ideal seja não decidir com base em UMA entrevista e com UMA opinião. As percepções podem enganar e nos fazer realizar escolhas que depois iremos nos arrepender...

Abraços!

A dispensa

Conforme eu mencionei em um post anterior, sexta-feira foi o dia em que eu tive que dispensar um funcionário do grupo. Então como prometido, vou contar como foi.

Cheguei no trabalho por volta das 13h30, pois tinha uma reunião importante às 14h. O funcionário já estava lá. Falei que queria conversar com ele, mais tarde. Como havia gente em volta, falei que era a respeito do projeto.

Então fui conversar com um dos meus chefes e falei da minha decisão. Ele concordou e me listou os trâmites para oficializar isso: cancelar o acesso dele no andar, pegar o crachá, etc.

Pelas 17h, chamei o funcionário para conversar. Então falei, já na sala de reuniões, que eu tinha duas notícias ruins. A primeira, a respeito do projeto em que ele estava trabalhando... que havia sido modificado totalmente e que, portanto, tudo o que ele havia feito não teria mais utilidade. Decidi por falar isso como forma de já deixá-lo desmotivado e para que ele entendesse o motivo da segunda noticia ruim...

Então falei que a notícia era que eu havia decidido pela dispensa dele do grupo. Na hora eu notei que foi aquela surpresa para ele. Ele realmente não esperava.

Comecei a parte chata, a da justificativa. Eu considero "chata" pois por mais que a gente fale, sempre fica a impressão de que a gente está mentindo ou falando por falar... por mais sincero que seja.

Disse para ele que infelizmente os projetos que viriam a seguir iriam exigir uma equipe que tivesse experiência em programação. E que ele não tinha essa experiência ainda. Logo, ele sofreria uma pressão enorme para cumprir coisas que ele não teria o preparo necessário. E infelizmente não teríamos como treiná-lo para fazer as coisas.

Falei que eu estava fazendo aquilo para preservá-lo, por mais estranho que parecesse. Eu comentei que já havia vivenciado essa situação em que ele se encontrava: entrar num emprego num projeto, ver o projeto morrer e dai ficar um "severino" dentro da empresa, ou seja, um aparador de arestas, um faz-tudo sem objetivo concreto. E, ao contrário do que aconteceu comigo, eu preferia cortá-lo agora do que deixá-lo cozinhando nessa situação expondo ele a conflitos desnecessários. Ele não ia aproveitar em nada o período lá.

Ou seja, seria ruim para a empresa/grupo (que não poderia contar com as tarefas dele sendo finalizadas), ruim para mim (que seria o responsável por "não cobrar ele") e ruim para ele (que não conseguiria atingir os objetivos e veria sua auto-confiança ser esmagada).

É claro que eu não consegui falar isso de uma forma tranquila, pois eu estava um pouco nervoso (não no sentido de bravo) e quando fico assim tendo a falar e repetir demais algumas coisas. Mas sempre deixei claro pra ele que ele não estava sendo dispensado por ser incompetente (e ai eu quis ressaltar bastante isso), mas sim por causa do perfil dele não se encaixar nos próximos projetos.

Terminei falando pra ele desabafar, caso tivesse algo para dizer. Alguma reclamação quanto a mim ou aos demais, ou a forma como havia sido conduzido tudo. Ele disse que só havia ficado meio desmotivado no inicio do ano, quando foi o pico da vida de "severino" dele. Eu concordei e reforcei que era exatamente disso que eu queria preservá-lo, novamente. Pois fatalmente ele cairia nessa situação. Então ele disse que fora isso ele achava que tudo havia ocorrido da forma certa, para ele.

Então disse que se ele precisasse de referências ou de alguma ajuda, que podia contar comigo, pois faria o possível para ajudá-lo. Me despedi dele e falei para segunda-feira ele ir até a empresa para encerrar o contrato e fazer a burocracia.

Me despedi e ele voltou para o laboratório. Notei que parecia que ou a ficha dele não havia caído, ou que ele estava se sentindo mais leve... pois ele conversava com os demais como se nada tivesse acontecido. Achei isso um bom sinal, demonstrando que ele não estava bravo ou insatisfeito.

Enfim, afora o meu nervosismo na hora de comunicar ele (afinal, é uma situação ruim de lidar), acho que fiz o que eu podia para amenizar essa situação ruim. E acho que funcionou. É a segunda vez que dispenso alguém... e dessa vez a coisa foi melhor.

Um dos meus chefes aparentemente não gostou muito da situação. Ele estava viajando e só soube quando a coisa já havia acontecido. Mas como ele é mais apaziguador, eu acredito que ele deve estar pensando que "talvez se déssemos outra chance pra ele" ou coisa similar. Mas, como eu disse, eu tenho CERTEZA de que isso só atrasaria a vida do funcionário.

Ele é novo, tem menos de 20 anos. Nós não poderíamos ajudá-lo a crescer ali dentro, então nada melhor do que fazê-lo ter oportunidades melhores e reais em outros locais. Acredito que ele será um excelente profissional e torço para isso. Só que infelizmente temos que tomar esse tipo de decisão, algumas vezes. Temos que pensar na empresa e nos interesses de cada um (meu e dele, por exemplo). Logo, se duas dessas três variáveis dizerem que temos que dispensar alguém, é melhor fazer logo. Adiar, normalmente é a pior decisão de todas.

Um dia intenso... mas com um bom aprendizado.

Abraços

Hoje vai ser um dia .... ruim.

A vida de um gerente tem o lado bom e o lado ruim.

