Excelente entrevista sobre RESILÊNCIA

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Segundo o dicionário, a resiliência é definida como um processo da física que remete à elasticidade, poder de recuperação e resistência ao choque.

No entanto, aplicada ao RH, a ferramenta pode tornar-se uma arma em tempos de crise. Para saber mais sobre o tema, a entrevistada da semana é Cátia Venturella, psicóloga e coordenadora do MBA em Gestão de Pessoas na Unisinos. A profissional - que também é diretora da consultoria Ecovivencial - discute as melhores formas de identificar e desenvolver a competência. Confira.

O que é resiliência?

É uma característica de pessoas que reagem positivamente às mudanças do ambiente, interagindo como agentes das mesmas. A pessoa resiliente se coloca em sintonia com as coerências e incoerências dos mecanismos de mudança e se faz presente de forma propositiva.

De que forma a resiliência pode ser aplicada ao mundo corporativo?

Nas organizações, as pessoas resilientes não são aquelas que discordam, reclamam, resistem às mudanças propostas. Mas também não são aquelas que concordam com tudo que a organização altera ou propõe como diferente. Na verdade, resiliente é aquele que orienta-se pelos resultados a longo prazo, enxerga à frente. Esta característica contribui para que novos rumos sejam traçados e até permite que se corrija certos erros estratégicos em processos de mudança.

A resiliência pode ser desenvolvida? Como fazê-lo?

Claro que sim. Para desenvolver uma competência tão pessoal, é preciso investir em autoconhecimento. Conhecer a si mesmo, identificando seus pontos fortes, tornando visíveis seus pontos cegos e melhorando aspectos que estão enfraquecidos em nosso jeito de ser é o caminho para se tornar mais competente em termos de características pessoais e atitudes necessárias ao ambiente corporativo. Especificamente com a resiliência, é preciso desenvolver-se em cinco tópicos: positividade, foco, organização, pro ação e flexibilidade. Positividade ao enxergar os aspectos positivos do furacão emocional que envolve toda mudança importante. Foco para determinar seu curso de atuação. Organização para priorizar os passos a serem dados. Pro ação para tomar as rédeas das situações e ser efetivamente um agente das mudanças. E finalmente, flexibilidade para discernir o que se quer ou não mudar e conseguir lidar com as adversidades do processo.

Em tempos de crise, a resiliência torna-se mais importante no ambiente empresarial?

Não diria em tempos de crise, mas em tempos de mudanças aceleradas e significativas. A flexibilidade e a tranqüilidade que a pessoa resiliente apresenta, mesmo em meio ao eminente caos, tornam-se um diferencial no mercado de trabalho. Os próprios treinamentos proporcionados pelas organizações têm focado bastante esta característica, percebo isto pela minha experiência como consultora. Há cursos diretamente relacionados ao tema ou que contem o desenvolvimento desta competência em seu conteúdo programático, todos de caráter prioritariamente comportamental, vivencial.

O que caracteriza um profissional resiliente?

Nas organizações, é a pessoa que percebe o mundo como uma série de oportunidades, das quais se escolhe participar ou não. Sabe o que quer e gosta de desafios e imprevisibilidade. Vê a mudança como algo que pode ser difícil e adverso, ou agradável e simples, mas sempre aprende com ela. Principalmente, é um agente de mudanças.

Competitividade é sinônimo de resiliência?

Não é sinônimo propriamente dito, mas claro que ser resiliente aumenta a competitividade em relação ao mercado de trabalho, pois aceitação consciente e coerente frente a desafios são aspectos muito procurados pelas organizações.

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E aí? Isso pode ser considerado uma habilidade a ser desenvolvida por todos nós? Eu acho que sim.

O gerente e a ansiedade

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Muitos antropólogos costumam dizer que a ansiedade é a doença do futuro. Outros, mais realistas, afirmam que ela é a doença do presente.

Nós, profissionais de TI principalmente, passamos o dia sob estímulos de dados e informações. Temos que absorvê-los, compreendê-los, comunicá-los e geralmente tomar decisões. Quase sempre sob intensa pressão.

Isso gera ansiedade. Numas pessoas mais, noutras menos.

Ansiedade, na definição no Wikipédia é "uma característica biológica do ser humano, que antecede momentos de perigo real ou imaginário, marcada por sensações corporais desagradáveis, tais como uma sensação de vazio no estômago, coração batendo rápido, medo intenso, aperto no tórax, transpiração etc".

Quem nunca passou por essa sensação no trabalho? Se você respondeu que não, ou você está mentindo ou pior, não admite que possui mesmo que seja um grau tolerável. Algumas pessoas não sentem os efeitos no curto prazo, mas a somatização dessas angústias acabam aparecendo anos mais tarde com dores nas costas, hérnias, etc. E isso é sério.

Os gerentes e líderes são as principais vítimas deste mal, pelo simples fato de que estão no "recheio" do sanduíche organizacional. Sofre pressões do nível estratégico e do nível operacional. E precisa balancear ambos para que a empresa funcione corretamente. Não é fácil, como todos nós sabemos.

O primeiro passo para lidar e, por que não, lutar contra esse problema é encará-lo de frente. Ao assumir isso, você estará se conscientizando de que você não é imune a ele. E poderá dar o segundo passo, que é procurar entender como a ansiedade se manifesta em você. Dores no estômago? Intestino? Fígado? Costas? Cabeça? Coração? Sensação de pânico?

O terceiro passo é procurar ajuda. Muitas vezes teimamos em achar que "é só uma dorzinha passageira". E na verdade tudo é controlado pela nossa cabeça. Um psiquiatra, de preferência com especialidade na área, saberá receitar a você os medicamentos devidos. Pois sim, acredite, normalmente a ansiedade é uma questão química do nosso cérebro.

O quatro passo é procurar formas de contornar o problema. Apenas os remédios não irão resolver o problema. Você precisa se tornar forte para saber como evitar e como reagir quando o problema surgir. Saber qual o seu limite e não forçar a barra, dependendo do caso. Pessoas com ansiedade extrema, como a síndrome do pânico, podem trabalhar normalmente desde que saibam seus limites. O último passo é viver, apesar do problema, uma vez que você terá todo o apoio necessário para enfrentar a ansiedade.

Neste momento alguns leitores devem estar pensando: "Mas o que este post tem a ver?". Eu respondo: TUDO.

De nada adianta um gerente de projetos ou líder que seja um excelente técnico, mas que não tenha um equilibrio emocional ou que ao menos não esteja lutando para atingí-lo. De nada adianta você ler todo este blog e descobrir que não tem forças para encarar os desafios, pois no primeiro momento em que a bomba estourar, a sua ansiedade o deixará paralisado.

A ansiedade é um problema real e extremamente comum. Infelizmente ainda é um tabu em muitas empresas. As pessoas não comentam ou escondem. Tenha a certeza que pelo menos 70% das pessoas com as quais você trabalha, tem ansiedade num grau igual ou maior ao seu. Portanto, não deixe que isso afete a sua carreira. Conviva com a ansiedade.

E respondendo a sua pergunta (que com certeza deve estar se fazendo agora), SIM! Eu sofro de ansiedade. E estou procurando conviver com isso :)

Quantos lados tem uma empresa?

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Responda rápido. Quantos lados tem a sua empresa?

Tempo.... quase lá... BOING!

E ai? Respondeu?

A não ser que você tenha sido óbvio ao responder "lado de fora e lado de dentro", você errou. Pois se você pensou e respondeu alguma outra coisa, você está cometendo um erro bastante comum no mundo das empresas: achar que existem lados!

Quantas vezes dentro da sua empresa, nas conversas de corredor, não escutou coisas como "aquele pessoal do comercial", "aqueles diretores" ou "aqueles programadores nefastos"? Sempre com ar pejorativo, como se fossem uma célula terrorista inimiga, pronta para arquitetar planos diabólicos contra o SEU lado.

Uma das coisas mais complexas de se mudar numa cultura de empresa, na minha opinião, é exatamente esse sentimento de que existem "lados" dentro do ambiente de trabalho. As decisões precisam ser transparentes para todos. As informações precisam iniciar numa ponta e chegar até o seu destino sem ser podada pelo AI-5. As pessoas precisam ter a noção de que seu trabalho, por mais simples que seja, está fazendo parte de um todo que é a engrenagem que move a empresa. E também que todas pessoas saibam se o cliente está ou não satisfeito com o trabalho.

Vejam, coisas simples, triviais até. E que contribuem bastante para acabar com as barreiras que formam os "lados". Porém, infelizmente nem todas as empresas agem dessa forma. Muitas por medo de que informações possam ser mal-interpretadas, outras por simplesmente acharem que tal informação não precisa chegar a todos. Portanto é lógico perceber que os lados começam a ser criados de cima pra baixo, normalmente.

E o que se pode fazer para mudar isso? Nós, como gerentes, podemos contribuir sim. Primeiramente deixando claro que nós não fazemos parte de nenhum lado. E não por estarmos em cima do muro, mas sim por sermos exatamente o meio de campo da empresa. Aqueles que são responsáveis por garantir que os patrocinadores, clientes e sócios estejam felizes e ao mesmo tempo que a equipe esteja feliz. Pois nós, mais do que ninguém, sabemos o prejuízo que se tem com essas subdivisões.

Buscar conscientizar as pessoas, seja numa conversa informal, seja com atitudes, irá contribuir bastante para começar a mudar isso. Mostrar que aquelas pessoas do comercial não são chatas porque nasceram assim: eles estão representando o cliente, dentro da empresa. Mostrar que os programadores não complicam acima do aceitável. Eles querem trabalhar de forma a garantir que o trabalho saia com qualidade. Que tal criar um breve workshop para que cada área apresente seu dia-a-dia? Ou quem sabe criar um vídeo mostrando o dia-a-dia de cada setor? Ou ser mais radical ainda, fazer uma espécie de "intercâmbio", colocando pessoas de áreas diferentes para trabalharem um dia em outro setor? São algumas sugestões que podem ser aplicadas. Mas existem dezenas de outras.

Se você, amigo gerente, percebeu já que a sua empresa é composta por lados, ajeite as mangas e comece hoje mesmo a mudar isso. Tenha a certeza que se você não for devidamente valorizado por isso, ao menos estará contribuindo para um ambiente de trabalho melhor.

