Quantos lados tem uma empresa?

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Responda rápido. Quantos lados tem a sua empresa?

Tempo.... quase lá... BOING!

E ai? Respondeu?

A não ser que você tenha sido óbvio ao responder "lado de fora e lado de dentro", você errou. Pois se você pensou e respondeu alguma outra coisa, você está cometendo um erro bastante comum no mundo das empresas: achar que existem lados!

Quantas vezes dentro da sua empresa, nas conversas de corredor, não escutou coisas como "aquele pessoal do comercial", "aqueles diretores" ou "aqueles programadores nefastos"? Sempre com ar pejorativo, como se fossem uma célula terrorista inimiga, pronta para arquitetar planos diabólicos contra o SEU lado.

Uma das coisas mais complexas de se mudar numa cultura de empresa, na minha opinião, é exatamente esse sentimento de que existem "lados" dentro do ambiente de trabalho. As decisões precisam ser transparentes para todos. As informações precisam iniciar numa ponta e chegar até o seu destino sem ser podada pelo AI-5. As pessoas precisam ter a noção de que seu trabalho, por mais simples que seja, está fazendo parte de um todo que é a engrenagem que move a empresa. E também que todas pessoas saibam se o cliente está ou não satisfeito com o trabalho.

Vejam, coisas simples, triviais até. E que contribuem bastante para acabar com as barreiras que formam os "lados". Porém, infelizmente nem todas as empresas agem dessa forma. Muitas por medo de que informações possam ser mal-interpretadas, outras por simplesmente acharem que tal informação não precisa chegar a todos. Portanto é lógico perceber que os lados começam a ser criados de cima pra baixo, normalmente.

E o que se pode fazer para mudar isso? Nós, como gerentes, podemos contribuir sim. Primeiramente deixando claro que nós não fazemos parte de nenhum lado. E não por estarmos em cima do muro, mas sim por sermos exatamente o meio de campo da empresa. Aqueles que são responsáveis por garantir que os patrocinadores, clientes e sócios estejam felizes e ao mesmo tempo que a equipe esteja feliz. Pois nós, mais do que ninguém, sabemos o prejuízo que se tem com essas subdivisões.

Buscar conscientizar as pessoas, seja numa conversa informal, seja com atitudes, irá contribuir bastante para começar a mudar isso. Mostrar que aquelas pessoas do comercial não são chatas porque nasceram assim: eles estão representando o cliente, dentro da empresa. Mostrar que os programadores não complicam acima do aceitável. Eles querem trabalhar de forma a garantir que o trabalho saia com qualidade. Que tal criar um breve workshop para que cada área apresente seu dia-a-dia? Ou quem sabe criar um vídeo mostrando o dia-a-dia de cada setor? Ou ser mais radical ainda, fazer uma espécie de "intercâmbio", colocando pessoas de áreas diferentes para trabalharem um dia em outro setor? São algumas sugestões que podem ser aplicadas. Mas existem dezenas de outras.

Se você, amigo gerente, percebeu já que a sua empresa é composta por lados, ajeite as mangas e comece hoje mesmo a mudar isso. Tenha a certeza que se você não for devidamente valorizado por isso, ao menos estará contribuindo para um ambiente de trabalho melhor.

Um grande abraço a todos!

Ouvindo as bases...

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Semana passada fiz algo que eu considero muito importante para todos gerentes e líderes: ouvir as bases, ou seja, ouvir a sua própria equipe.

Como estamos finalizando um dos projetos, resolvi conversar com todos com quem tive maior contato durante esse período. E quis escutá-los sobre como eles viram os processos, a organização do projeto, a equipe e, principalmente, como eles me viram.

O feedback que eu tive foi muito bacana. Apontaram alguns problemas que eu já imaginava, mais relativos ao projeto, como por exemplo, na ânsia de entregar o meu primeiro projeto da melhor forma possível, fiz o bom e velho "gold plating" o que gerou um trabalho muito maior e dificultou a nossa vida.

Já quanto a mim, disseram que estavam gostando muito e que não tinham nenhuma crítica ou observação a fazer.

Eu deixei claro que era importante esse tipo de conversa até para que eu pudesse reduzir e melhorar as minhas deficiências e potencializar as qualidades. E que procuraria fazer essa reunião a cada período de tempo. Também reforcei que a minha idéia é sempre equalizar da melhor forma os três lados: empresa, cliente e equipe. E principalmente, deixei bem claro para eles que a cada vez que eles receberem uma tarefa, nunca apenas abaixem a cabeça e a façam. O ideal é sempre discutir o real objetivo e, se possivel, propor outras soluções. Vejam: não é uma reunião de retrospectiva, mas uma de feedback!

O interessante é escutar como as pessoas estão nos vendo, principalmente aquelas que convivem no dia-a-dia com a gente. As vezes podem surgir surpresas que nós nem havíamos nos dado conta. Sejam elas boas ou ruins.

O fato é: se você não ouvir o que a sua equipe tem para lhe dizer, você pode estará se fechando apenas no seu mundo. E deixará de perceber mais cedo coisas importantes que possam estar acontecendo.

Não tenha medo de sua equipe! Experimente amanhã mesmo: chame sua equipe e peça um feedback simples: "Como vocês estão vendo o meu trabalho? Como eu posso melhorar?".

Um abraço!

Scrum vs. cultura da empresa

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Hoje numa lista saiu este post do Rodrigo Lima. Achei bem pertinente e selecionei algumas respostas.

Pessoal,

Eu trabalhei um tempo atrás com Scrum, tenho um conhecimento prático grande, leio bastantes, etc. Atualmente estou num empresa que tem um forma de gerenciamento totalmente "torta".

Tem um projeto rolando, começou em setembro e com prazo pro final de dezembro. Pelo que eu to vendo o projeto está caminhando pro fracasso, a empresa tem pessoas muito boas tecnicamente, mas não tem um time de desenvolvimento. É um projeto em que a pressão por resultado está grande, cliente cobrando, pressionando, etc.