Normalmente podemos dizer que o lado ruim depende de um ponto de vista... podemos transformar dificuldades em desafios e oportunidades. Discussões e conflitos sempre vão existir e cabe a cada um saber lidar com isso da melhor forma possível. Como dizia aquela frase clássica do Che Guevara, que todo mundo copia: "Hay de endurecer, pero sin perder la ternura".

Pois bem... hoje vai ser um dia em que o lado ruim não tem lado bom. É ruim mesmo. Será o dia em que eu terei que dispensar um funcionário.

Acho que cabe contextualizar a situação desse funcionário. Ele é bem jovem, está no terceiro semestre da faculdade. Eu mesmo fui o responsável por contratá-lo, para um outro projeto. Ainda me lembro que na seleção ele me chamou a atenção por participar de diversas atividades extra-curriculares, que envolviam robótica, no colégio dele. Me chamou a atenção mesmo e não nego que isso foi um diferencial dele para os demais.

O projeto em que ele participaria envolveria o desenvolvimento de uma aplicação para um Palmtop, utilizando uma linguagem de programação recente. Logo, ele aprenderia a linguagem e desenvolveria um sistema iterativo, começando pelo básico até chegar em algo mais robusto. O prazo era grande, não haveria tanta pressão. Infelizmente o projeto acabou morrendo. O possível cliente perdeu o interesse.

O que aconteceu então? O funcionário passou o resto dos meses pulando de projeto em projeto. Fazendo atividades monótonas e sem valor algum. Obviamente a motivação dele foi lá para baixo. Eu já vivi essa situação em uma empresa e sei como é ser sub-utilizado. É desmotivador na sua essência!

Então surgiu a oportunidade de utilizar ele em um outro projeto (daqueles de última hora que nos jogam). Ele desenvolveria um simulador para dispositivo móvel. Novamente pude ver como ele se motivou para fazer isso. Ele estava sempre trabalhando e buscando uma forma de fazer o simulador da melhor forma. Porém, o escopo foi modificado e o simulador foi deixado de lado (isso ele ainda não sabe).

Como a perspectiva dos próximos projetos são de que precisemos de pessoas com bastante experiência em desenvolvimento, eu e o meu colega conversamos ontem e concluímos que realmente não haveria como utilizar esse funcionário. Ele perderia tempo demais para aprender a programar da forma correta, utilizando os conceitos de mercado. E, além disso, concluí que mantê-lo para fazer com que ele fique de "severino" da empresa seria apenas atrasar demais o lado profissional dele.

Decidi, então, que o melhor seria desligá-lo do grupo. E hoje, se ele for no trabalho, irei dar a notícia.

É lógico que eu espero uma reação de surpresa e até com um pouco de indignação. Mas eu prefiro mil vezes cortá-lo agora, de uma forma mais sincera e sutil, do que mantê-lo e obrigá-lo a sofrer uma pressão e uma cobrança por algo que ele não terá capacidade de desenvolver. E eu sei que essa pressão vai existir no projeto. E fazê-lo passar por isso será pisar na motivação e, quem sabe, na auto-confiança dele.

É duro ter que dispensar alguém. Mas as vezes é melhor fazer isso logo, do que tentar insistir em algo que vai prejudicar a todos: eu, ele e o grupo.

Eu posto depois como foi a dispensa, como conduzi isso. Se tudo der certo, ainda hoje.

Abraços

SCRUM como cultura... e não superficial

É comum a gente encontrar artigos na internet criticando o Agile e até mesmo o próprio SCRUM, em particular. Até mesmo em discussões esse assunto é recorrente. Eu considero que quem critica o SCRUM, na maioria dos casos (vale ressaltar), tem uma visão MUITO superficial do que os processos ágeis sugerem.

Não vou entrar no mérito da discussão destas pessoas. O meu foco é, novamente, mostrar porque é tão difícil de implementar o SCRUM em um ambiente hostil (como eu costumo chamar), como é o caso de um grupo de pesquisa onde os projetos não são vistos como deveriam ser.

Uma das maiores pré-condições para que qualquer processo ágil funcione é: COMUNICAÇÃO. Eu costumo dizer que o SCRUM é mais do que um processo iterativo: é um processo interativo, antes de tudo!

Partindo disso, podemos dizer que o esforço da implantação de agilidade em um lugar onde as interações não acontecem como deveriam, o SCRUM não funcionará corretamente. E é exatamente isso que estou vivendo no meu grupo de pesquisa.

Já cansei de falar de situações onde os coordenadores pegam alguns funcionários, sem me avisar, e alocam em outros projetos. Isso é recorrente, mas é uma das primeiras coisas que pretendemos acabar. Porém, ontem aconteceu algo mais crítico ainda.

Temos que desenvolver um protótipo para logística de ônibus até o início de Junho. Havia sido definido que faríamos uma maquete e um simulador que faria tudo em cima dessa maquete. Dois recursos seriam utilizados, um para desenvolver o "core" do simulador, e outro para desenvolver as aplicações extras.

Estava tudo bem, estávamos avançados até no sistema, inclusive já pensando em questões finais... quando ontem um dos meus coordenadores comenta que iremos utilizar GPS ao invés de simular.

Como assim?! Pois é, fizeram uma mudança enorme de escopo e, claro, não nos consultaram para ver da possibilidade de realizar a mudança. É assim... temos um prazo de menos de um mês e as coisas mudam para uma complexidade x². O simulador morreu. Agora iremos fazer um caso com um ônibus real. Haverá mapeamento, cálculos complexos, recepção de sinais de GPS, envolvimento com hardwares...