Um grande abraço a todos!

Agilistas-san

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Cena 1:

Daniel Larusso, cansado de ser um cara que apanha de todos, procura Sr. Kesuke Miyagi. Quer aprender Karatê para se defender. O Sr. Miyagi reluta mas aceita.

Cena 2:

Daniel-san chega no primeiro dia achando que vai dar voadoras e chutes mortais. Sr. Kesuke Miyagi o manda polir os carros. Em movimentos circulares. O dia todo.

Cena 3:

Daniel-san chega no segundo dia achando que vai dar voadoras e chutes mortais. Sr. Kesuke Miyagi o manda pintar a cerca. De cima para baixo, com calma. O dia todo.

Cena 4:

Daniel-san chega no terceiro dia achando que vai dar voadoras e chutes mortais. Sr. Kesuke Miyagi o manda varrer o deque de madeira. De um lado para o outro. O dia todo.

Cena 5:

Daniel-san chega no quarto dia puto da cara. Quer aprender Karatê, e não ficar pintando, polindo ou varrendo. Xinga o Sr. Miyagi e diz que é tudo uma bobagem.

Cena 6:

Sr. Miyagi o manda repetir cada um dos movimentos dos três dias. E aplica golpes de Karatê em Daniel-san. Os movimentos de polimento, pintura e varredura, são os mesmos usados na defesa dos golpes. O que parecia inútil, foi o início e a pedra fundamental para Daniel-san aprender, sem saber, Karatê.

Sim, se você percebeu esse é o filme "Karatê Kid".

A famosa cena 6, em vídeo:



Qual a analogia que podemos fazer com agile? Simples.

Quantos "agilistas-san" você conhece? Aqueles que conhecem SCRUM / XP / TDD / LEAN ou qualquer outro processo ou corrente ágil, e resolve implantá-la achando que terá resultados da noite pro dia?

Quantas vezes você já ouviu donos de empresa falarem "Agora faremos SCRUM!" e obrigarem as equipes a praticarem processos ágeis, sem que eles entendam o por quê?

Para ter sucesso com qualquer processo ágil, é preciso trabalhar com calma, ponto a ponto. "Wax on, Wax off", como o Miyagi diz no filme. Entender o processo... diagnosticar problemas... melhorar a comunicação... valorizar as pessoas... fazer sua equipe entender que mudanças vão acontecer... fazê-los perceber porque reuniões diárias, taskboards, etc são benéficas... tentar criar um projeto piloto... enfim.

Se você achar que pode simplesmente implantar agile (ou aprender Karatê) apenas lendo um livro e atropelando tudo, ou você sofrerá uma grande decepção com os processos ágeis (ou levará uma grande surra!).

Agora, toda vez que algum conhecido seu se afobar com processos ágeis, peça para ele assistir ao filme Karatê Kid. Afinal de contas, é um bom divertimento também.

Um grande abraço

Mudar de empresa é difícil. De área então......

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Certa vez estava ouvindo um podcast do Ricardo Viana Vargas, e ele comentou uma coisa que na hora me soou meio forçado, mas que agora vivo na prática. Ele disse que nós precisamos estar preparados não para só atender projetos de TI, ou de engenharia, ou de comunicação. Mas sim, estarmos abertos e preparados para atuar em várias áreas.

Aconteceu isso comigo, como você já sabe. Saí de uma pequena empresa de TI e fui para uma média empresa de comunicação. Apesar de ter uma veia de TI, é impressionante a diferença no dia-a-dia e no fluxo de trabalho.

A mudança de área é bacana, mas costuma nos levar a cometer erros primários... muito até por insegurança, na maioria das vezes. Uma decisão que tomávamos rapidamente, agora ficamos inseguros... pedimos opiniões...

Uma coisa que mudou radicalmente pra mim foi a forma de encarar o projeto. O meu primeiro projeto eu adotei como um filho, lógico. Quis entregar o melhor que eu podia e agradar ao máximo o cliente. Fizemos o site quase totalmente modular e orgânico. E eu me orgulhei bastante disso. Mas ao mostrar para o cliente, notei que ele não deu muita atenção. Por quê? Ora, pois para ele o mais importante naquele caso é o layout, as imagens, o texto...

Quanta diferença! Antigamente a coisa era a funcionalidade. O layout era deixado quase sempre de lado. Agora isso inverteu radicalmente! Felizmente agora já estou mais acostumado e adaptado. Inclusive me envergonhando cada dia mais das interfaces que fazíamos na outra empresa... hahaha :)

Outra coisa que tenho sentido muito é quanto as responsabilidades. Algumas coisas que antes para mim eram transparentes, agora são super importantes. E isso pesa demais no resultado final. São lições que estou tendo que aprender e assimilar o mais rápido possível, de forma a entrar realmente neste novo rítmo.

Enfim, o Ricardo Viana Vargas tinha razão. Não podemos pensar que vamos sempre viver na mesma área. Temos que estar preparados e procurar nos adaptar o quanto antes a qualquer nova realidade e desafio que teremos pela frente.

Mudar de empresa é difícil. Mudar de área é mais ainda.

Abraços!

Why so serious?

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"Why so serious?"

Essa talvez tenha sido a frase do ano. Para quem não sabe, é uma das frases famosas do filme do Batman, pronunciada pelo Coringa.

Essa frase pode ser aplicada no nosso dia-a-dia de trabalho. Why so serious? Por que nós, gerentes, temos que ser tão formais ou frios com nossos subordinados?

Eu acredito que um bom ambiente de trabalho se inicia pela postura dos líderes ou, em alguns casos, chefes. Se você quer um ambiente descontraído é primordial que os líderes tenham uma postura mais descontraída. Um ambiente mais sério, pede líderes mais sérios. Isso depende de cada empresa e, principalmente, da cultura delas.

Onde eu trabalho temos a visão descontraída. Temos eventos descontraídos, temos líderes (gerentes e diretores) descontraídos, temos colaboradores descontraídos. E funciona! Salvo um ou outro caso de "esquecimento" da diferença entre descontração e profissionalismo (quando se confundem), o que é bastante raro.

Escrevo este post pois me deparo, de vez em quando, com pessoas em cargos de liderança e que acham que para ganhar o respeito de seus subordinados precisam ser (ou parecer) sérios, formais... as vezes até mesmo bravos (!). E então o ambiente de trabalho, que já é estressante por si só, acaba tendo mais uma carga de energia desnecessária, levando à insatisfação de todos os envolvidos. São pessoas que parecem ainda não entender a diferença entre líderes e chefes.

Você não sabe, também? Então vou citar quatro.

O líder delega. O chefe manda.

O líder escuta. O chefe fala.

O líder negocia. O chefe tem poder.

O líder inspira. O chefe amedronta.

O caso é que normalmente as pessoas seguem os líderes por acreditarem naquilo que ele acredita. Peguem como exemplo o caso de líder mais famoso da história: Jesus. Por acaso ele mandou que todos o seguissem, senão Deus demitiria os infiéis? :)

O líder precisa agir dessa forma sempre. Mas antes de tudo precisa de fato acreditar no que está fazendo, caso contrário ninguém mais o fará. Ser positivo é outra característica essencial. Mas atenção: ser positivo é diferente de ser otimista.

E é neste ponto que entra a frase "why so serious?". Se precisamos ser positivos, se precisamos garantir que nossos colaboradores estejam satisfeitos, por que temos que ser tão sérios e formais? Por que não causar alguns fatos novos e inesperados durante o dia-a-dia, por idéia nossa e sem visar notoriedade, mas sim o bem estar de todos?

Nesta última sexta-feira, por exemplo, eu planejei chegar mais cedo ao trabalho. Comprei 6 caixas de chocolate Bis e deixei dois tabletes na mesa de cada pessoa da empresa. Sem dizer nada para ninguém (apenas pedindo aos que já estavam no local que não dissessem que havia sido eu). O resultado foi muito bacana. Todos ficaram curiosos e especulando quem havia feito aquilo. Foram alguns reais que eu gastei do meu bolso, mas que gerou um resultado que valeu muitíssimo a pena. Não pretendo revelar que sou eu. Mas pretendo repetir isso periodicamente. Apenas pelo prazer de causar uma sensação diferente no ambiente de trabalho.

A minha empresa faz isso volta-e-meia. E como isso influencia no ambiente. Tanto é que as pessoas votaram como sendo uma das coisas que mais gostam no trabalho, exatamente o ambiente de trabalho. Isso não tem preço.

Mas a pergunta final fica para você: why so serious? Você já fez ou fará algo diferente pela sua equipe, apenas para vê-los felizes e estimulados?

Eu garanto, vale a pena! Para ambas as partes.

Uma ótima semana.

Comunicação interna - um velho problema

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Ontem na Zero Hora, jornal de maior circulação aqui no RS, havia uma matéria bastante interessante na seção de Empregos. Falava sobre alguns dos grandes problemas que assolam a vida dos empresários. Segundo a pesquisa realizada, a comunicação interna continua sendo um dos grandes problemas das empresas.

Eu tenho conversado com alguns colegas gerentes, seja pelas listas, seja ao vivo, e esse sempre é um dos assuntos que acabamos comentando: como garantir a informação? Como corrigir isto? Como criar contingências, se necessário? Até que ponto devemos explicar e até que ponto devemos apenas citar?

Essa é uma discussão que depende de vários pontos de vista e depende principalmente da (adivinhem), cultura da empresa. Existem empresas onde a informalidade funciona muito bem. Outras, a formalidade excessivamente burocrática também funciona. Eu acho que, como em tudo na vida, o meio-termo é sempre a melhor opção.

A informalidade é excelente. É aquele bate-papo rápido, aquele pedido de tarefa pelo chat ou ao vivo, é o uso de um taskboard simples... por outro lado, a chance de que essa informação se perca é muito grande.

A formalidade é o oposto. São formulários, memorandos, intranet, papéis e papéis. As informações seguem um fluxo rígido e isso garante que ela raramente se perca. Existem várias pessoas que devem aprovar ou desaprovar algo. Há templates para tudo, que nem sempre são preenchidos, diga-se de passagem. Essa garantia de informação, por outro lado, leva a uma extrema falta de agilidade para resolver assuntos críticos.