Queria saber dos mais experientes da lista se é uma boa oportunidade pra iniciar com scrum na empresa. Tenho medo que se no final der errado, a culpa seja colocada no scrum e não de tudo de errado que aconteceu no projeto anteriormente.

O que falo de dar errado é, não conseguir entregar as coisas nos prazos que já estão acordados e não podem ser redefinidos.

Qual a opinião de vocês em relação a isso?

Este tipo de mensagem é bastante recorrente nas listas. As respostas costumam ser praticamente as mesmas.

"Faça isso! Faça aquilo! Não faça isso!"

Mas uma pessoa (Fabiano Milani) postou uma mensagem que realmente trata da realidade nua e crua:

Bom, gostaria de dar a minha opiniao sobre o assunto, e deixando claro que é apenas a minha opinião e não que eu tomo ela como verdade, li todos os post do mesmo e vou fazer um comentário a respeito dos comentários.

Primeiramente gostaria de lembrar 2 pontos extremamente importantes :
1) Não podemos esquecer do fator principal que é a CULTURA DA EMPRESA, e isso meu amigo Rodrigo Lima, você melhor que ninguém que vivencia o dia a dia da empresa pode analisar e ver a real possibilidade ;
2) Levando em consideração a CULTURA da empresa podemos dizer que, não há a menor chance de funcionar a implantação na sua empresa se você tentar implantar Scrum da mesma forma que eu fiz na minha, ou o Wescley, Raony, Kerber fizeram na deles, podemos pegar algumas dicas e como cada projeto é um projeto, cada implantação do Scrum será uma também;

Infelizmente, por mais que todos nós fiquemos felizes em ajudar, temos que ter a convicção de que assim como cada projeto é um projeto, cada empresa é uma empresa. Parecidas, mas nunca iguais.

Eu tive recentemente um problema de falta de comunicação na minha empresa atual, onde todos querem implantar métodos ágeis, mas ao mesmo tempo tem algum receio de seguir em frente. E apesar de eu tentar demonstrar que a mudança seria gradual, por algum motivo demonstrei que queria fazer a mudança de forma "radical".

O que eu estou fazendo então? Por acreditar nos métodos ágeis estou buscando exercitar as práticas do agile antes de mais nada: valorizar as pessoas e a comunicação (embora já tenha ocorrido alguns problemas de comunicação - alguns até mesmo meus), focar em entregar partes do sistema funcionando em iterações, tentar a colaboração com o cliente e reagir às mudanças, ao invés de achar que tudo é imutável. E estou com a plena consciência de que estou aprendendo diariamente. Procuro tentar aprender algo de cada erro e acerto, mesmo que ainda não seja um hábito.

Tenho tido bons resultados até o momento. Tivemos um pequeno atraso de dois dias em um dos projetos devido a pessoa que está o tocando ser nova na empresa. E mesmo assim foi excelente para ele aprender o framework já do começo ao fim, e de forma iterativa... ao invés de fazer TODO site.

É importante perceber que para começar a usar o SCRUM nós temos duas maneiras de iniciar:

a) Tentando praticá-lo com a base, ou seja, com os desenvolvedores do projeto.
b) Tentando vender a idéia para nossos chefes.

Ambos os casos tem vantagens e desvantagens. Mas dependendo da cultura da empresa, um será mais benéfico do que o outro.

Então a minha sugestão é simples: avalie BEM a cultura da sua empresa. Sua equipe de desenvolvimento é resistente? Tente a abordagem com seus chefes ou busque aliados estratégicos. Seus chefes são tradicionais? Tente a abordagem com sua equipe.

Sua equipe é resistente e seu chefe é tradicional? Bom... daí você tem duas outras opções. Chutar o balde e tentar pisar nos calos das pessoas da empresa, mostrando como o agile pode ajudar (neste caso, vale muito a pena ter dados concretos, como valores) ou... sair da empresa. Mas essa última opção, sabemos que não é tão simples. Porém, sabemos que também você encontrará com certeza um mercado de empresas "ágeis" que vão recebê-lo de braços abertos.

Ultimo lembrete: lembre-se que a cultura da empresa não é aquilo que ela FALA que faz. Mas sim aquilo que ela REALMENTE É.

Colaboração do cliente = feedback mais cedo!

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Hoje eu tive uma prova de como é importante fazer o possível para o cliente participar o mais cedo possível de qualquer decisão e qualquer desenvolvimento de sistemas.

Estávamos elaborando um website para uma empresa. Na reunião inicial, eles nos passaram diversas informações e referências de sites que poderíamos nos basear.

Fizemos o protótipo (ou seja, apenas o esqueleto do site) baseado nas sugestões deles. Foram duas semanas desenvolvendo este protótipo, que estava bem embasado. Só que quando apresentamos ao cliente, ele demonstrou que não era aquilo que estava esperando. E então nos deu diversas outras informações adicionais (inclusive com OUTROS sites de referência). Em suma: o protótipo era totalmente inválido.

Daí vem dois pontos de vista: o protótipo foi perda de tempo ou ajudou a colocar os pingos nos i's?

Eu acredito que o protótipo foi excelente. Pois possibilitou apresentar uma prova ao cliente para ele visualizar o que estávamos propondo. E com isso visual, ele conseguiu ver que estávamos seguindo uma outra linha diferente do que eles queriam. E corrigiu nossa rota.

Foram duas semanas de trabalho perdidos. Porém, se não tivéssemos este ponto de interação com o cliente, poderiam ter sido 1 mês ou até mais.

Como existiam dúvidas, talvez devessemos ter feito essa interação bem mais cedo, assim que tivéssemos a primeira tela do protótipo. Só ali já teríamos um excelente feedback que poderia ter salvado vários dias de trabalho perdido. Essa lição que eu aprendi hoje, pretendo aplicar na medida do possível nos meus projetos seguintes.