Obviamente toda a parte de produção (e os gerentes) foram os últimos a saber. E, claro, cortaram um funcionário e colocaram outro no lugar, sem nos avisar. De novo.

Vendo isso acontecer, de novo, eu me lembro do email que um dos coordenadores me enviou (e que causou aquele meu momento de raiva, há algum tempo atrás) e pego um trecho do email que tem muito a ver com isso:

- Nao vi nenhum de voces acompanhando o desenvolvimento disto com o Beltrano e/ou Sicrano (os dois da equipe atual) na ultima semana. Nao adianta simplesmente passar as tarefas para eles e nao acompanhar o desenvolvimento diario delas, assim como as dificuldades que eles estao tendo. Onde esta o scrum?

- Voces como gerente de projetos devem saber como as coisas sao/foram implementadas, pois voces sao a memoria da equipe. Se desenvolvedores saem da equipe, isto, em principio, nao deveria afetar em nada o trabalho em relacao a parte tecnica.

- Sempre falei que qq sistema deveria ser modular e de facil re-adaptacao. O codigo objeto deve ser realizado segundo as metodologias de projeto adequadas para que isto nao ocorra mais. Nao podemos ficar sempre tendo que reaprender codigo de outros. Onde foram para as metodologias de projeto? engenharia de sw?

Coloquei em negrito alguns trechos mais "interessantes" para mostrar a realidade: os coordenadores NÃO percebem que são ELES os maiores culpados disso tudo. Eles realmente NÃO percebem.

SCRUM em ambientes hostis... é um desafio. Eu estou comprando esse desafio. Mas, se não houver um envolvimento e comprometimento de todos, se a visão for superficial e a cultura de agilidade (principalmente COMUNICAÇÃO e INTERAÇÃO) não for absorvida, realmente não me restará outra opção a não ser abandonar o barco. Mudar uma cultura é difícil, eu sei. Só que se eles sequer estiverem dispostos a mudar, daí não tem porque ficar gastando energia a toa.

Em algum lugar do Brasil...

Mensagem da listeira "Keylla", na lista E-Plan. Uma realidade não tão distante... para ler e pensar.

Fui contratada por uma empresa, que não possui um histórico de gerência de projetos, para ajudar a colocar um projeto no trilho. Este projeto já está em andamento há uns 4 anos e já teve várias renegociações de prazos de entrega.

Desde que eu entrei para o projeto obtivemos consideráveis melhorias no seu gerenciamento, entretanto, chegamos em um ponto que tem me deixado sem ação (e me tirado o sono, também).

Este projeto, que é de desenvolvimento de software, tem sofrido com graves problemas técnicos: erros, usabilidade ruim e baixa performance. A cada dia que passa um novo problema surge, gerando um novo retrabalho. Por causa disso, apesar de ter conseguindo inserir um certo nível de planejamento e acompanhamento, confesso estar sem controle sobre o projeto, pois a cada dia precisamos alterar as prioridades das atividades dos membros da equipe para refazer alguma coisa que já estava pronta causando atrasos e mais atrasos.

Em outras palavras, a cada dia que passa novas atividades precisam ser inseridas no projeto, empurrando o final do projeto sempre para mais longe.

Gostaria de saber se alguém já passou por uma situação parecida e quais ações poderiam ser tomadas para gerenciar de forma mais efetiva esses projeto.

Sim, Keylla... TODOS nós já vivemos situações parecidas. Ou não é?

O dedo de Deus

Essa semana foi finalizada com o dedo de Deus.

O que eu temia que aconteceria, aconteceu: eu tentei enrolar, mas acabei marcando com o cliente a apresentação do sistema para a quinta-feira passada. Obviamente nosso desenvolvedor part-time não havia conseguido finalizar o sistema.

Eu já estava perdendo os cabelos com isso, pensando no que eu faria para resolver.

Então o dedo de Deus entrou em ação. Deu um "peteleco" no responsável pela homologação, lá no cliente, e ele me enviou um email dizendo:

Flavio,
Devido a outras atividades terei que desmarcar a reunião de amanhã as 14:00, assim que possível retorno para combinarmos uma outra data, provavelmente no começo da semana que vem.

E eu respondi: "Poxa, que pena, Márcio. Tudo bem então. Aguardo teu contato na semana que vem".

YES!!!! YES!!!!

Foi a melhor notícia que eu poderia ter tido. Sensacional.

Essa realidade é triste, analisando friamente. Mas na realidade em que eu vivo, situações como essa são de uma alegria inimaginável. Pelo menos até termos verba para montarmos a equipe de software!

Abraços

A dura realidade de um grupo de pesquisa...

Eu já havia dito anteriormente que uma das coisas mais terríveis de gerenciar um projeto em um grupo de pesquisa é ter a disposição normalmente uma equipe composta por bolsistas nos primeiros semestres, sem experiência e tudo mais.

Porém, outra coisa que é terrível, sem duvida nenhuma, é o outro lado da moeda: encontrar boas pessoas para trabalhar e ver elas indo embora sem ter uma chance de lutar contra.

A equipe que o meu colega dirigiu, no projeto dele, era sensacional. Era formada por um desenvolvedor multiplicador (daqueles que não só faz as coisas bem, mas também influencia e treina os demais) e outros bons desenvolvedores. Todos sairam ao final do projeto para a empresa parceira do projeto (que infelizmente não é a que eu trabalho). O único restante, que dava uma baita mão para nós, vai viajar para a Austrália no fim da semana que vem.