Porém, eu tenho uma opinião formada sobre isso tudo. Muito se fala em "a culpa é da comunicação interna" como se ela fosse alguma entidade da empresa, que está lá só para atrapalhar. Quantos empresários será que param e analisam: "Ok, falhamos na comunicação neste projeto/tarefa/etc. Como isso aconteceu?" e dai pode-se usar desde o bom e velho diagrama de causa-efeito até um simples mind-map. Ir mapeando o fluxo da informação e ver onde foi o ponto de falha. Descobrir porque falhou. E buscar trabalhar para mitigar este tipo de problema das próximas vezes. Mas ao que parece é mais fácil culpar a entidade fantasma "comunicação interna".

Qual a relação disso com o Agile? Ora, um dos pontos principais do agile é pensar em melhoria contínua. É parar durante um momento, analisar o que foi feito e discutir como podemos melhorar, onde erramos e onde acertamos. E duvido que a grande maioria das empresas que acusam "comunicação interna" como problema, realmente fazem isso.

Para algumas empresas, porém, fazer uma retrospectiva é perder tempo e dinheiro. Será que é mesmo? Tirem suas conclusões. :)

Abraços

Tédio, tédio...

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É impressionante como quando fazemos o que gostamos, ficar em casa durante a semana é sinônimo de tédio.

Hoje precisei ir no oftalmologista. Estava com um problema nos olhos e pensei que poderia ser algo mais sério. Como das outras vezes, achava que só a manhã de folga seria o suficiente. Porém, acabaram usando dois colírios em mim (um para dilatar a pupila e outro que eu não sei o que era, mas ardeu a manhã toda) e o meu planejamento acabou indo por água abaixo. Fui recomendado a repousar o dia todo.

A primeira sensação é de "Oba!". Daí cheguei em casa (não conseguia abrir os olhos devido a claridade) e deitei para dormir. Lá pelas 13h acordei, pronto para ir pro trabalho. Sò que percebi que ainda não conseguia ir pra luz...

Então acabei ficando em casa. A contragosto. Sabia que havia muita coisa para fazer no trabalho, mas ainda assim eu não poderia ficar na frente do computador também. Peguei algumas coisas para ler, mas ainda assim o tédio falou mais alto.

Quando entramos em um rítmo como é no meu trabalho e, principalmente, quando gostamos do que estamos fazendo, nós acabamos não nos sentindo bem ficando em casa "descansando". O descanso vira tédio. Eu acabei me sentindo meio inútil!

Isso me fez lembrar de uma frase que eu achei sensacional do Max Gehringer e que tem tudo a ver com essa situação. Era mais ou menos assim:

Como você sabe se está gostando do seu trabalho? A diferença entre um e outro está no seu pensamento ao olhar o relógio, no trabalho, e ver que são 18h. Se você pensar "Puxa vida, já são 18h??" você está bastante satisfeito com seu trabalho. Se você pensar: "Oba! Hora de ir!" você provavelmente está encarando o trabalho como obrigação. A sensação temporal é inversamente proporcional à sua satisfação e motivação no trabalho.

Eu confesso que nunca imaginei que fosse trabalhar 9-10 horas por dia, algumas vezes, e nem me preocupar com isto. E exatamente por isso que tirar uma folga forçada e ficar em casa, o dia todo, pasmem, se tornou enfadonho para mim.

E vocês? Já tiveram sensação parecida?

Um abraço

A geração que veio para ficar

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Existem dezenas e dezenas de revistas que abordam o tema da geração Y, a geração de pessoas que está entrando no mercado, desde o início dos anos 2000.

São jovens inquietos, ansiosos, tidos como incapazes de se aprofundarem em assuntos, mas que desenvolveram uma forma totalmente diferente de lidar com problemas e com o dia-a-dia no trabalho.

Nas minhas duas empresas, a antiga e atual, eu tive a oportunidade de trabalhar com essas pessoas e pude notar algumas coisas que gostaria de citar aqui. Só esclarecendo que eu me considero da geração X/Y, ou seja, posso me considerar parte Y e parte X, pois nasci em 1980 a época em que dizem que a geração Y iniciou.

1) A geração Y é ansiosa, sim! É impressionante que, seja num ambiente competitivo (atual) ou num ambiente de menos competitivo (universidade) as pessoas dessa geração são muito ansiosas. Ansiosas por resultados imediatos, ansiosas para pensar, ansiosas para planejar... isso normalmente tende a problemas comuns, como a famosa programação de sistemas via "tentativa e erro" ao invés de parar por alguns minutos e esboçar uma estrutura do que será desenvolvido. Pensar faz bem. Aliás, essa ansiedade a flor da pele me faz pensar que a geração Y tenderá a sofrer de problemas como crise do pânico e ansiedade com uma frequência muito maior. Observem.

2) A geração Y funciona de forma multi-tarefa, e funciona bem! Não adianta, meus amigos. Insistir para uma pessoa dessa geração fazer uma coisa de cada vez é pedir para ter uma pessoa infeliz e improdutiva. Eu me considero até certo ponto um tanto multi-tarefas, mas ainda prefiro tentar me focar em algo. A geração Y consegue falar por mensagem instantânea, ler um texto na internet, ver um vídeo no Youtube e desenvolver um programa AO MESMO TEMPO. E, pasmem: o fazem geralmente com grande qualidade. Já me deparei com desenvolvedores, no meu antigo trabalho, que eu achava que haviam passado o dia inteiro na internet fazendo bobagens, para no final do dia eles me apresentarem o resultado das suas tarefas prontas... e excelentes!

3) A geração Y se motiva e desmotiva com uma velocidade muito maior do que a normal. E é por isso que a grande maioria das empresas está repensando seu planejamento de RH, de forma a garantir que chefes passem a valorizar os bons trabalhos e a corrigir rumos, sem ser rudes demais. Por incrível que pareça, já percebi que a grande maioria das pessoas da geração Y preferem receber um feedback (mesmo que negativo) do que não receber nenhum estímulo.

4) Dinheiro não é tudo para a geração Y. Esse é um dos grandes paradigmas que estão sendo quebrados com essa geração: a visualização de que esses jovens preferem trabalhar em locais onde se sintam valorizados e motivados, do que em locais onde apenas ganhem mais... mas não tenham a valorização que acham que merecem. E aí vem a grande questão: muitos ACHAM que merecem. Neste caso, leia o item 3!

5) A geração Y entra de sola para mudar. Muito devido à ansiedade, os jovens costumam ser bastante inquietos quando a mudanças. Este é um dos principais pontos de conflitos com as demais gerações e é aqui que nós, gerentes e gestores, temos que trabalhar muito bem: ambas as gerações se contrabalançam assim. De um lado, aqueles que normalmente acham que o continuísmo é a melhor solução, e do outro lado, aqueles que acham que a mudança é a solução. Os conflitos e discussões, se bem tratados, levarão a avaliação de diversas situações por ângulos não pensados antes.

Por fim, como tudo na vida, lembre-se: existem os bons e os maus exemplos. A geração Y, com pessoas incapazes, tende a produzir resultados muito ruins... talvez até mais do que com outras gerações. Por outro lado, pessoas responsáveis e tecnicamente capazes serão excelentes exemplares para sua empresa.

Cabe a você conseguir escolher as pessoas certas. Mas tenha a certeza: a geração Y veio para ficar. Jogue conforme as regras do jogo e não contra elas.

Um forte abraço!

Scrum vs. cultura da empresa

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Hoje numa lista saiu este post do Rodrigo Lima. Achei bem pertinente e selecionei algumas respostas.

Pessoal,

Eu trabalhei um tempo atrás com Scrum, tenho um conhecimento prático grande, leio bastantes, etc. Atualmente estou num empresa que tem um forma de gerenciamento totalmente "torta".

Tem um projeto rolando, começou em setembro e com prazo pro final de dezembro. Pelo que eu to vendo o projeto está caminhando pro fracasso, a empresa tem pessoas muito boas tecnicamente, mas não tem um time de desenvolvimento. É um projeto em que a pressão por resultado está grande, cliente cobrando, pressionando, etc.

Queria saber dos mais experientes da lista se é uma boa oportunidade pra iniciar com scrum na empresa. Tenho medo que se no final der errado, a culpa seja colocada no scrum e não de tudo de errado que aconteceu no projeto anteriormente.

O que falo de dar errado é, não conseguir entregar as coisas nos prazos que já estão acordados e não podem ser redefinidos.

Qual a opinião de vocês em relação a isso?

Este tipo de mensagem é bastante recorrente nas listas. As respostas costumam ser praticamente as mesmas.

"Faça isso! Faça aquilo! Não faça isso!"

Mas uma pessoa (Fabiano Milani) postou uma mensagem que realmente trata da realidade nua e crua:

Bom, gostaria de dar a minha opiniao sobre o assunto, e deixando claro que é apenas a minha opinião e não que eu tomo ela como verdade, li todos os post do mesmo e vou fazer um comentário a respeito dos comentários.

Primeiramente gostaria de lembrar 2 pontos extremamente importantes :
1) Não podemos esquecer do fator principal que é a CULTURA DA EMPRESA, e isso meu amigo Rodrigo Lima, você melhor que ninguém que vivencia o dia a dia da empresa pode analisar e ver a real possibilidade ;
2) Levando em consideração a CULTURA da empresa podemos dizer que, não há a menor chance de funcionar a implantação na sua empresa se você tentar implantar Scrum da mesma forma que eu fiz na minha, ou o Wescley, Raony, Kerber fizeram na deles, podemos pegar algumas dicas e como cada projeto é um projeto, cada implantação do Scrum será uma também;

Infelizmente, por mais que todos nós fiquemos felizes em ajudar, temos que ter a convicção de que assim como cada projeto é um projeto, cada empresa é uma empresa. Parecidas, mas nunca iguais.

Eu tive recentemente um problema de falta de comunicação na minha empresa atual, onde todos querem implantar métodos ágeis, mas ao mesmo tempo tem algum receio de seguir em frente. E apesar de eu tentar demonstrar que a mudança seria gradual, por algum motivo demonstrei que queria fazer a mudança de forma "radical".