Vejam, estou falando de duas semanas. Isso pode ser considerado cedo. Eu já participei de um projeto em outra empresa que perdemos nada menos do que SEIS MESES de trabalho, por estarmos totalmente ilhados em relação ao cliente. E o escopo havia mudado totalmente... e não nos informaram.

Quando o agile fala em "Colaboração do cliente é mais importante do que negociar contrato" é exatamente isso que quer dizer: possibilitar um feedback mais cedo para corrigir os rumos o quanto antes. E isso pode ser aplicado em qualquer tipo de projeto, seja agile, seja waterfall, seja o que for.

Um grande abraço e bom final de semana a todos.

Eventos empresariais: por que ficar na mesmice?

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Volta e meia eu fico me perguntando: por que será que a grande maioria das empresas trata seus eventos (ou rituais, como também são chamados) como um "mal necessário"? Ou seja, fazem aquela reunião em que todos da empresa se encontram e convivem, normalmente por um dia em algum lugar fora da cidade, como uma "obrigação" ou tedioso.

Na empresa onde estou, atualmente, na minha segunda semana de trabalho tivemos um evento bastante diferenciado. Não só pela organização, mas também pelo conteúdo.

Durante toda a semana, passamos no suspense do sábado que estava vindo. Só sabíamos que tínhamos que estar na frente da empresa às 7h30. Num sábado. Todos especulavam dentro da empresa: rafting? sítio? paintball? trabalho escravo em uma mina de carvão?

Até que no dia acabamos indo para um sítio, nos arredores de Porto Alegre. Um local muito bacana, muito verde e bastante relaxante. Para mim já seria um evento importante pela possibilidade de me enturmar um pouco mais com meus colegas. Mas acabei descobrindo que o evento era mais do que isso.

Os diretores utilizaram aquele dia para apresentar aos funcionários a nova visão e missão da empresa, bem como seus novos valores. E tudo foi feito de uma forma bem divertida, com vídeos produzidos por eles mesmos. Ao final, presentearam a todos com uma camiseta personalizada da empresa. O resto do dia foi de interação entre todos.

Ou seja, ao invés de ser apenas "mais um evento", eles conseguiram transformá-lo em algo sensacional. Se antes todos estavam se sentindo mal por terem que acordar cedo demais num sábado, no fim do dia a sensação era de que aquele havia sido um dos eventos mais bacanas de muitos anos na empresa.

Diversas outras empresas utilizam eventos empresariais para inovar e causar comoção e incentivo aos seus funcionários. Uma empresa multinacional, por exemplo, anualmente faz a sua premiação dos funcionários destaques. A festa era um porre. Só quem curtia eram os funcionários destaques, seus familiares (se muito) e o presidente, que tinha o momento para "brilhar" com seus discursos e apertar a mão dos funcionários, que eram chamados um a um ao palco... e lá pelo décimo nome todos já estavam quase mortos de tédio.

O departamento de RH decidiu inovar então. Naquele ano, resolveram fazer uma surpresa aos funcionários destaques. Atrás do palco, havia uma cortina enorme. O presidente então avisou que naquele ano faria diferente, e pediu para todos os funcionários destaques se levantarem e virem ao mesmo tempo até o palco e sentarem nas cadeiras marcadas com seus nomes, viradas ao público.

Quando eles terminavam de se acomodar, tambores tocaram e as cortinas de abriram. Atrás delas, exatamente atrás de cada cadeira, havia um boneco enorme caricato de cada um dos funcionários. Foi uma comoção geral. Os funcionários destaques se emocionavam, os familiares corriam para abraçá-los e tirar fotos junto aos bonecos, os demais funcionários davam risadas e se divertiam com as caricaturas.

O evento foi um sucesso. Todos falavam nele durante o ano e a busca pelo destaque se tornou muito maior, mas sempre com respeito. O departamento de RH teve que procurar inovações ano a ano... o que parece um problema, mas na verdade era um grande desafio que todos adoravam enfrentar.

Até quando as empresas começaram a se dar conta que podem tornar seus eventos mais interessantes? Isso é valorizar seus colaboradores. Isso é se diferenciar. Infelizmente poucas realmente pensam dessa forma.

E a sua empresa, caro leitor? Já realizou um evento diferenciado para vocês, funcionários? Ou usa e abusa destes lugares comuns? Conte para nós!

Um grande abraço

Por que agile é TÃO legal

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Falei da reunião, certo?

Num determinado momento nós iríamos simular alguns processos. Dessa forma saberíamos as disposições, os recursos atuais, projetos por equipe e onde faltam recursos. Logicamente, como eu já tive algumas experiências anteriores, eu sabia que uma reunião que teria tudo para se tornar monótona e sem graça, precisava de um toque especial... um toque agile.

E então eu criei cartões sobre os processos e afins. E com post-its fomos preenchendo o resto. A reunião ficou tão divertida, que um dos diretores pegou a máquina e fotografou.

Sim, eu sou o laranjão.


Agile é legal porque é VISUAL.
Quanto mais VISUAL, mais INTERATIVO.
Quando mais INTERATIVO, mais COLABORATIVO e INFORMATIVO.

Por isso que usar dinâmicas, post-its, taskboards, burndowns, planning poker, etc. é tão importante. Motiva e cativa as pessoas.

Eis ai um exemplo BEM prático :)

Um peixe fora da água... e perdido.

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É exatamente assim que eu me sinto. Um peixe fora da água e perdido.

Mas quem não se sente assim no novo emprego?

Saimos de um lugar onde já somos conhecidos, respeitados e reconhecidos. Mudamos para um local totalmente novo, com novas rotinas, processos e novas pessoas.