Agora, da minha equipe, tenho três bons desenvolvedores. São tecnicamente muito bons, mas tendem a se dispersar facilmente, um dos únicos defeitos deles. Um deles, o mais "geniozinho", recebeu uma proposta para ir para uma empresa. Hoje me mandou um email querendo conversar...

Ele está com vontade de ficar, caso trabalhe com hardware (coisa que não conseguiu fazer nesse nosso projeto). Eu não sei o que responder, pois o novo projeto só será aprovado daqui um mês, mais ou menos. E não vou ser desonesto prometendo algo e fazendo ele perder uma oportunidade.

Estou sentindo que infelizmente perderei outro bom funcionário.

É a dura e triste realidade de um grupo de pesquisa. E também das micro e pequenas empresas... manter seus cérebros. Uma pena.

Transformando um problema em uma oportunidade

Não consegui falar com o meu chefe a respeito daquele email que ele havia enviado. Ele acabou viajando e só vai retornar na outra semana.

Porém, resolvi transformar esse problema em uma oportunidade para implantar uma mudança que já estou há algum tempo querendo realizar: reestruturação do fluxo da comunicação.

Ficou bastante evidente que ele, como chefe, estava tendo uma percepção totalmente errada do que eu e o meu colega fazemos aqui. Ao mesmo tempo, ficou evidente que ele não contextualiza as coisas, ou seja, não percebe que boa parte das nossas dificuldades decorrem da falta de organização e de comunicação DELES próprios.

Coisas que eles fazem como: solicitar demandas/pegar funcionários para outros projetos sem nos avisar, jogar demandas e (alguns) projetos no nosso colo com um deadline para ontem, falta de paciência para planejamentos e reuniões, recursos (humanos e de infra) insuficientes na maioria das vezes...

Mas não quero ficar de milongas aqui, chorando por todas essas dificuldades. Se eu perdesse tempo tentando rebater tudo isso, só causaria mais atrito e conflitos. Então ontem tomei a decisão de usar esse fato do email, para apresentar a nossa proposta de remodelação de alguns processos de comunicação seja na empresa, seja no laboratório.

Iremos, primeiro, definir os canais de comunicação. Eu já havia comentado isso em um post anterior, mas novamente, a idéia é usar algo similar a isso:

CLIENTES / PRODUCT OWNERS / DIRETORIA <--> GERENTES / SCRUM MASTERS <--> EQUIPES

Esse fluxo mostra que os gerentes/SM deverão ter TOTAL visão e informação das decisões. Não poderá ocorrer uma comunicação (solicitação de demandas, etc) diretamente para as equipes, sem passar por nós. Isso deve ser bem pontual.

Em contra-partida, iremos exigir que realmente nós, como gerentes/SM, tenhamos autonomia para tomar decisões de nível tático, inclusive se for necessário excluir pessoas da equipe. E iremos só levar os problemas com propostas de solução, para a diretoria, quando for algo estratégico.

Também, semanalmente, iremos emitir um relatório sobre os projetos/alocações/status/etc para a diretoria. Dessa forma, eles terão total capacidade para saber o que está acontecendo. O desafio será criar um status report simples e objetivo, que não seja maior do que 2 folhas (contendo todos os projetos) e que o conteúdo, por item, não supere 2 linhas. Assim a gente garante que os diretores poderão ler sem perder tempo demais (posso dizer que esse mesmo chefe que me enviou o email, não leria um status report grande).

Sim, estou trazendo um pouco de burocracia para o SCRUM. Mas vejo isso como uma necessidade para o nosso ambiente, e também como uma forma de nos cercarmos de todas garantias para evitar que novas percepções erradas surjam e gerem "emails inesejáveis". E teremos documentos ESCRITOS para evitar os "disse-que-disse".

Enfim, o email apenas mostrou que a falta de comunicação não é ruim só para os projetos. É ruim também para nós, gerentes/SM, que temos que não só realizar nosso trabalho, mas também temos que MOSTRAR que estamos realizando nosso trabalho.

Vamos ver o que acontece. Quando eu tiver o modelo do status report, eu posto aqui para quem quiser.

Abraços!

Demandas ... ao invés de projetos.

Eu gosto de falar que felizmente eu encontrei a minha área: estou trabalhando com tecnologia (o que eu adoro) e liderando equipes e tomando decisões (o que eu adoro também). A minha inquietação e motivação sobre o assunto de gerenciar, liderar e comunicar vocês podem acompanhar pelo blog. Estou sempre disposto a ler e estudar sobre o assunto e, principalmente, trocar experiências e lições com outras pessoas. Não me julgo um líder perfeito ou muito bom. Eu me daria, atualmente, nota 6 no quesito liderança. Minha meta nesse ano é poder falar com orgulho que cheguei à nota 8, ou seja, um pouco acima da média.

Tenho pretensões que são factíveis com o meu tempo de experiência, portanto não procuro atingir metas impossíveis (imagina eu vir aqui e dizer que quero ser nota 10?). Tudo isso posto é apenas para mostrar como eu também sou uma pessoa que comete erros e que, especialmente, também sofre de momentos de desmotivação e desilusão.

Eu normalmente digo que trabalho em dois dos ambientes mais hostis para projetos: grupos de pesquisa universitários e microempresas. A resposta do porque eu chamo estes dois ambientes de hostis pode ser traduzida simplesmente pela expressão "MUITAS DEMANDAS, POUCOS PROJETOS". A questão de recursos (humanos, infra, etc) e questões de ordem gerenciais, eu confesso que ajudam a tornar o ambiente hostil, mas todas elas podem ser contornadas, e em alguns casos viram desafios (pessoais, até). Mas nada, nada consegue mudar o conceito DEMANDA.