O que eu estou fazendo então? Por acreditar nos métodos ágeis estou buscando exercitar as práticas do agile antes de mais nada: valorizar as pessoas e a comunicação (embora já tenha ocorrido alguns problemas de comunicação - alguns até mesmo meus), focar em entregar partes do sistema funcionando em iterações, tentar a colaboração com o cliente e reagir às mudanças, ao invés de achar que tudo é imutável. E estou com a plena consciência de que estou aprendendo diariamente. Procuro tentar aprender algo de cada erro e acerto, mesmo que ainda não seja um hábito.

Tenho tido bons resultados até o momento. Tivemos um pequeno atraso de dois dias em um dos projetos devido a pessoa que está o tocando ser nova na empresa. E mesmo assim foi excelente para ele aprender o framework já do começo ao fim, e de forma iterativa... ao invés de fazer TODO site.

É importante perceber que para começar a usar o SCRUM nós temos duas maneiras de iniciar:

a) Tentando praticá-lo com a base, ou seja, com os desenvolvedores do projeto.
b) Tentando vender a idéia para nossos chefes.

Ambos os casos tem vantagens e desvantagens. Mas dependendo da cultura da empresa, um será mais benéfico do que o outro.

Então a minha sugestão é simples: avalie BEM a cultura da sua empresa. Sua equipe de desenvolvimento é resistente? Tente a abordagem com seus chefes ou busque aliados estratégicos. Seus chefes são tradicionais? Tente a abordagem com sua equipe.

Sua equipe é resistente e seu chefe é tradicional? Bom... daí você tem duas outras opções. Chutar o balde e tentar pisar nos calos das pessoas da empresa, mostrando como o agile pode ajudar (neste caso, vale muito a pena ter dados concretos, como valores) ou... sair da empresa. Mas essa última opção, sabemos que não é tão simples. Porém, sabemos que também você encontrará com certeza um mercado de empresas "ágeis" que vão recebê-lo de braços abertos.

Ultimo lembrete: lembre-se que a cultura da empresa não é aquilo que ela FALA que faz. Mas sim aquilo que ela REALMENTE É.

O desafio do agile

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Atualmente estou tendo pouco tempo para participar mais ativamente das listas. Porém, encontrei este tópico e achei muito interessante. Uma colega da lista teve sérios problemas em implantar o SCRUM em sua empresa. Por quê? Resistência ferrenha dos seus colegas mais antigos.

Este é um dos maiores desafios do agile: mudar a cultura das pessoas. E não pensem que é fácil. A mensagem da Lívia e as respostas dos colegas que se sucedem retratam bem essa situação:

Olá pessoal,

Já aviso que é um post negativo e triste... :(

Tentei implantar scrum onde trabalho. Após muitas palestras, leituras de livros e listas de discussão, tínhamos uma equipe motivada a usar Scrum.
Mas acho que fomos vencidos pela outra equipe, os seres que já estavam aqui antes de nós: os analistas "experientes".

Não nos deram a chance de testar, boicotaram nossas reuniões diárias, ignoraram o sprint backlog, pensaram em fazer um sistema muito além do escopo definido pelo usuário, não estudaram a metodologia e, para melhorar, fecham-se a coisas novas.

E agora estamos aqui. Após 1 mês e meio de trabalho, tínhamos planejado e estimado uma tarefa simples de criação de um cadastro, mas nem terminamos a modelagem. 1 mês e meio para realizar uma modelagem... de um cadastro...

Depois de tanto ponto negativo, pergunto-lhes: O que me resta? Sentar e chorar?

Att,
Lívia. Triste. Muito triste.

--
Lívia Silva Santos

Resposta do Antônio Carlos Zegunis Filho:

Olá, Livia!

Acho que podemos fazer algumas ponderações e quem sabe te oferecer alguma alternativa.

De qual nível da empresa partiu a idéia de utilizar Scrum? Foi do pessoal da área operacional (desenvolvedores, analistas, etc)?

Se sim, as áreas interessadas em $$$ (tática e estratégica) ficaram sabendo do objetivo da troca de metodologia? Acho válido que esse tipo de movimento parta do pessoal operacional, mas é importantissimo que quem manda na conta bancária da empresa não fique de fora, pois a idéia é que esses caras obtenham a maior parte dos benefícios oferecidos pelo Scrum que é o foco em
ROI.

Talvez uma alternativa que você tenha é em caso do pessoal da grana não estar sabendo desse tipo de movimento, preparar um pequeno estudo e fazer uma apresentação que mostre quanto $$$ potencialmente pode ser economizado com essa estratégia nova.

Uma vez que esses caras estejam convencidos e você tenha alguma liberdade pra tocar pra frente o Scrum ai você pode tentar ver se o pessoal das antigas se adapta a nova forma de trabalho ou então trocar cada um que não se adaptar.

Agora...se o pessoal que pensa em $$$ ficou sabendo e mesmo assim a coisa foi pro brejo das duas uma: ou vocês acabaram pisando na bola em um determinado ponto (talvez conversando com a gestão isso seja esclarecido) ou então o pessoal não quer economizar $$$ e sua melhor opção é de fato procurar outro lugar pra trabalhar...

Nem todas as empresas estão preparadas pra esse tipo de mudança, mesmo que só traga melhorias.

Att.,
Antonio Carlos Zegunis Filho

Resposta do Wescley Costa:

Oi Lívia... não acho que seja o momento de sentar e chorar... mas sim de repensar, reorganizar e tentar novamente, porém, da forma certa.

Faz um tempo que venho planejando usar Scrum onde trabalho, mas devido ao que aconteceu com vc, e vários artigos, pdfs, e etc que li por aí, aprendi que existe o momento e lugar certo para se fazer isso.

Na minha opinião, oq aconteceu com vc é normal, vc pode ter se precipitado, na ansiedade de começar logo não esperou o momento ideal, e nisso os tradicionais(analistas experientes) se aproveitaram da situação para derrubar sua iniciativa, e talvez o objetivo deles foi alcançado
né, pois vc já pensa em sentar e chorar, ou seja, desistir.

Quer um conselho? não dê esse gostinho a eles... analise melhor as coisas na sua empresa, molde as coisas pouco a pouco e na hora certa, tente novamente... vá incentivando todos aí que será
melhor para a empresa usar Scrum e quando todos estiverem de acordo, comece...

ou então, consiga montar uma equipe onde todos estejam realmente interessados em adotar as práticas ágeis... oq é a melhor opção. E relaxa... raramente alguem consegue o sucesso na primeira tentativa!

Att,
Wescley Costa

Resposta do Adail Retamal:

Lívia,

Enquanto não estivermos preparados para explicar, claramente:

* Por que mudar?

* O que mudar?

* Para o que mudar?

* Como causar a mudança?

não conseguiremos superar as várias camadas de resistência à mudança.

Tenho usado a TOC (Teoria das Restrições) justamente para me auxiliar nesse processo de convencimento e de transição, pois as empresas estão fartas de mudanças que não necessariamente se traduzem em melhorias. Essa resistência à mudança tem seus motivos... As pessoas não são idiotas (ok, algumas nos levam a pensar que sim)...

Veja um pouco aqui: www.heptagon.com.br/toc

Se puder ajudar em algo, pode me procurar...

Heptabraço,

Adail Muniz Retamal

Resposta do Manoel Pimentel:

Olá Lívia,

Na verdade isso é muito comum (muito mesmo), então talvez seja o caso de você rever a estratégia e tudo aquilo que os colegas da comunidade já falaram nesse tópico.

Mas, permita lhe dar só duas sugestões:

1) Leia o livro: O livro "A quinta disciplina" de Peter Senge, que além de você ver que "Quando mais você empurra, mais o sistema empurra de volta", você verá que talvez sua empresa tenha um sério problema de aprendizagem e que precisa ser resolvido, através de injeções à questões que vão além da proposta do Scrum.

2) E também é importante que você faça as seguintes perguntas:
- Por quê implantar Scrum nessa empresa?
- Existem algum problema que justifique usar Scrum nela?
- E outra, essa empresa, merece usar Scrum (eheheh)???

Grato,
Manoel Pimentel

Então a Lívia se revitalizou um pouco e explicou melhor a sua situação:

Olá pessoal,

Nossa, fiquei mais animada depois das mensagens.

Vou tentar explicar um pouco mais a minha situação. Trabalho em um hospital de clínicas de uma universidade estadual...

Situação atual (que queremos reverter): Os analistas desenvolvem aplicações pro hospital em cobol e db2, usando mainframe. Cada um é dono de um sistema, e todos torcem para ninguém sair de férias. Quando alguém sai, o sistema fica literalmente parado por 1 mês pois ninguém mais quer colocar a mão. Existem ilhas de conhecimento, não há cooperação. Não há o conceito de equipe. Ninguém gosta de expor o próprio código.

Porém, a universidade quis mudar a plataforma de desenvolvimento e escolheu java por N motivos. O primeiro desafio foi informar a mudança. Houve um choque! Passado o choque, fizeram cursos. Mais de um ano depois, ninguém desenvolveu nada na tecnologia nova por não conseguir, não entender e não ter apoio da diretoria da informática. Depois do desastre, começaram a contratar uma equipe para trabalhar com java. Eu fui a segunda pessoa a ser contratada no ano passado. A equipe já conta com 4 analistas e 1 programador novos.

A universidade também tentou utilizar o RUP, mas parece que não deu muito certo. Usaram o RUP para justificar as falhas. Por exemplo: "Fulano, por que você não perguntou isso para o cliente?"... "Ah, porque o RUP não fala que eu tenho que fazer isso!"