Estes três dias foram bastante exaustivos. Os dois primeiros praticamente eu só tentei me posicionar no ambiente de trabalho. Hoje comecei a trabalhar de fato, e tive que fazer o meu primeiro cronograma. E fazer um cronograma sem saber quem alocar e, em alguns casos, sem saber ao certo o que significa cada processo, é bastante desgastante.

"Produção web" é um trabalho que até agora eu tenho minhas dúvidas do que se trata. Aloco ou não aloco no projeto?

Fiz uma reunião e chamei uma pessoa que era desnecessária no momento. Ok, a princípio ela poderia ser necessária, mas depois se viu que não seria. Com um pouco mais de vivência eu já poderei aprender isso.

Enfim, hoje foi um dia cheio. Cheio de novidades. Cheio de novas obrigações. E cheio de novos desafios. Além de aprender os processos, as funções, os nomes, os termos, os atalhos, os skills... ainda tenho que fazer ELES aprenderem sobre mim.

E agora vou dormir. Pois o meu corpo ainda precisa aprender a se adequar a nova rotina de horário.... hehe

Abração a todos.

O primeiro dia na nova empresa

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O nervosismo do primeiro dia. Fazia tempo que eu não sentia isso.

Pois lá estava eu, no saguão do prédio, esperando o elevador. Ansioso. Junto a mim, uma mulher e um homem. Entramos no elevador mudos, cada um apertou um andar. Até que a mulher comentou: "Hoje é o meu primeiro dia". E o homem falou que era o primeiro dia dele também. E eu completei que era o meu também! A ansiedade acabou ali. :)

Ao chegar no andar, fui direto conversar com os diretores. Me apresentei, conversei rapidamente e já fui indicado para ir conversar com os gerentes. Lá, novamente uma rápida conversa e já pude ter contato com o ambiente dinâmico que é uma agência de publicidade/conteúdo para web. Muitas pessoas, bastante comunicação, bastante descontração e ... muito trabalho.

Após algumas reuniões na manhã com os gerentes, para eles me passarem uma visão macro do funcionamento e também alguns acompanhamentos de outras reuniões, à tarde eu passei praticamente todo o período pesquisando e buscando material para me interar dos processos e documentos. Achei bastante coisa que eu pretendo ler amanhã pela manhã.

Enfim, um primeiro dia onde eu me deparei com uma realidade bem diferente da que eu tinha antes. Mas que será um excelente desafio.

Podem deixar que eu continuarei postando :)

Um grande abraço!

Entrevistando ... pessoas.

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Quando fazemos entrevistas costumamos buscar identificar algumas atitudes e perfis das pessoas. Mas muitas vezes acabamos cometendo um erro bastante comum: guiar as entrevistas de forma padronizada.

Pessoas são ... pessoas! São diferentes umas das outras. Tem reações, sentimentos e desejos completamente diferentes.

Um exemplo bem típico disto eu vou citar durante as entrevistas que fizemos na sexta-feira.

Entrevistamos 8 pessoas durante o dia. Três delas estavam completamente nervosas! E isso é uma das coisas mais comuns e não costuma dizer nada sobre a pessoa. O que nós resolvemos fazer (estávamos em três, entrevistando os candidatos) foi tentar descontrair a entrevista para acalmá-los.

Falávamos de futebol, faculdade e demais assuntos corriqueiros. E isso soltava o candidato. Ajudou a gente a escolher inclusive um, que mudou bastante quando deixou de ficar nervoso.

Decidimos então que a última candidata (a única menina da seleção) iríamos começar a entrevista já descontraindo. O currículo dela dizia que ela falava fluentemente francês. O meu chefe fala também, então ele iria começar falando em francês com ela.

Dito e feito. Ambos bateram um papo em francês, e nós nos mostramos surpreendidos com a fluência dela. Sorrimos e brincamos, mas ela não pareceu muito confortável. Então o meu colega perguntou "Para qual time tu torces?" e ela respondeu, já meio impaciente: "Acho que isso não vai fazer nenhuma diferença aqui". O meu colega prontamente respondeu "Muito bem!" e aplaudimos ela.

A idéia era criar um ambiente mais tranquilo, com base na nossa experiência anterior com os outros candidatos que vieram até então. Só que com ela o tiro saiu pela culatra.

Ela comentou em seguida que aquela vaga era importante para ela. Pois ela era formada em direito e agora fazia Sistema de Informação... só que nas últimas três entrevistas que ela havia feito, o entrevistador havia sido extremamente infeliz. Um deles perguntou inclusive se "ela era especialista em Word". Ninguém a levava a sério, embora ela já estivesse empregada mas não queria permanecer como desenvolvedora.

Ou seja, para ela, aquela nossa abordagem "descontraída" era quase que uma nova ofensa!! Ela acho que estávamos menosprezando ela. Felizmente conduzimos bem a entrevista e no final ela até largou uma daquela pérolas que todos gostam de ouvir: "As outras pessoas do ambiente de trabalho são agradáveis como vocês?".

Veja como uma abordagem "pré-definida" que achávamos que seria excelente foi um desastre!

Enfim, entrevistar pessoas é um processo bastante complexo. Eu sigo a abordagem do "bate-papo" ao invés de usar perguntas padrões. Mas ainda sinto que tenho uma dificuldade grande: costumo simpatizar (ou não) com os candidatos durante a entrevista. E isso costuma afetar a decisão, algumas vezes. Fica aquela coisa de "ah, vamos dar uma chance"...

Mas jamais use perguntas padrões. Lembre-se que cada pessoa é diferente. Por mais óbvio que isso pareça, muitos costumam esquecer!

Abraços

A difícil decisão da troca de emprego

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Caros leitores, sei que alguns devem ter estranhado que este blog está bem desatualizado! Confesso que ocorreu uma coisa nas últimas semanas que me balançou demais: uma proposta para trocar de emprego.

Este é um post bastante grande, mas se você passa pela indecisão de trocar o emprego, talvez lhe ajude a refletir...