Para entender o que seria uma demanda, lembrem-se de quando em post anterior eu mencionei que a maioria das pessoas do trabalho não tinham claramente algumas informações básicas dos "projetos" em que atuavam? Não sabiam quando acabavam, não tinham idéias de quem eram os envolvidos, responsabilidades, etc.? Pois é esse tipo de demanda que está matando o meu dia-a-dia, atualmente.

Estou respondendo pelos seguintes "projetos" atualmente (considerando os que deverão iniciar em breve):

a) Projeto de agricultura de precisão
b) Projeto de RFID (farmaceutico)
c) Projeto de Portal coorporativo (usando o MS Sharepoint)
d) Testes com RFID
e) Projeto em RFID para identificação de ativos, em uma unidade da universidade
f) Projeto de RFID para crachás
g) Projeto de RFID para mobilidade

O projeto (a) foi o projeto em que eu comecei como gerente de projetos. Apesar dos problemas, eu consegui encaixá-lo e acredito que teremos um resultado 90% do que prevíamos na proposta original (o que é um feito enorme, mas não vou dizer que fui o único responsável). O projeto (b) está em fase de aprovação (há mais de 2 meses) e irrita imaginar QUANDO que teremos resposta. Esse projeto será responsável pelo orçamento de 3 anos do laboratório, por isso a importância dele. O projeto (c) é um projeto pela micro-empresa, em parceria com uma empresa americana. Eu tenho 15h mensais nele, ou seja, minha missão é apenas fazer uma reunião diária com a equipe. Todos os demais "projetos", são demandas.

Enfim, estou em um projeto que está encerrando (a), um projeto em que atuo pouco (c) e um projeto que não iniciou e que a maioria dos demais depende diretamente (b). O resto do meu tempo eu atuo como bombeiro, fazendo tarefas que não vão gerar valor algum. E com equipes inexistentes.

Isso vem me desmotivando há algum tempo. É duro ter que "trabalhar" em coisas que não vão dar resultados práticos. Os testes, por exemplo, estão gerando até algumas informações importantes. Mas são feitos em uma infra tão precária, que eu não dou garantia de que nossas conclusões são de fato factíveis.

Eu, como "neo-agilista", esperava mudar o ambiente de trabalho... trazer conceitos de valor, relações humanas, entregas iterativas, etc. para o dia-a-dia. Mas como farei isso se 80% do meu tempo é ocupado com coisas sem valor?

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A gota d'água veio na quarta-feira. Fui chamado rapidamente para dar a conclusão de alguns testes que fizemos com crachás, para um dos coordenadores e um dos diretores da microempresa. Então o diretor me perguntou se daria para testar com um ingresso que ele havia trazido, pois poderíamos ter uma situação mais real. Falei que não teria como, pois os responsáveis pelo HW não estavam mais no local (eram 19h). O coordenador me olhou com aquela cara de "o que? Tu não sabe mexer no HW?". Aquele olhar meio irônico/debochado/interrogativo me fez subir o sangue. Felizmente eu lembrei que havíamos mudado todo o HW de lugar, para fazer algumas fotos... e que eu não saberia (mesmo) remontar tudo.

Aquele olhar que o meu coordenador me deixou bem chateado (pra não dizer puto). Então agora, além de eu gerenciar demandas sem valor, liderar equipes e assumir responsabilidades totalmente FORA da minha função, ainda tenho que ser obrigado a operar todos os equipamentos do laboratório? Seria o mesmo que eu pedisse para ele me desenvolver um cronograma no MS Project.

Bom, talvez essa atitude seja bem ilustrativa para explicar alguns motivos do porque temos tantas demandas e tão poucos projetos. O difícil é ter que conviver com essas atitudes que ocorrem de vez em quando. Esse coordenador ele é bem pragmático: quer sempre ser objetivo e ter resultados na mão. Falta ele fornecer todo o background para isso acontecer. Talvez o primeiro deles seja evitar essas atitudes (quase sempre teatrais).

Enfim. De demanda em demanda, eu vou focando minha atenção para coisas mais importantes para a minha formação. Se a coisa continuar assim, estarei preparado para seguir adiante.

Ufa.

Abraços

Dicas para comunicação

Como mencionei em um post anterior (o quilométrico!), li um livro sobre "Supercomunicação com neurolinguística". E ali existem duas dicas bem interessantes para facilitar a comunicação, principalmente para o caso de pessoas que não conhecemos (olha aí uma dica importante para começar um networking!).

O autor menciona a necessidade de termos as perguntas certas, e as vezes não sabemos muito bem como nos aproximar. Então ele sugere usar o método FROGS. Que significa perguntar:

F = familia e amigos
R = recreação e lazer
O = ocupação
G = geografia
S = vida social

Olhando isso, vemos como realmente é simples! "Você tem filhos? Você é casado?", "O que você gosta de fazer? Gosta de futebol? Gosta de fotografia?", "Como está o seu trabalho? Como você motiva sua equipe?", "Onde você passou as suas férias? Você já esteve no Rio Grande do Sul?", "Você costuma sair muito? Já foi naquele restaurante tal?".

São perguntas não muito evasivas e não muito particulares. Dá uma margem boa para iniciar uma conversa e identificar pontos em comum. Identificados estes pontos, fica muito mais simples de fluir com a conversa. "Você também é gremista? Que legal! O que achou do jogo ontem?".

Uma frase do autor, em seguida, é bem interessante: "Se você fizer boas perguntas, ouvir com atenção e fornecer alimento emocional à sua conversa, gradualmente ganhará respeito e autoconfiança".