O problema: Unir essas duas equipes para trabalharem em projetos novos. Quando nós soubemos como eles trabalhavam, não achamos legal continuar nesse esquema. Além disso, há outro agravante: muitos analistas estão para aposentar em até 5 anos. Ou seja, o conhecimento deles tem que ser passado aos poucos para os outros. A diretoria de informática ainda não tinha pensado nisso. Ano passado, eu e outro analista novo fomos ao Java Brasil e voltamos cheios de idéias. Scrum e XP nos trouxeram um pouco de esperança por alguns motivos, tais como:

-trazer de volta o trabalho em "equipe", acabando assim com as ilhas de conhecimento (pensamos muito na programação em par e em como isso poderia nos ajudar);
-conseguir aumentar nossa produção, já que a equipe antiga demorava até 4 meses apenas levantando requisitos (e para variar, quando entregavam o produto, muito tempo depois, muita coisa tinha mudado e eles faziam os clientes aceitaram do jeito errado mesmo por medo de fazer alterações);
-melhorar o gerenciamento e fazer a diretoria do hospital entender que mesmo que trabalhemos em um órgão público, há SIM gastos e custos;
-melhorar a integração dos novos com os que já trabalhavam aqui para disseminar o conhecimento de java e para nós, os novos, aprendermos as regras do negócio que só eles sabiam...

Explicamos para a diretoria de informática, que comprou a idéia. Chegou inclusive a pagar um treinamento para dois analistas.

O problema que eu já apontei e entendi depois de ler alguns posts: realmente, houve imposição da utilização dessa metodologia. Os analistas que já trabalhavam aqui não acreditam, não apoiam e não querem usar. A diretoria pediu que nos dessem uma chance para tentar testar e ver se realmente funciona. Mas acredito que enquanto houver resistência á tentativa, nada sairá do papel.

Por mais que a gente explique para os outros analistas o que é o scrum e como ele poderia nos ajudar e facilitar nossas vidas em vários aspectos, também tentamos informar os pontos em que talvez ele não se aplique aqui. Mas esses analistas não se interessam, não estudam a metodologia, não se esforçam para fazer funcionar.

Essa modelagem do sistema novo está demorando tanto porque estão agindo como faziam antigamente: querem prever tudo o que o sistema pode ter, aumentar o escopo do projeto, demorar para definir as coisas. Nós queremos feedback, queremos que o usuário aprenda sobre o sistema enquanto o fazemos. Mas todos aqui tem medo, muito medo, de mudanças, de todos os tipos: código, conceitual, paradigma...

Ana, falei da tarefa para o cadastro, mas me enganei. Era realmente uma história. A modelagem é que era uma tarefa. Sei que com certeza erramos em vários pontos na implantação do scrum. Afinal, foi nosso primeiro, e já esperávamos ter que corrigir coisas no meio do caminho. Mas acho que aqui a gente luta por algo não tão no nível do scrum.

Estou chegando à conclusão que o problema não foi só o scrum dar errado. Talvez o problema esteja mais embaixo. :(

Obrigada a todos pelas dicas!

[]s
Lívia

O que eu posso dizer sobre isso? Mudar um processo é difícil. Conscientizar as pessoas é mais difícil ainda. Você poderá ser mal comprendido, poderá ser visto como revolucionário. E com certeza escutará coisas do tipo: "Você não conhece os processos" ou então "Isso não vai funcionar aqui... é outra realidade".

Embora o sentimento seja de desistir, temos que aprender e retomar as tentativas. E mostrar que tudo o que queremos é, na verdade, AJUDAR a empresa a se adequar ao futuro.

No meu MBA um dos meus professores falou sobre empresas orgânicas, que isto é a tendência do futuro para todas organizações de todos os tipos. A maioria dos princípios são aderentes ao do agile. Mas isso é assunto para outro post :)

Abraços

Eventos empresariais: por que ficar na mesmice?

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Volta e meia eu fico me perguntando: por que será que a grande maioria das empresas trata seus eventos (ou rituais, como também são chamados) como um "mal necessário"? Ou seja, fazem aquela reunião em que todos da empresa se encontram e convivem, normalmente por um dia em algum lugar fora da cidade, como uma "obrigação" ou tedioso.

Na empresa onde estou, atualmente, na minha segunda semana de trabalho tivemos um evento bastante diferenciado. Não só pela organização, mas também pelo conteúdo.

Durante toda a semana, passamos no suspense do sábado que estava vindo. Só sabíamos que tínhamos que estar na frente da empresa às 7h30. Num sábado. Todos especulavam dentro da empresa: rafting? sítio? paintball? trabalho escravo em uma mina de carvão?

Até que no dia acabamos indo para um sítio, nos arredores de Porto Alegre. Um local muito bacana, muito verde e bastante relaxante. Para mim já seria um evento importante pela possibilidade de me enturmar um pouco mais com meus colegas. Mas acabei descobrindo que o evento era mais do que isso.

Os diretores utilizaram aquele dia para apresentar aos funcionários a nova visão e missão da empresa, bem como seus novos valores. E tudo foi feito de uma forma bem divertida, com vídeos produzidos por eles mesmos. Ao final, presentearam a todos com uma camiseta personalizada da empresa. O resto do dia foi de interação entre todos.

Ou seja, ao invés de ser apenas "mais um evento", eles conseguiram transformá-lo em algo sensacional. Se antes todos estavam se sentindo mal por terem que acordar cedo demais num sábado, no fim do dia a sensação era de que aquele havia sido um dos eventos mais bacanas de muitos anos na empresa.

Diversas outras empresas utilizam eventos empresariais para inovar e causar comoção e incentivo aos seus funcionários. Uma empresa multinacional, por exemplo, anualmente faz a sua premiação dos funcionários destaques. A festa era um porre. Só quem curtia eram os funcionários destaques, seus familiares (se muito) e o presidente, que tinha o momento para "brilhar" com seus discursos e apertar a mão dos funcionários, que eram chamados um a um ao palco... e lá pelo décimo nome todos já estavam quase mortos de tédio.

O departamento de RH decidiu inovar então. Naquele ano, resolveram fazer uma surpresa aos funcionários destaques. Atrás do palco, havia uma cortina enorme. O presidente então avisou que naquele ano faria diferente, e pediu para todos os funcionários destaques se levantarem e virem ao mesmo tempo até o palco e sentarem nas cadeiras marcadas com seus nomes, viradas ao público.

Quando eles terminavam de se acomodar, tambores tocaram e as cortinas de abriram. Atrás delas, exatamente atrás de cada cadeira, havia um boneco enorme caricato de cada um dos funcionários. Foi uma comoção geral. Os funcionários destaques se emocionavam, os familiares corriam para abraçá-los e tirar fotos junto aos bonecos, os demais funcionários davam risadas e se divertiam com as caricaturas.

O evento foi um sucesso. Todos falavam nele durante o ano e a busca pelo destaque se tornou muito maior, mas sempre com respeito. O departamento de RH teve que procurar inovações ano a ano... o que parece um problema, mas na verdade era um grande desafio que todos adoravam enfrentar.

Até quando as empresas começaram a se dar conta que podem tornar seus eventos mais interessantes? Isso é valorizar seus colaboradores. Isso é se diferenciar. Infelizmente poucas realmente pensam dessa forma.

E a sua empresa, caro leitor? Já realizou um evento diferenciado para vocês, funcionários? Ou usa e abusa destes lugares comuns? Conte para nós!

Um grande abraço

Teoria x Prática

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Numa das minhas aulas de MBA, o meu professor mencionou um artigo do colunista da Veja Stephen Kanitz. O artigo é excelente e mostra como muitas empresas lidam com as pessoas (como recursos). E como a prática é bem diferente da teoria.

Você é diretor de uma indústria de geladeiras. O mercado vai de vento em popa e a diretoria decidiu duplicar o tamanho da fábrica. No meio da construção, os economistas americanos prevêem uma recessão, com grande alarde na imprensa. A diretoria da empresa, já com um fluxo de caixa apertado, decide, pelo sim, pelo não, economizar 20 milhões de dólares. Sua missão é determinar onde e como realizar esse corte nas despesas.
Esse é o resumo de um dos muitos estudos de caso que tive para resolver no mestrado de administração, que me marcou e merece ser relatado. O professor chamou um colega ao lado para começar a discussão. O primeiro tem sempre a obrigação de trazer à tona as questões mais relevantes, apontar as variáveis críticas, separar o joio do trigo e apresentar um início de solução.
"Antes de mais nada, eu mandaria embora 620 funcionários não essenciais, economizando 12 200 000 dólares. Postergaria, por seis meses os gastos com propaganda, porque nossa marca é muito forte. Cancelaria nossos programas de treinamento por um ano, já que estaremos em compasso de espera. Finalmente, cortaria 95% de nossos projetos sociais, afinal nossa sobrevivência vem em primeiro lugar". É exatamente isso que as empresas brasileiras estão fazendo neste momento, muitas até premiadas por sua "responsabilidade social".
Terminada a exposição, o professor se dirigiu ao meu colega e disse:
-Levante-se e saia da sala.
-Desculpe, professor, eu não entendi - disse John, meio aflito.
-Eu disse para sair desta sala e nunca mais voltar. Eu disse: PARA FORA! Nunca mais ponha os pés aqui em Harvard.
Ficamos todos boquiabertos e com os cabelos em pé.
Nem um suspiro. Meu colega começou a soluçar e, cabisbaixo, se preparou para deixar a sala. O silêncio era sepulcral.
Quando estava prestes a sair, o professor fez seu último comentário:
-Agora vocês sabem o que é ser despedido. Ser despedido sem mostrar nenhuma deficiência ou incompetência, mas simplesmente porque um bando de prima-donas em Washington meteu medo em todo mundo. Nunca mais na vida despeçam funcionários como primeira opção. Despedir gente é sempre a última alternativa.
Aquela aula foi uma lição e tanto. É fácil despedir 620 funcionários como se fossem simples linhas de uma planilha eletrônica, sem ter de olhar cara a cara para as pessoas demitidas. É fácil sair nos jornais prevendo o fim da economia ou aumentar as taxas de juros para 25% quando não é você quem tem de despedir milhares de funcionários nem pagar pelas conseqüências. Economistas, pelo jeito, nunca chegam a estudar casos como esse nos cursos de política monetária.

Leia o artigo completo aqui.

Excelente, hein? :)

Um peixe fora da água... e perdido.

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

É exatamente assim que eu me sinto. Um peixe fora da água e perdido.

Mas quem não se sente assim no novo emprego?

Saimos de um lugar onde já somos conhecidos, respeitados e reconhecidos. Mudamos para um local totalmente novo, com novas rotinas, processos e novas pessoas.