A proposta...

Na semana passada, um colega meu agilista (possivelmente após ler o meu post sobre a negociação dos salários hehe) me enviou um email solicitando o meu currículo, para repassar a uma vaga que ele estava sabendo. Ele queria me indicar. Enviei o currículo, sem muita pretensão. Apesar dos pesares, meu planejamento era permanecer no meu emprego atual por mais um período para depois sim sair.

Recebi o chamado de um dos sócios da empresa para ir até lá. Resolvi aceitar a entrevista, até como forma de ver como eu estava no mercado, enfrentar uma entrevista, etc. Acho que, inclusive, todos nós devemos fazer isso de vez em quando para ver se ainda estamos falando o mesmo idioma... principalmente em casos como o meu, que estava havia 3 anos no mesmo local.

Pesquisei um pouco sobre a empresa na internet, de forma a entender o território que estaria pisando. Para minha surpresa, a empresa tem um bom nome no mercado onde atua (conteúdo para internet, um mix de publicidade/tecnologia/etc) e as referências encontradas eram bastante interessantes.

A primeira entrevista...

Claro, apesar de não ser mais um garoto em busca de estágio, estava bem ansioso e nervoso. Mesmo colocando na cabeça: "Calma, vamos lá sem pretensão nenhuma. Só ouvir a proposta, conversar, etc". Cheguei ao local e me deparei com um dos melhores prédios de uma zona nobre aqui de Porto Alegre. Soube que eles estavam com um andar inteiro. Subi até o local, e me identifiquei para a entrevista. Aguardei alguns minutos e pude ver como o ambiente é despojado e informal. Eu me identifico com locais assim, pois acho que na nossa área de atuação (onde a criatividade e o conhecimento são oriundos de pessoas), precisamos criar um ambiente propício para que essas pessoas se sintam bem e produzam.

Vou dizer que não existe momento pior de uma entrevista do que o momento em que aguardamos. Para pessoas ansiosas como eu, é nesse momento em que a gente tem que respirar fundo, se acalmar e se focar. Digo isso, pois vejo muitas pessoas que ficam realmente preocupadas em acharem coisas do tipo "só acontece comigo". Que nada... a grande maioria, sem exceção, fica nervosa e ansiosa nesses momentos. O grau com que isso acontece é que varia... então se você acha que é excessivo demais, procure alguma ajuda. De verdade :)

Fui chamado então pelo sócio da empresa que havia feito o convite. Fomos até uma das salas de reunião e ele foi vendo o meu currículo e discutimos sobre os meus projetos anteriores, minha formação, minhas possíveis qualidades para a vaga, etc. Eu notei que o fato de eu trabalhar em um grupo de pesquisa acabou gerando uma certa desconfiança. Certamente é pela visão distorcida que todos nós temos de grupos de pesquisa unversitários, mesmo que envolvam empresas como no meu caso.

Ainda assim, conversamos por aproximadamente uma hora. E eu senti que agradei. Inclusive mostrei este meu blog que ele achou bastante interessante. Em seguida ele solicitou que os gerentes se juntassem a nós para conversar e também me conhecerem. Os outros dois sócios também vieram, mas eu acabei não percebendo que eram eles. Daí foi mais uma meia hora de sabatina de perguntas! Desde aquelas clássicas de qualquer entrevista de RH até conversas mais abertas. No total, ficamos em torno de uma hora e meia conversando, e acredito que finalizamos mesmo por já estarmos estourando o horário do almoço.

A impressão inicial que eu tive de todos foi muito boa. Eles me fizeram perguntas para me testar, como quando me solicitaram para contar alguns momentos de pressão que eu havia tido, algumas atitudes que eu havia tido, etc. São perguntas que deixam o entrevistado desconfortável, e com certeza muitos ficam sem ter o que dizer.

No fim das contas, eu acho que fui muito bem. Fiz uma "auto-avaliação" e percebi que ao menos consegui deixá-los na dúvida, pois conversei num nível muito bom com eles, discutimos sobre assuntos importantes como liderança, cobranças, prazos, processos e em todos eu me senti bastante a vontade para falar.

Foi ótimo para mim também, pois eu percebi que sim, eu estava ainda bastante alinhado com o mercado. Muito disso devido a eu gostar muito de estudar, ler e até mesmo ouvir sobre o assunto (livros, listas de discussão, artigos, podcasts, vídeos, etc) além do meu MBA estar me reforçando demais algumas arestas sobre gestão que eu não tinha conhecimento completo.

Sai da empresa bastante satisfeito por saber que havia deixado ao menos eles na dúvida. Mas ainda mantinha o meu planejamento de ficar no meu emprego atual.

A segunda entrevista...

Passados um ou dois dias, recebi outro email do sócio da empresa que havia conversado comigo. Ele me chamou para conversarmos um pouco mais. Aceitei novamente, já imaginando que poderia ser a proposta. Decidi que seria legal saber como eles estariam me avaliando, se eu realmente havia agradado, etc.

Neste período, eu ainda estava bastante convicto de não sair do meu emprego. Fui até lá para ouvir a proposta mesmo. Chegando lá, passei novamente por este momento de nervosismo (um pouco menor), que antecede a entrevista (sim, leitor! Reforço que isso é normal!). Então entramos numa das salas de reunião onde ele e outro sócio me fizeram a proposta. Financeiramente falando, em valores brutos, o valor era bastante superior. Além disso, ele reforçou que se eles não tivessem gostado de mim, eu não estaria ali :)

Agradeci e disse que iria pensar e ainda naquela semana daria o retorno. Mas poxa, aquilo mexeu demais comigo. Receber uma proposta, ainda mais reforçando que eles realmente queriam contar comigo, num local onde eu sempre gostaria de trabalhar, onde as pessoas são realmente valorizadas e possuem um ótimo ambiente de trabalho, onde todos os gestores possuem uma idade próxima da minha e, com isso, possuem algumas idéias e valores próximos dos meus... mexeu bastante.