O alimento emocional que o autor menciona pode ser descrito pelo acrônimo AARDVARC (meio chatinho de decorar, admito, mas interessante):

A = apreciação
A = aceitação
R = respeito e reconhecimento
D = desejo
V = valor
A = aprovação
R = reestabelecimento de confiança
C = contratulações, elogios

"Para ser interessante, seja interessado" ele termina o capítulo. O que significa cada um desses itens?

Apreciação: por exemplo, apreciar o fato da outra pessoa estar lhe disponibilizando um tempo para você. Durante a reunião, tentar apreciar o conhecimento dele. O fato aqui é "massagear o ego" da pessoa com a qual você está conversando. Segundo o autor, se você apreciar o seu modo de pensar, o que está dizendo e o seu sentimento, é quase certo que ele mostrará apreciação pela próxima coisa que você disser, dando crédito por ela.

Aceitação: é o combustivel do ser humano. Todos nós precisamos nos sentir aceitos, isso é fato. O desejo de qualquer pessoa é encontrar alguém com que possa se sentir à vontade, você concorda? Aqui não tem grandes dicas. Diz apenas para você aceitar a pessoa com a qual você está conversando.

Reconhecimento/Respeito: Usando a questão da reunião de negócios, você pode em um certo momento expressar que sente um enorme respeito pela maneira como ele está conduzindo o projeto. Você afaga o ego dele de novo, e isso o torna ainda mais confiante em relação a você. O difícil, neste caso, é não parecer um bajulador barato, pois isso tende a apenas piorar as coisas. Honestidade e sinceridade devem valer. Se ele é um péssimo gerente de projetos, tente elogiar alguma atitude dele. "Um grande respeito pela sua atitude na forma como conduziu aquele conflito com seu time".

Desejo: no mundo dos negócios, essa palavra não tem muita aplicação. Mas sabemos que todo ser humano gosta de se sentir desejado (como apreciado). Só cuidado para não expressar o seu desejo por aquela loira da foto, que pode vir a ser a pessoa com a qual você negocia :)

Valor: as pessoas gostam de se sentir úteis e que suas opiniões ou atitudes tem valor. Durante uma reunião, um simples: "A sua opinião sobre este assunto seria de grande valor para mim". Seria como dizer: "Seu que você é inteligente". Ou utilize isso no final da reunião com um "Ótima reunião! Suas opiniões foram valiosas para nós".

Aprovação: somos todos eternas crianças. Portanto, sentimos a necessidade de aprovação o tempo todo. Você deve aprovar as atitudes de seus subordinados, por exemplo, sempre quando convir. Aqui vale aquela regra do "gerente-minuto": flagre seus funcionários fazendo coisas boas e certas, e elogie! Demonstre sua aprovação com isso. E se algo não estiver realmente bom? Use um "Realmente posso perceber que você está se esforçando bastante; está ficando muito bom" e em seguida você pode usar um "MAS" e em seguida sugerir algumas alterações. Isso não é mais correto do que usar um "Não!! Está tudo errado!! Suma da minha frente com isso e refaça!!"?

Restabelecimento da confiança: todos precisam que sua confiança seja restabelecida em um ou outro estágio. Um exemplo bem clássico é aquela pessoa que recém se acidentou com o carro. Ele demora um tempo até ter novamente confiança em fazer aquilo que antes era tão trivial. Por isso, mesmo que você ache que a pessoa que você está dialogando ainda está satisfeito com alguma coisa, busque se informar se realmente está tudo ok. Certifique-se de que ele ainda confia em você da mesma forma.

Congratulação: um elogio sincero geralmente é um dos maiores motivadores nas empresas. Uma dica interessante aqui é personalizar os elogios. Ao invés de elogiar um trabalho realizado, tente elogiar a forma com que a pessoa realizou o trabalho. Dessa forma você está elogiando explicitamente não só o resultado, mas também a pessoa que o realizou.

A dica final que o livro traz é de elogiar sempre com sinceridade. Se você descobrir que o seu cliente tem um interesse em comum com você (um hobby, por exemplo) você pode quebrar o gelo e começar a estabelecer um sentimento de confiança quase que instantâneo. Um exemplo simples: você entra na sala de um cliente e nota que ele tem uma placa de prata com o seu nome, diversas folhas de papel em cima da mesa, um computador notebook de última geração, um quadro onde aparecem sua filha bonita e alguns troféus de campeonatos de boliche.

O que você apreciaria? Eu, particularmente, tentaria os troféus de boliche. Visivelmente é algo que ele gosta de fazer e dedica um bom tempo nisso, ao ponto de participar de campeonatos. De repente ele menciona algo sobre os filhos, e você já emenda dizendo que a filha dele é muito bonita (sem demonstrar excitação, por favor!) e pergunta se tem mais filhos. Aí a conversa já pode entrar na tática FROGS. Você deixou ele falar a respeito de um assunto que com certeza abriu um leque de opções interessantes para vocês dois se conhecerem melhor. E é mais fácil negociar com alguém que se sente mais a vontade, do que negociar com alguém que o olha com desconfiança.

Se você elogiasse seu notebook, fizesse algum comentário sobre a placa de prata ou sobre as folhas de papel (ou pior ainda, falasse da filha diretamente) você seria muito superficial. Imagine o elogio ao notebook. Ele possivelmente falaria que "é uma boa máquina realmente". O que você falaria em seguida? "Onde você comprou"? "Roda GTA4"? Ou quem sabe "Quanto custou"? Todas essas perguntas não acrescentariam nada, não acham?