Estes três dias foram bastante exaustivos. Os dois primeiros praticamente eu só tentei me posicionar no ambiente de trabalho. Hoje comecei a trabalhar de fato, e tive que fazer o meu primeiro cronograma. E fazer um cronograma sem saber quem alocar e, em alguns casos, sem saber ao certo o que significa cada processo, é bastante desgastante.

"Produção web" é um trabalho que até agora eu tenho minhas dúvidas do que se trata. Aloco ou não aloco no projeto?

Fiz uma reunião e chamei uma pessoa que era desnecessária no momento. Ok, a princípio ela poderia ser necessária, mas depois se viu que não seria. Com um pouco mais de vivência eu já poderei aprender isso.

Enfim, hoje foi um dia cheio. Cheio de novidades. Cheio de novas obrigações. E cheio de novos desafios. Além de aprender os processos, as funções, os nomes, os termos, os atalhos, os skills... ainda tenho que fazer ELES aprenderem sobre mim.

E agora vou dormir. Pois o meu corpo ainda precisa aprender a se adequar a nova rotina de horário.... hehe

Abração a todos.

O primeiro dia na nova empresa

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O nervosismo do primeiro dia. Fazia tempo que eu não sentia isso.

Pois lá estava eu, no saguão do prédio, esperando o elevador. Ansioso. Junto a mim, uma mulher e um homem. Entramos no elevador mudos, cada um apertou um andar. Até que a mulher comentou: "Hoje é o meu primeiro dia". E o homem falou que era o primeiro dia dele também. E eu completei que era o meu também! A ansiedade acabou ali. :)

Ao chegar no andar, fui direto conversar com os diretores. Me apresentei, conversei rapidamente e já fui indicado para ir conversar com os gerentes. Lá, novamente uma rápida conversa e já pude ter contato com o ambiente dinâmico que é uma agência de publicidade/conteúdo para web. Muitas pessoas, bastante comunicação, bastante descontração e ... muito trabalho.

Após algumas reuniões na manhã com os gerentes, para eles me passarem uma visão macro do funcionamento e também alguns acompanhamentos de outras reuniões, à tarde eu passei praticamente todo o período pesquisando e buscando material para me interar dos processos e documentos. Achei bastante coisa que eu pretendo ler amanhã pela manhã.

Enfim, um primeiro dia onde eu me deparei com uma realidade bem diferente da que eu tinha antes. Mas que será um excelente desafio.

Podem deixar que eu continuarei postando :)

Um grande abraço!

Último dia de trabalho...

E foi um dia comum. Reuniões, passagem de conhecimento, bate papo...

E bastante ansiedade para o dia de amanhã. O primeiro dia no novo trabalho :)

Um abraço

A difícil decisão da troca de emprego

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Caros leitores, sei que alguns devem ter estranhado que este blog está bem desatualizado! Confesso que ocorreu uma coisa nas últimas semanas que me balançou demais: uma proposta para trocar de emprego.

Este é um post bastante grande, mas se você passa pela indecisão de trocar o emprego, talvez lhe ajude a refletir...

A proposta...

Na semana passada, um colega meu agilista (possivelmente após ler o meu post sobre a negociação dos salários hehe) me enviou um email solicitando o meu currículo, para repassar a uma vaga que ele estava sabendo. Ele queria me indicar. Enviei o currículo, sem muita pretensão. Apesar dos pesares, meu planejamento era permanecer no meu emprego atual por mais um período para depois sim sair.

Recebi o chamado de um dos sócios da empresa para ir até lá. Resolvi aceitar a entrevista, até como forma de ver como eu estava no mercado, enfrentar uma entrevista, etc. Acho que, inclusive, todos nós devemos fazer isso de vez em quando para ver se ainda estamos falando o mesmo idioma... principalmente em casos como o meu, que estava havia 3 anos no mesmo local.

Pesquisei um pouco sobre a empresa na internet, de forma a entender o território que estaria pisando. Para minha surpresa, a empresa tem um bom nome no mercado onde atua (conteúdo para internet, um mix de publicidade/tecnologia/etc) e as referências encontradas eram bastante interessantes.

A primeira entrevista...

Claro, apesar de não ser mais um garoto em busca de estágio, estava bem ansioso e nervoso. Mesmo colocando na cabeça: "Calma, vamos lá sem pretensão nenhuma. Só ouvir a proposta, conversar, etc". Cheguei ao local e me deparei com um dos melhores prédios de uma zona nobre aqui de Porto Alegre. Soube que eles estavam com um andar inteiro. Subi até o local, e me identifiquei para a entrevista. Aguardei alguns minutos e pude ver como o ambiente é despojado e informal. Eu me identifico com locais assim, pois acho que na nossa área de atuação (onde a criatividade e o conhecimento são oriundos de pessoas), precisamos criar um ambiente propício para que essas pessoas se sintam bem e produzam.

Vou dizer que não existe momento pior de uma entrevista do que o momento em que aguardamos. Para pessoas ansiosas como eu, é nesse momento em que a gente tem que respirar fundo, se acalmar e se focar. Digo isso, pois vejo muitas pessoas que ficam realmente preocupadas em acharem coisas do tipo "só acontece comigo". Que nada... a grande maioria, sem exceção, fica nervosa e ansiosa nesses momentos. O grau com que isso acontece é que varia... então se você acha que é excessivo demais, procure alguma ajuda. De verdade :)

Fui chamado então pelo sócio da empresa que havia feito o convite. Fomos até uma das salas de reunião e ele foi vendo o meu currículo e discutimos sobre os meus projetos anteriores, minha formação, minhas possíveis qualidades para a vaga, etc. Eu notei que o fato de eu trabalhar em um grupo de pesquisa acabou gerando uma certa desconfiança. Certamente é pela visão distorcida que todos nós temos de grupos de pesquisa unversitários, mesmo que envolvam empresas como no meu caso.

Ainda assim, conversamos por aproximadamente uma hora. E eu senti que agradei. Inclusive mostrei este meu blog que ele achou bastante interessante. Em seguida ele solicitou que os gerentes se juntassem a nós para conversar e também me conhecerem. Os outros dois sócios também vieram, mas eu acabei não percebendo que eram eles. Daí foi mais uma meia hora de sabatina de perguntas! Desde aquelas clássicas de qualquer entrevista de RH até conversas mais abertas. No total, ficamos em torno de uma hora e meia conversando, e acredito que finalizamos mesmo por já estarmos estourando o horário do almoço.

A impressão inicial que eu tive de todos foi muito boa. Eles me fizeram perguntas para me testar, como quando me solicitaram para contar alguns momentos de pressão que eu havia tido, algumas atitudes que eu havia tido, etc. São perguntas que deixam o entrevistado desconfortável, e com certeza muitos ficam sem ter o que dizer.

No fim das contas, eu acho que fui muito bem. Fiz uma "auto-avaliação" e percebi que ao menos consegui deixá-los na dúvida, pois conversei num nível muito bom com eles, discutimos sobre assuntos importantes como liderança, cobranças, prazos, processos e em todos eu me senti bastante a vontade para falar.

Foi ótimo para mim também, pois eu percebi que sim, eu estava ainda bastante alinhado com o mercado. Muito disso devido a eu gostar muito de estudar, ler e até mesmo ouvir sobre o assunto (livros, listas de discussão, artigos, podcasts, vídeos, etc) além do meu MBA estar me reforçando demais algumas arestas sobre gestão que eu não tinha conhecimento completo.

Sai da empresa bastante satisfeito por saber que havia deixado ao menos eles na dúvida. Mas ainda mantinha o meu planejamento de ficar no meu emprego atual.

A segunda entrevista...

Passados um ou dois dias, recebi outro email do sócio da empresa que havia conversado comigo. Ele me chamou para conversarmos um pouco mais. Aceitei novamente, já imaginando que poderia ser a proposta. Decidi que seria legal saber como eles estariam me avaliando, se eu realmente havia agradado, etc.

Neste período, eu ainda estava bastante convicto de não sair do meu emprego. Fui até lá para ouvir a proposta mesmo. Chegando lá, passei novamente por este momento de nervosismo (um pouco menor), que antecede a entrevista (sim, leitor! Reforço que isso é normal!). Então entramos numa das salas de reunião onde ele e outro sócio me fizeram a proposta. Financeiramente falando, em valores brutos, o valor era bastante superior. Além disso, ele reforçou que se eles não tivessem gostado de mim, eu não estaria ali :)

Agradeci e disse que iria pensar e ainda naquela semana daria o retorno. Mas poxa, aquilo mexeu demais comigo. Receber uma proposta, ainda mais reforçando que eles realmente queriam contar comigo, num local onde eu sempre gostaria de trabalhar, onde as pessoas são realmente valorizadas e possuem um ótimo ambiente de trabalho, onde todos os gestores possuem uma idade próxima da minha e, com isso, possuem algumas idéias e valores próximos dos meus... mexeu bastante.

Sai de lá sem saber ao certo o que fazer. Aquela minha convicção de que seguiria o meu plano não era mais tão forte.

A indecisão... parte 1

A primeira coisa que eu fiz foi conversar com o meu colega no trabalho. Estamos atuando como GP's juntos há mais de 1 ano e meio, mas já trabalhamos juntos há mais de 2 anos. É daquele tipo de colega de trabalho que transcende um pouco para a figura de amigo. Conversamos longamente e ele me disse que também ficaria indeciso.

Onde estávamos, já somos reconhecidos. Todos sabem da nossa capacidade e já nos valorizam. O projeto que esperamos quase um ano para sair, finalmente estaria iniciando em outubro. As tecnologias com as quais trabalharíamos eram excelentes (RFID, GPS, etc) todas elas na "crista" da onda. Temos também uma enorme flexibilidade na carga horária (30hs) e a possibilidade de erguer uma empresa e o próprio grupo de pesquisa.

Por outro lado, a empresa que me fez a proposta já está estabelecida no mercado. Eles transcenderam a luta pela sobrevivência para agora pensarem nos seus processos internos, em como valorizar sua equipe, em como tornar o ambiente agradável... além disso, é uma empresa com uma cultura bastante atual e muito próxima (se não igual) dos valores que eu acredito. Mesmo trabalhando com uma tecnologia sem grandes novidades (web), os projetos envolvem clientes grandes e são projetos de duração de 1 a 3 meses. Nada melhor para um gerente do que participar de projetos onde a gente ENTREGA resultados, ao invés de ficar em projetos looooongos que parecem que não tem fim.