Sai de lá sem saber ao certo o que fazer. Aquela minha convicção de que seguiria o meu plano não era mais tão forte.

A indecisão... parte 1

A primeira coisa que eu fiz foi conversar com o meu colega no trabalho. Estamos atuando como GP's juntos há mais de 1 ano e meio, mas já trabalhamos juntos há mais de 2 anos. É daquele tipo de colega de trabalho que transcende um pouco para a figura de amigo. Conversamos longamente e ele me disse que também ficaria indeciso.

Onde estávamos, já somos reconhecidos. Todos sabem da nossa capacidade e já nos valorizam. O projeto que esperamos quase um ano para sair, finalmente estaria iniciando em outubro. As tecnologias com as quais trabalharíamos eram excelentes (RFID, GPS, etc) todas elas na "crista" da onda. Temos também uma enorme flexibilidade na carga horária (30hs) e a possibilidade de erguer uma empresa e o próprio grupo de pesquisa.

Por outro lado, a empresa que me fez a proposta já está estabelecida no mercado. Eles transcenderam a luta pela sobrevivência para agora pensarem nos seus processos internos, em como valorizar sua equipe, em como tornar o ambiente agradável... além disso, é uma empresa com uma cultura bastante atual e muito próxima (se não igual) dos valores que eu acredito. Mesmo trabalhando com uma tecnologia sem grandes novidades (web), os projetos envolvem clientes grandes e são projetos de duração de 1 a 3 meses. Nada melhor para um gerente do que participar de projetos onde a gente ENTREGA resultados, ao invés de ficar em projetos looooongos que parecem que não tem fim.

E ai? Lendo isso, você, caro leitor, poderia ter uma decisão? :)

Enfim, eu conversei bastante... e tomei uma decisão (relutante). Ficaria onde estava.

Liguei para o sócio que havia feito a proposta e falei que preferiria manter meu planejamento pessoal e profissional e que iria negar a proposta, mas tentando deixar claro que seria algo temporário. Ele sentiu a minha relutância e insistiu: "Cara, pensa um pouco mais e conversamos melhor no final da semana ok?". Aceitei.

Foi um final de semana do cão! Não deixei de pensar no que fazer por quase nenhuma hora.

A indecisão... parte 2

Resolvi pesar a questão financeira. Foi aí que vi que proporcionalmente falando, valor hora, eu estaria ganhando menos na atual empresa. Então tentei negociar esta variável com a empresa, pois valores são binários... fáceis de mensurar. A empresa acabou mantendo a posição da proposta inicial, mas me explicou sobre alguns benefícios indiretos que eu teria (desconto em plano de saúde, estaciomento e, principalmente, o plano de carreira deles). Dai eu percebi que a segunda entrevista foi tão rápida que eu não havia perguntado diversas coisas! Não sabia quais seriam minha funções e responsabilidades. Nem mesmo o funcionamento deste plano de carreira.

Acabei falando com o responsável pelo setor financeiro e também com um dos gerentes. Ambos foram muito solícitos e me explicaram sobre os assuntos. Com o gerente eu conversei bastante sobre questão dos processos, dia-a-dia, decisões, enfim... percebi que mesmo sendo uma área menos técnica da qual estou acostumado, ainda assim eu teria total capacidade para enfrentá-la.

Fiquei pesando os prós e os contras durante uns quatro dias. Quatro LONGOS dias. Todas as pessoas com as quais eu conversava e consultava se demonstravam indecisos... ora para um lado, ora para outro. Minha namorada me falou que jamais havia me visto tão indeciso em alguma coisa! Percebi como é difícil tomar uma decisão de deixar um emprego onde gostamos e enfrentar um desafio num local onde provavelmente também iremos gostar!

Acabei tomando a decisão de enfrentar o desafio. Mas aí faltava o momento mais temerário para mim. Comunicar os meus chefes.

Avisando da saída...

Durante todo este período de indecisão eu continuei trabalhando. Estávamos planejando o início do projeto e o meu chefe já havia me delegado diversas atividades. A grande vantagem da minha saída neste momento seria que o projeto nem teria equipe definida nem conhecimento adquirido. Tudo o que tínhamos era bem alto nível.

Tomei coragem e bati na porta do meu chefe. Falei que tinha uma notícia bastante ruim, mas que eu havia recebido uma proposta para ir para uma empresa e que eu havia relutado muito, mas havia acabado aceitando após refletir demais. Achei que o meu chefe teria um chilique, ficaria bravo, triste, ou algo do tipo. Não!

Ele ficou surpreso mas conversou na boa comigo. Disse que sabia que em algum momento isso iria ocorrer pois sendo um grupo de pesquisas, ele não poderia me dar estabilidade... temos sempre que ficar na torcida de conseguir projetos como este. E sempre haveria o problema dos valores salariais, já que eu nunca poderia receber um valor real de mercado (incluindo aí os benefícios). Conversamos bastante sobre o que fazer, falei que eu havia solicitado uma semana para finalizar minhas tarefas e ele me pediu para tentar conseguir alguém para a minha vaga. Felizmente já indiquei diversos bons candidatos.

E o principal, a frase que eu queria MUITO ouvir dele: que as portas estariam sempre abertas para se eu quisesse voltar algum dia. Essa frase, por mais "default" que pareça, demonstrou que eu poderia sair de consciência tranquila e também que eu havia feito um trabalho que eles haviam gostado muito. Deixar as portas abertas na empresa onde estamos saindo é uma das melhores coisas que podemos fazer.

Conclusões...