Enfim. Acho que essas dicas acrescentam bastante no nosso dia-a-dia. Seja com nossos subordinados, seja com nossos chefes, seja com clientes ou mesmo quando quisermos realizar networking com colegas de cursos e afins.

Espero que gostem das dicas!! :)

Um abraço

Relações interpessoais e o gerente de projeto

Todos que estudam gerência de projeto (e aqueles que visitam o meu blog frequentemente) sabem como é importante para um GP a comunicação. A comunicação não apenas verbal, escrita... mas também o que envolve a comunicação, ou seja, as relações interpessoais.

É muito importante que um GP saiba lidar com pessoas. De nada adianta você ser um mestre em redigir emails, mas não consegue se relacionar com seus subordinados ao vivo. Ou aquele GP que é honesto e sincero, mas que não mede o tom de um feedback.

Quando eu digo que pretendo sempre melhorar a minha comunicação, eu considero também essas relações interpessoais como um dos principais focos. Eu não acho que eu seja um exímio comunicador... eu tenho algumas qualidades, mas tenho outros defeitos. E pretendo primeiro minimizar os defeitos para depois potencializar as qualidades. Essa é a minha meta.

Recentemente li um livro (daquelas leituras de 1 hora) chamado "Supercomunicação com neurolinguistica". Ele é um livro do mesmo estilo dos que eu citei em posts anteriores da Você S/A, mas esse é da Gazeta Mercantil. O livro tem alguns conceitos bacanas, mas notei que ele foca bastante para as vendas.

Pensei com meus botões: ora, um GP antes de ser um GP, ele também É um vendedor, não acham? Um GP precisa agir como vendedor, pois precisa vender suas idéias e conceitos, precisa saber agradar seu interlocutor, precisa "fidelizar" seus subordinados e precisa, principalmente, ter pensamento rápido para agir. Após ler o livro, me veio na cabeça a idéia de fazer um curso de vendas... pois acredito que poderá ser útil.

Por que estou escrevendo este post? Fiz essa introdução para descrever a vocês TRÊS casos de mau atendimento que eu tive nos últimos dias. E falar sobre principalmente o impacto negativo que isso teve em mim (como cliente) e a minha opinião do que eu faria no lugar dos "vendedores". Vamos lá.

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Caso 1: Unibanco Arteplex - Sábado de noite - Bomboniere

Levei a minha namorada e a minha sobrinha no cinema. Passamos um final de semana terrível aqui, com um ciclone extratropical deixando a sexta, o sábado e o domingo como dias de caos. Então era esperado que o movimento nos cinemas seria MUITO maior. Mesmo assim fomos. Minha sobrinha resolveu de ultima hora assistir um filme de comédia, o filme começava dentro de 10 minutos.

Para agradá-la, como um bom tio, fui comprar pipoca. A fila era enorme, pra variar. Umas 20 pessoas para a fila do caixa e mais umas 10 esperando a pipoca. E aqui já ficou aparente o erro número um da lojinha: eles tem apenas uma máquina que faz pipoca doce e uma que faz salgada. As pipocas prontas acabaram logo e então tava tudo "on demand". Quando acabava de estourar uma panela, já tinham que colocar outra, pois a fila crescia exponencialmente. Terrível ver que eles tem anos de experiência no local e ainda não conseguiram se organizar para situações de movimento. Sem contar o preço absurdo... mas isso é esperado.

Uns 10 minutos na fila para comprar a pipoca. Quando chegou minha vez, fiz o pedido para um caixa já não muito simpático. "Uma água e uma pipoca média". Ele me atendeu enquanto falava com outras duas atentendes e me deu a nota. Eu vi aquela fila de espera e fiquei meio sem saber o que fazer. Então ele disse: "Senhor, pode esperar mais para lá?". Ok, pelo bem da "organização" fiz isso.

Esperei... os atendentes chamavam por números. "91! 92! 93!". Tentei achar onde estava esse número na minha nota. Nada! As pessoas da fila começaram a ficar impacientes com a demora. As atendentes visivelmente despreparadas tentavam se virar como podiam, mas não demonstravam simpatia em nos atender. "94! 95! 96!" e as pessoas que estavam ATRÁS de mim na fila do caixa começaram a ganhar as pipocas. Eu e outros começamos a protestar. A atendente veio, viu minha nota para ver se era um dos números e me devolveu. E eu continuei esperando. E o filme começando.

Lá pelas tantas chamei uma atendente e perguntei o meu número, expressando minha irritação (embora eu seja daquelas pessoas que não conseguem ser BRAVAS - eu estava já visivelmente irritado). Ela perguntou se eu não tinha dado a nota para uma das atendentes colocar o número lá no caixa. Eu disse que ninguém me falou nada! Então ela me deu um número... atrás da fila de espera. Ou seja, eu fiquei na fila por 30 minutos por NADA. Eu estava furioso, mas já que estava ali queria a pipoca... só de raiva. Outro cliente quis chamar o gerente para reclamar, estava na mesma situação que eu. Uns 5 minutos depois, recebi minha pipoca e minha água. E nenhnum pedido de desculpa. Perdi 25 minutos de filme. Me senti TOTALMENTE lesado.