E ai? Lendo isso, você, caro leitor, poderia ter uma decisão? :)

Enfim, eu conversei bastante... e tomei uma decisão (relutante). Ficaria onde estava.

Liguei para o sócio que havia feito a proposta e falei que preferiria manter meu planejamento pessoal e profissional e que iria negar a proposta, mas tentando deixar claro que seria algo temporário. Ele sentiu a minha relutância e insistiu: "Cara, pensa um pouco mais e conversamos melhor no final da semana ok?". Aceitei.

Foi um final de semana do cão! Não deixei de pensar no que fazer por quase nenhuma hora.

A indecisão... parte 2

Resolvi pesar a questão financeira. Foi aí que vi que proporcionalmente falando, valor hora, eu estaria ganhando menos na atual empresa. Então tentei negociar esta variável com a empresa, pois valores são binários... fáceis de mensurar. A empresa acabou mantendo a posição da proposta inicial, mas me explicou sobre alguns benefícios indiretos que eu teria (desconto em plano de saúde, estaciomento e, principalmente, o plano de carreira deles). Dai eu percebi que a segunda entrevista foi tão rápida que eu não havia perguntado diversas coisas! Não sabia quais seriam minha funções e responsabilidades. Nem mesmo o funcionamento deste plano de carreira.

Acabei falando com o responsável pelo setor financeiro e também com um dos gerentes. Ambos foram muito solícitos e me explicaram sobre os assuntos. Com o gerente eu conversei bastante sobre questão dos processos, dia-a-dia, decisões, enfim... percebi que mesmo sendo uma área menos técnica da qual estou acostumado, ainda assim eu teria total capacidade para enfrentá-la.

Fiquei pesando os prós e os contras durante uns quatro dias. Quatro LONGOS dias. Todas as pessoas com as quais eu conversava e consultava se demonstravam indecisos... ora para um lado, ora para outro. Minha namorada me falou que jamais havia me visto tão indeciso em alguma coisa! Percebi como é difícil tomar uma decisão de deixar um emprego onde gostamos e enfrentar um desafio num local onde provavelmente também iremos gostar!

Acabei tomando a decisão de enfrentar o desafio. Mas aí faltava o momento mais temerário para mim. Comunicar os meus chefes.

Avisando da saída...

Durante todo este período de indecisão eu continuei trabalhando. Estávamos planejando o início do projeto e o meu chefe já havia me delegado diversas atividades. A grande vantagem da minha saída neste momento seria que o projeto nem teria equipe definida nem conhecimento adquirido. Tudo o que tínhamos era bem alto nível.

Tomei coragem e bati na porta do meu chefe. Falei que tinha uma notícia bastante ruim, mas que eu havia recebido uma proposta para ir para uma empresa e que eu havia relutado muito, mas havia acabado aceitando após refletir demais. Achei que o meu chefe teria um chilique, ficaria bravo, triste, ou algo do tipo. Não!

Ele ficou surpreso mas conversou na boa comigo. Disse que sabia que em algum momento isso iria ocorrer pois sendo um grupo de pesquisas, ele não poderia me dar estabilidade... temos sempre que ficar na torcida de conseguir projetos como este. E sempre haveria o problema dos valores salariais, já que eu nunca poderia receber um valor real de mercado (incluindo aí os benefícios). Conversamos bastante sobre o que fazer, falei que eu havia solicitado uma semana para finalizar minhas tarefas e ele me pediu para tentar conseguir alguém para a minha vaga. Felizmente já indiquei diversos bons candidatos.

E o principal, a frase que eu queria MUITO ouvir dele: que as portas estariam sempre abertas para se eu quisesse voltar algum dia. Essa frase, por mais "default" que pareça, demonstrou que eu poderia sair de consciência tranquila e também que eu havia feito um trabalho que eles haviam gostado muito. Deixar as portas abertas na empresa onde estamos saindo é uma das melhores coisas que podemos fazer.

Conclusões...

Ufa! Pronto, estava agora de consciência BEM tranquila para comunicar a minha decisão. Agora estou no período da ansiedade para iniciar os trabalhos. Sei que terei que me adaptar a um novo rítmo de trabalho, com um time-to-market bem mais rápido... sei que terei que liderar uma equipe de perfil completamente diferente... enfim, só terei desafios no novo emprego. Mas sem dúvida nenhuma, serão desafios que eu irei enfrentar com a mesma paixão e vontade que eu enfrentei todos até agora.

O que se pode tirar de lição desta minha experiência, tão comum entre muitos leitores daqui?

1) Se você está realmente indeciso, procure pensar a longo prazo. A empresa vai te oferecer oportunidades, desafios e conhecimentos para o objetivo que você tem a longo prazo?

2) Se desligar da sua empresa atual parece difícil, mas não é. Se você é uma pessoa íntegra e ética, seus chefes saberão disso. Precisamos esquecer essa idéia de que iremos "trair" a empresa ao sair. Mais profissionalismo e menos emoção... (eu sei que é difícil, mas precisamos tentar!).

3) Escolha sempre a empresa que mais fecha com os seus valores. Se você é do espírito que busca desafios, busque empresas com um time-to-market mais curto. Se você gosta de flexibilidade, procure empresas mais despojadas.

4) A questão financeira é importante. No meu caso, eu acabei tentando utilizá-la como peso para medida... mas muito por não ter conhecimento do plano de carreira, dos benefícios, enfim. Não se surpreenda se muitos conhecidos aceitarem trocar de emprego para ganhar menos.

5) Não prolongue demais a sua decisão. Não faça como eu, que passei dias me remoendo para tomar a decisão. É terrível e você afeta inclusive a sua vida pessoal e profissional. Por mais difícil que seja, tome uma decisão assim que pesar e obter o máximo de informações.

Ufa... como eu disse, um post enorme. Mas que tem como função auxiliar os possíveis indecisos a refletirem um pouco também sobre esse tipo de decisão :)

Um forte abraço a todos

Negociação de salário

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

EDITADO: Estou mudando a minha forma de expressar os valores, pois houve muita confusão (que idéia absurda a minha fórmula). Parece que eu aceitei redução salarial hehe OBS: Nosso salário anterior era bem inferior ao mercado, então os aumentos não são abusivos, pode acreditar.

Hoje tive um dia tenso e importante. O dia da negociação do meu salário. Esse é um dos momentos mais complicados no mundo corporativo. É difícil imaginar que todos entrem na reunião tranquilos de suas posições. O atrito sempre vai ocorrer, embora no meu caso o atrito tenha sido bem pouco.

Anteriormente a reunião, eu e o meu colega havíamos combinado nossa posição. Usei algumas técnicas de negociação para isso.

QUEREMOS: 94% de aumento por 8 horas (X+3)

NOSSO OBJETIVO É: 66% por 8 horas (X)

ACEITAMOS: 55% por 6 horas (X-1)

ACEITAMOS: 38% por 4 horas (X-2)

CAIMOS FORA: 27% ou menos (X-3)

O que isso significa?

"Queremos" indica o valor que iremos começar a reunião. É aquele valor que indica nossa aspiração futura, mas sabemos que será difícil de atingir. "Nosso objetivo" indica o valor com o qual iremos fincar nossa posição. Iremos lutar MUITO para conseguir isso. "Aceitamos" indica aqueles valores um pouco abaixo, que a gente até aceita, mas deixamos claro que não ficamos satisfeitos ou que merecíamos mais. "Caimos fora" são os valores que a gente nem considera... já que a própria empresa está nos desvalorizando.

Eu e o meu colega nos armamos com alguns dados interessantes. Se você quiser, pode baixar na seção de downloads do site as médias salariais de gerentes de projetos e de profissionais de TI (esse último, eu confesso que está bem inflacionado!). Além disso, nos preparamos levantando questões como a nossa formação, nosso tempo de casa e resultados no período, projetos, etc.

Depois, analisamos quais seriam as situações que enfrentaríamos. Sempre consideramos o caso ruim, onde eles ofereceriam 38% por 8 horas. Nossa meta seria tentar chegar o mais próximo do nosso objetivo, que era 66% por 8 horas. Caso não houvesse acordo, iríamos trabalhar na segunda variável, as horas de trabalho.

Então, fomos convocados pelos diretores. Na planilha que enviamos para eles, o valor que sugerimos para nós era de 94% por 8 horas ("queremos"). A idéia era realmente mostrar e justificar as nossas expectativas, que era um valor aderente ao mercado.

Eles nos chamaram. Ao entrarmos na sala, notei que os três diretores estavam meio desconfortáveis... um olhava para o celular, outro mexia as mãos e o outro estava bem irriquieto. Era um sinal de que nosso 94% não seria o oferecido... a dúvida era, qual será o valor então?

Começamos a reunião com os diretores fazendo aquela milonga de "vocês são muito importantes, por isso a reunião é delicada, queremos mantê-los, não é que não vamos valorizá-los... achamos que vocês merecem aquilo que pediram... bla bla bla". Discutimos sobre questões mais macro por alguns minutos... inclusive sobre equipes que comporão o projeto. Discutimos como funcionarão as atividades... enfim, um legítimo balão para justificar valores.

E então, o valor. E eles deram mais uma enrolada e falaram:

"Bem, na atual situação, como temos uma verba de projeto que deverá compor boa parte do RH, o valor que conseguimos chegar para vocês foi de 66% por 8 horas."

Sim, exatamente o LIMIAR INFERIOR do nosso "aceitamos", com a diferença na carga horária (maior do que prevíamos). Na hora já demonstramos um pouco de descontentamento. Comentamos sobre mercado, responsabilidades... mas infelizmente não entramos na questão de formação/experiência (acho que teria sido interessante).

Eles então vieram com a idéia desse valor ir aumentando conforme a produtividade. Foi uma deixa legal para mim.

Fiz a simples questão: "Ok, mas o que vocês consideram produtividade? Como isso vai ser medido? Vai funcionar para a empresa e para o grupo?".