Ufa! Pronto, estava agora de consciência BEM tranquila para comunicar a minha decisão. Agora estou no período da ansiedade para iniciar os trabalhos. Sei que terei que me adaptar a um novo rítmo de trabalho, com um time-to-market bem mais rápido... sei que terei que liderar uma equipe de perfil completamente diferente... enfim, só terei desafios no novo emprego. Mas sem dúvida nenhuma, serão desafios que eu irei enfrentar com a mesma paixão e vontade que eu enfrentei todos até agora.

O que se pode tirar de lição desta minha experiência, tão comum entre muitos leitores daqui?

1) Se você está realmente indeciso, procure pensar a longo prazo. A empresa vai te oferecer oportunidades, desafios e conhecimentos para o objetivo que você tem a longo prazo?

2) Se desligar da sua empresa atual parece difícil, mas não é. Se você é uma pessoa íntegra e ética, seus chefes saberão disso. Precisamos esquecer essa idéia de que iremos "trair" a empresa ao sair. Mais profissionalismo e menos emoção... (eu sei que é difícil, mas precisamos tentar!).

3) Escolha sempre a empresa que mais fecha com os seus valores. Se você é do espírito que busca desafios, busque empresas com um time-to-market mais curto. Se você gosta de flexibilidade, procure empresas mais despojadas.

4) A questão financeira é importante. No meu caso, eu acabei tentando utilizá-la como peso para medida... mas muito por não ter conhecimento do plano de carreira, dos benefícios, enfim. Não se surpreenda se muitos conhecidos aceitarem trocar de emprego para ganhar menos.

5) Não prolongue demais a sua decisão. Não faça como eu, que passei dias me remoendo para tomar a decisão. É terrível e você afeta inclusive a sua vida pessoal e profissional. Por mais difícil que seja, tome uma decisão assim que pesar e obter o máximo de informações.

Ufa... como eu disse, um post enorme. Mas que tem como função auxiliar os possíveis indecisos a refletirem um pouco também sobre esse tipo de decisão :)

Um forte abraço a todos

Negociação de salário

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EDITADO: Estou mudando a minha forma de expressar os valores, pois houve muita confusão (que idéia absurda a minha fórmula). Parece que eu aceitei redução salarial hehe OBS: Nosso salário anterior era bem inferior ao mercado, então os aumentos não são abusivos, pode acreditar.

Hoje tive um dia tenso e importante. O dia da negociação do meu salário. Esse é um dos momentos mais complicados no mundo corporativo. É difícil imaginar que todos entrem na reunião tranquilos de suas posições. O atrito sempre vai ocorrer, embora no meu caso o atrito tenha sido bem pouco.

Anteriormente a reunião, eu e o meu colega havíamos combinado nossa posição. Usei algumas técnicas de negociação para isso.

QUEREMOS: 94% de aumento por 8 horas (X+3)

NOSSO OBJETIVO É: 66% por 8 horas (X)

ACEITAMOS: 55% por 6 horas (X-1)

ACEITAMOS: 38% por 4 horas (X-2)

CAIMOS FORA: 27% ou menos (X-3)

O que isso significa?

"Queremos" indica o valor que iremos começar a reunião. É aquele valor que indica nossa aspiração futura, mas sabemos que será difícil de atingir. "Nosso objetivo" indica o valor com o qual iremos fincar nossa posição. Iremos lutar MUITO para conseguir isso. "Aceitamos" indica aqueles valores um pouco abaixo, que a gente até aceita, mas deixamos claro que não ficamos satisfeitos ou que merecíamos mais. "Caimos fora" são os valores que a gente nem considera... já que a própria empresa está nos desvalorizando.

Eu e o meu colega nos armamos com alguns dados interessantes. Se você quiser, pode baixar na seção de downloads do site as médias salariais de gerentes de projetos e de profissionais de TI (esse último, eu confesso que está bem inflacionado!). Além disso, nos preparamos levantando questões como a nossa formação, nosso tempo de casa e resultados no período, projetos, etc.

Depois, analisamos quais seriam as situações que enfrentaríamos. Sempre consideramos o caso ruim, onde eles ofereceriam 38% por 8 horas. Nossa meta seria tentar chegar o mais próximo do nosso objetivo, que era 66% por 8 horas. Caso não houvesse acordo, iríamos trabalhar na segunda variável, as horas de trabalho.

Então, fomos convocados pelos diretores. Na planilha que enviamos para eles, o valor que sugerimos para nós era de 94% por 8 horas ("queremos"). A idéia era realmente mostrar e justificar as nossas expectativas, que era um valor aderente ao mercado.

Eles nos chamaram. Ao entrarmos na sala, notei que os três diretores estavam meio desconfortáveis... um olhava para o celular, outro mexia as mãos e o outro estava bem irriquieto. Era um sinal de que nosso 94% não seria o oferecido... a dúvida era, qual será o valor então?

Começamos a reunião com os diretores fazendo aquela milonga de "vocês são muito importantes, por isso a reunião é delicada, queremos mantê-los, não é que não vamos valorizá-los... achamos que vocês merecem aquilo que pediram... bla bla bla". Discutimos sobre questões mais macro por alguns minutos... inclusive sobre equipes que comporão o projeto. Discutimos como funcionarão as atividades... enfim, um legítimo balão para justificar valores.

E então, o valor. E eles deram mais uma enrolada e falaram:

"Bem, na atual situação, como temos uma verba de projeto que deverá compor boa parte do RH, o valor que conseguimos chegar para vocês foi de 66% por 8 horas."

Sim, exatamente o LIMIAR INFERIOR do nosso "aceitamos", com a diferença na carga horária (maior do que prevíamos). Na hora já demonstramos um pouco de descontentamento. Comentamos sobre mercado, responsabilidades... mas infelizmente não entramos na questão de formação/experiência (acho que teria sido interessante).

Eles então vieram com a idéia desse valor ir aumentando conforme a produtividade. Foi uma deixa legal para mim.