O que eu faria nessa situação? Primeiro, se eles tinham um processo para seguir (caixa -> marcação do número -> fila -> entrega) porque ninguém foi lá reclamar para o caixa que ele estava fazendo algo errado ou não estava informando corretamente. Como atendente, eu no mínimo me colocaria do lado do cliente. Mesmo que seja um "teatrinho", mas nessas horas o cliente quer ver que tem a razão, quer se sentir menos lesado. Segundo, visto que eu não tinha número e estava na fila, deveria ter sido o PRIMEIRO a receber a pipoca. Uma frase do tipo "Desculpe senhor, você será o primeiro da fila agora na próxima panela, ok?". E por fim, obviamente, um pedido de desculpas ao receber o pedido. Um simples: "Muito obrigado senhor, e desculpe pela demora/confusão/etc". Isso já diminuiria também a raiva. Nada disso foi feito, e a sensação de que eu fui lesado permaneceu. Tanto é que faço questão de dizer que eu NUNCA MAIS compro um chiclete lá nessa lojinha. E estou dizendo para todos que eu conheço não fazerem o mesmo.

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Caso 2: Caixa Econômica Federal - Manhã

Hoje eu fui no banco, mais especificamente na CEF. Eles tem um sistema personalizado de atendimento que é "bonitinho", mas que na prática é apenas um processo que tenta mascarar as filas. A gente chega, dá o nome para uma atendente e vamos nos sentar.

O fato de haver poltronas para sentar, já é interessante. As pessoas ficam mais a vontade e reduz um pouco aquela cena chata de filas e mais filas. Os bancos tem aquela lei que diz que em dias normais o tempo de espera deve ser de no máximo 15 minutos e em dias de exceção, 20 minutos.

O problema da Caixa (e de muitos bancos) é que existem muitos idosos. E eles são geralmente as pessoas que atrasam as filas. Eu ainda estou para ver um banco que crie um caixa exclusivo para idosos, com um atendimento diferenciado e que não influencie no andamento da fila dos demais.

Haviam 5 pessoas na minha frente. Dava pra ver, pois eram poucas. Essas 5 pessoas foram atendidas em uns 10 minutos. Nesse meio tempo, alguns idosos chegaram. E, lógico, passaram na frente pois tem prioridade. Até aí tudo bem. Só que como é um banco público, os idosos chegam quase a todo momento. E eu comecei a notar que fui sendo empurrado para o fim da fila... Os 10 minutos viraram 20. E quando chegou em 30 minutos, eu fiquei bravo. E fui falar com a atendente.

E ela agiu como deveria agir: "Senhor Flávio, o senhor é o próximo a ser chamado, ok?". Aquela irritação minimizou, mesmo sabendo que, novamente, estava sendo lesado, ao menos notei que eles tomaram alguma atitude para reduzir o dano. E realmente eu fui o próximo a ser chamado.

Nesse caso, acho que a atendente agiu muito bem. Ela poderia dar mil explicações do tipo "Mas é que os idosos tem preferência, bla bla bla" o que causaria uma discussão desnecessária sobre "mas eu tenho compromissos e bla bla". Ela simplesmente me colocou como o próximo da fila (não sei se eu realmente era o próximo ou se ela me colocou como próximo) e pronto. A situação estava minimizada.

A solução que eu vejo nisso é fazer uma "escala". Os idosos tem a preferência, mas também podem aguardar alguns minutinhos, ainda mais que lá existem essas poltronas para sentar. Então coloque alguém da fila normal, um idoso, alguém da fila normal, um idoso. E assim as duas filas andam e todos ficam satisfeitos. Não sei se isso é feito, mas me pareceu que não. Mas aqui o dano não foi tão grande. Não sai me sentindo lesado, apesar de ter ficado 35 minutos esperando na fila, quando o certo seriam 15 minutos.

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Caso 3: Revendedora FIAT - Meu rádio que não chega nunca!

Comprei o meu carro, um Palio 2008, com um daqueles rádios integrados no painel cheio de funcionalidades. Paguei caro, mas me foi prometido que o rádio chegaria poucos dias depois do meu carro. A pessoa que me vendeu é um dos melhores vendedores que eu já cruzei.

Acontece que o rádio que era para vir em 5 dias, já está demorando quase um mês. Já liguei 3x para a concessionária para perguntar o que estava acontecendo. Eles sempre falam que "assim que tiverem uma posição, me darão um retorno por telefone". Mas esse retorno não vem nunca. Esse talvez seja o grande erro deles.

Hoje fui pessoalmente lá falar com o meu vendedor. Ele é muito bom mesmo. Pelo telefone, quando liguei, prontamente ele já disse que "há poucos minutos atrás estava cobrando a fábrica". Ele tem as frases que a gente gosta de ouvir, mesmo sabendo que na maioria das vezes são apenas frases prontas. Mas o cliente gosta de saber que o vendedor está do lado dele.

Ao vivo, ele me atendeu e eu falei: "Vim saber do meu rádio! Já vou para o quarto mês e não estou entendendo o por que da demora!". Sentamos na mesa dele, e ele na minha frente já ligou novamente para a fábrica. Falou que o cliente estava na frente dele querendo esganá-lo (falou num tom sério, para dar mais drama) e obteve a resposta que a fábrica enviaria no máximo amanhã, para chegar em uns 3 dias. Saí de lá um pouco decepcionado, pela demora de uma peça. Mas ao menos com uma resposta: a fábrica está vendendo além da capacidade (comercial x produção, de novo) e não está dando conta dos pedidos, ainda mais avulsos.

Apesar de estar chateado, é difícil se sentir lesado quando nós percebemos que o vendedor está realmente fazendo o possível pela gente, está do nosso lado. Ele foi bem transparente comigo, me deu respostas e se mostrou a disposição para me auxiliar. Agiu como deveria agir, o que demonstra que essa concessionária ou contrata muito bem, ou possui bons treinamentos.

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