E então dai todos opinaram e deram suas posições, mas claramente NINGUÉM soube responder isso. Eu citei então que até mesmo empresas como AMBEV e GERDAU, que são enormes multinacionais, tem algumas dificuldades para definir indices de produtividade. Além disso, comentei de um projeto em que eu e o meu colega estávamos. Eu e ele saimos de um cliente e no dia seguinte passamos a limpo a reunião, discutimos a proposta e... nada. Só depois de UM MÊS é que os diretores solicitaram o nosso documento para fazer uma proposta ao cliente. Ou seja, como avaliar uma produtividade se o gargalo será sempre da (des)organização da empresa?

O meu colega então resolveu participar falando diretamente sobre os valores. Perguntou se a proposta era final ou se iríamos negociar. E eles falaram que não havia como negociar... aquele valor era o final. Aqui foi um dos momentos mais difíceis da reunião. Havíamos combinado que fincaríamos o pé para tentar subir o salário. Só que acabamos descobrindo que a oferta inicial deles seria de 27%!!!!!! Então eles subiram para 38% pouco antes da reunião. Por MUITA sorte deles, eles não ofereceram esse 27%, pois senão também seria inegociável para nós... iríamos cair fora, com certeza.

O meu colega esperava que eu ficasse ao lado dele para negociar um aumento. Só que para mim, havia ficado bastante claro que eles não aumentariam. Nós iríamos brigar pelo aumento, mas nunca chegaríamos em 66%. Na minha opinião a gente passaria de 38% para 40% ou 42%. E sinceramente, eu não acho que valeria criar um atrito por tão pouco.

Como eles comentaram que a idéia é de que a cada 6 meses / 1 ano ocorra um reajuste, eu assumi para mim o seguinte: dentro de 6 meses irei solicitar o reajuste. E isso que me guiará nas decisões futuras.

Eu resolvi então adequar a proposta ao mais próximo do nosso limiar. 38% por 8h era inviável. Então comentei que nossa proposta seria de 38% por 6h (no início, seria 4h, mas obviamente, nas circunstâncias apresentadas, isso não aconteceria). Foi um momento de desconforto para os diretores, agora... eles ficaram se entreolhando, conversaram um pouco... e aceitaram.

Logo, acabamos fechando por 38% por 6 horas. Só que na minha visão, dentro de 6 meses eu estarei batendo na porta deles, solicitando um reajuste para 66%. E daí sim serei bastante exigente.

Algumas coisas que foram ditas na reunião pelos diretores e que valem a pena serem registrados aqui. Obs: eu não lembro se cheguei a falar alguma coisa que me arrependi... acho que me arrependi de não ter replicado alguma das frases abaixo.

a) "Vocês tem que lembrar que também existem muitas pessoas que tem muito mais experiência que vocês e que estão ganhando mais, no mercado".

RESP: EU NÃO RESPONDI ESSA!!! Nossa, como eu me arrependo. MUITO. A resposta seria simples: Como é?? Eu sinceramente não conheço NINGUÉM em TI do nosso nível que esteja ganhando menos. NINGUÉM. A nossa proposta objetivo era simplesmente a média do mercado. O que eles nos ofereceram era MUITO INFERIOR. Mas aceitamos por motivos alheios, além da redução da carga horária. Ah sim, e por favor... eu também conheço muita gente que está trabalhando de graça. Isso é parâmetro? Numa reunião de TI usar essa frase é dar cinco tiros no pé. E EU NÃO APROVEITEI!!!!

b) "A produtividade não pode ser medida por projetos finalizados. Senão vai gerar conflito... o Flavio vai querer saber porque o colega dele tem mais projetos, ou vice-versa".

RESP: Droga, outra que eu não respondi. Essa foi dita até de forma "inocente", assim por dizer. Pois não é nada que iria ocorrer. Só que, como assim "conflito"? Poxa, eu me senti comparado com uma criança mimada brigando com o irmão por um brinquedo. Mas ok, essa até não me arrependo pois não influenciaria em nada.

c) "O valor de X+3 que vocês querem, se conseguirmos alavancar a empresa, vocês poderão estar recebendo ao final do projeto, daqui 3 anos".

RESP: Opa, essa eu me arrependi também! A resposta é bem fácil também. Senhores, dentro de três anos eu espero estar ganhando 122%!

Enfim... fazendo um balanço da reunião, acredito que não conseguiria definir como ganha-ganha, perde-ganha, ganha-perde. Foi um empate com ligeira vantagem para eles. Só que com a diferença de que dentro de 6 meses iremos bater na porta deles. Para chegar em 66%. E daí seremos incisivos.

Eu considero que fui tranquilo. Estava mais tranquilo do que eu imaginei. Talvez por estar ciente da minha posição e também ver que o nervosismo era DELES e não nosso.

Espero que essa minha pequena história de negociação de salário possa dar uma luz para meus leitores que possam vir a passar por essa situação.

O que eu posso dar como dicas finais são:

1) Tente definir uma estrutura similar aquela que eu descrevi. Queremos, objetivo, aceito e caio fora. Isso vai ajudar vocês a se balisarem nas suas decisões.

2) Procure levantar dados do mercado e dados concretos sobre suas contribuições. Vale número de projetos, resultados alcançados, tempo de casa, habilidades, etc.

3) Com base no cenários do item 1 levante cenários. "Se eles oferecerem isso, o que faço? O que apresento? Como argumento?". Defina principalmente como agirá para os casos terríveis, como eles te oferecerem o "caio fora".

4) Tente de toda a maneira embasar a posição do valor "objetivo". Mas comece sempre citando o valor "queremos/quero". Se você começar direto pelo "objetivo", você corre o risco do seu chefe achar que você está dando o valor máximo e daí nunca vai chegar nele. Use o "queremos/quero" como base de que você merece. E tente ser difícil para aceitar o objetivo. E dai aqui sim, seja bem incisivo. Só baixe disso, se conseguir outras vantagens (como no meu caso, carga horária).

5) Se por ventura o seu chefe chutar o limiar baixo, e disser que é inegociável, daí você poderá tentar arriscar o item 4 ou então negociar somente benefícios e perspectivas. "Ok, aceito temporariamente. Mas dentro de 3/6 meses quero negociar".

6) Seja sempre honesto e transparente. Argumente e questione. A reunião ideal é que seja um GANHA-GANHA, com todos saindo da reunião com a sensação de que estão satisfeitos.

7) E nunca, mas NUNCA leve a reunião para o lado emocional. NUNCA! Evite a todo o custo usar frases como "eu estou me esforçando muito aqui dentro" e afins. Você perde toda a credibilidade... esse foi uma das primeiras coisas que eu e o meu colega cortamos fora da nossa pauta: nada de emocional.

Eu não sou um especialista no assunto, mas com base no que li e que vivenciei hoje, principalmente, posso deixar essas dicas para vocês.

Espero que gostem.

Um grande abraço

Renault x GM

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Carlos Bichara Ghosn é um dos grandes executivos e líderes mundiais. Ele foi o responsável pela milagrosa ação para salvar a Nissan, intitulada NISSAN 180. Hoje é presidente da Renault.

Durante uma aula do MBA, discutíamos sobre tomadas de decisão de executivos. O professor comentou que o Carlos BG costuma tomar decisões em minutos. Uma equipe vem sugerir um novo modelo e ele apenas aprova ou não.

Daí uma colega perguntou:

- Professor, por que a GM demorou tanto para entrar no mercado de utilitários?

E ele respondeu:

- A Renault trabalha na forma que citamos. O Carlos BG aprova ou não as decisões em 5 minutos, no máximo com base em várias informações de qualidade (e também por estar cercado de pessoas exemplares). A GM, cada sugestão como a inclusão de um novo modelo, passa por uma comissão de avaliação, tem um vasto estudo, etc.

Para pensar... :)

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EDITADO: uma entrevista (em inglês) com o Carlos BG

"15 anos de casa..." e outros chavões dos chefes..

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Na sexta-feira eu e o meu colega tivemos uma reunião bem informal com o meu chefe. Estávamos discutindo sobre o novo projeto que entrou (e que o pagamento já foi feito). Discutimos sobre a equipe, perfil, valores (salários da equipe e nosso), etc. Sem se aprofundar muito, bem informal mesmo. Tanto que em seguida já estávamos falando de outros assuntos.

O que me chamou a atenção foi que por diversas vezes o meu chefe utilizou a expressão "Olha, eu tenho 15 anos de casa", também variando para "15 anos de janela" ou "15 anos vendo isso acontecer". Isso me chamou a atenção mais ainda quando ele brincou sobre as reuniões que eu estava organizando (usando o SCRUM). "Me assusto só de ver aquele monte de papel que tu usa!", foi um dos comentários.

Felizmente eu tenho a certeza que em pouco tempo ele vai começar a entender o motivo da papelada. É aquele conceito do "always visible", ou seja, escrevemos user stories em papel, criamos a taskboard física e tudo mais, exatamente pela simplicidade de acessar os dados e informações. Nada melhor do que ter tudo isso fisicamente presente ao lado da equipe. E daí fica aquela questão: valeria a pena passar tudo para o computador, e depender de que o time veja isso diariamente? Eu tenho dúvidas que isso aconteceria ("pelos meus 4 anos de casa" hehe).

Voltando a essa frase, eu comecei a pensar quantas pessoas devem possuir chefes que realmente pensam e agem dessa forma.

Eu tenho xx anos de casa, portanto...

... sei que isso não irá funcionar!
... não sei para que manter essa mudança!
... conheço todos os processos!
... acho que as coisas funcionam da forma que estão!

E assim vai.

Será isso arrogância? Auto-suficiência? Resistência à mudança? Acho que depende de chefe para chefe. O meu eu acredito que não seja nenhum desses, mas ele costuma utilizar outra frase que me deixa realmente LOUCO nas reuniões.

"Para desenvolver esse [sistema/banco de dados/tarefa/etc] eu acho que uma semana está mais do que bom".

O pior é que ele costuma falar que "Nos meus pequenos conhecimentos de banco de dados..." e dai depois termina com um "acho que o desenvolvimento dele é simples e demora 3-5 dias".

Enfim, chefe que é chefe vive de chavões. O grande problema é quando ele leva isso tudo a sério demais. E quando nós, os gerentes e colaboradores, somos efetivamente cobrados devido a esses chavões...