Fiz a simples questão: "Ok, mas o que vocês consideram produtividade? Como isso vai ser medido? Vai funcionar para a empresa e para o grupo?".

E então dai todos opinaram e deram suas posições, mas claramente NINGUÉM soube responder isso. Eu citei então que até mesmo empresas como AMBEV e GERDAU, que são enormes multinacionais, tem algumas dificuldades para definir indices de produtividade. Além disso, comentei de um projeto em que eu e o meu colega estávamos. Eu e ele saimos de um cliente e no dia seguinte passamos a limpo a reunião, discutimos a proposta e... nada. Só depois de UM MÊS é que os diretores solicitaram o nosso documento para fazer uma proposta ao cliente. Ou seja, como avaliar uma produtividade se o gargalo será sempre da (des)organização da empresa?

O meu colega então resolveu participar falando diretamente sobre os valores. Perguntou se a proposta era final ou se iríamos negociar. E eles falaram que não havia como negociar... aquele valor era o final. Aqui foi um dos momentos mais difíceis da reunião. Havíamos combinado que fincaríamos o pé para tentar subir o salário. Só que acabamos descobrindo que a oferta inicial deles seria de 27%!!!!!! Então eles subiram para 38% pouco antes da reunião. Por MUITA sorte deles, eles não ofereceram esse 27%, pois senão também seria inegociável para nós... iríamos cair fora, com certeza.

O meu colega esperava que eu ficasse ao lado dele para negociar um aumento. Só que para mim, havia ficado bastante claro que eles não aumentariam. Nós iríamos brigar pelo aumento, mas nunca chegaríamos em 66%. Na minha opinião a gente passaria de 38% para 40% ou 42%. E sinceramente, eu não acho que valeria criar um atrito por tão pouco.

Como eles comentaram que a idéia é de que a cada 6 meses / 1 ano ocorra um reajuste, eu assumi para mim o seguinte: dentro de 6 meses irei solicitar o reajuste. E isso que me guiará nas decisões futuras.

Eu resolvi então adequar a proposta ao mais próximo do nosso limiar. 38% por 8h era inviável. Então comentei que nossa proposta seria de 38% por 6h (no início, seria 4h, mas obviamente, nas circunstâncias apresentadas, isso não aconteceria). Foi um momento de desconforto para os diretores, agora... eles ficaram se entreolhando, conversaram um pouco... e aceitaram.

Logo, acabamos fechando por 38% por 6 horas. Só que na minha visão, dentro de 6 meses eu estarei batendo na porta deles, solicitando um reajuste para 66%. E daí sim serei bastante exigente.

Algumas coisas que foram ditas na reunião pelos diretores e que valem a pena serem registrados aqui. Obs: eu não lembro se cheguei a falar alguma coisa que me arrependi... acho que me arrependi de não ter replicado alguma das frases abaixo.

a) "Vocês tem que lembrar que também existem muitas pessoas que tem muito mais experiência que vocês e que estão ganhando mais, no mercado".

RESP: EU NÃO RESPONDI ESSA!!! Nossa, como eu me arrependo. MUITO. A resposta seria simples: Como é?? Eu sinceramente não conheço NINGUÉM em TI do nosso nível que esteja ganhando menos. NINGUÉM. A nossa proposta objetivo era simplesmente a média do mercado. O que eles nos ofereceram era MUITO INFERIOR. Mas aceitamos por motivos alheios, além da redução da carga horária. Ah sim, e por favor... eu também conheço muita gente que está trabalhando de graça. Isso é parâmetro? Numa reunião de TI usar essa frase é dar cinco tiros no pé. E EU NÃO APROVEITEI!!!!

b) "A produtividade não pode ser medida por projetos finalizados. Senão vai gerar conflito... o Flavio vai querer saber porque o colega dele tem mais projetos, ou vice-versa".

RESP: Droga, outra que eu não respondi. Essa foi dita até de forma "inocente", assim por dizer. Pois não é nada que iria ocorrer. Só que, como assim "conflito"? Poxa, eu me senti comparado com uma criança mimada brigando com o irmão por um brinquedo. Mas ok, essa até não me arrependo pois não influenciaria em nada.

c) "O valor de X+3 que vocês querem, se conseguirmos alavancar a empresa, vocês poderão estar recebendo ao final do projeto, daqui 3 anos".

RESP: Opa, essa eu me arrependi também! A resposta é bem fácil também. Senhores, dentro de três anos eu espero estar ganhando 122%!

Enfim... fazendo um balanço da reunião, acredito que não conseguiria definir como ganha-ganha, perde-ganha, ganha-perde. Foi um empate com ligeira vantagem para eles. Só que com a diferença de que dentro de 6 meses iremos bater na porta deles. Para chegar em 66%. E daí seremos incisivos.

Eu considero que fui tranquilo. Estava mais tranquilo do que eu imaginei. Talvez por estar ciente da minha posição e também ver que o nervosismo era DELES e não nosso.

Espero que essa minha pequena história de negociação de salário possa dar uma luz para meus leitores que possam vir a passar por essa situação.

O que eu posso dar como dicas finais são:

1) Tente definir uma estrutura similar aquela que eu descrevi. Queremos, objetivo, aceito e caio fora. Isso vai ajudar vocês a se balisarem nas suas decisões.

2) Procure levantar dados do mercado e dados concretos sobre suas contribuições. Vale número de projetos, resultados alcançados, tempo de casa, habilidades, etc.

3) Com base no cenários do item 1 levante cenários. "Se eles oferecerem isso, o que faço? O que apresento? Como argumento?". Defina principalmente como agirá para os casos terríveis, como eles te oferecerem o "caio fora".

4) Tente de toda a maneira embasar a posição do valor "objetivo". Mas comece sempre citando o valor "queremos/quero". Se você começar direto pelo "objetivo", você corre o risco do seu chefe achar que você está dando o valor máximo e daí nunca vai chegar nele. Use o "queremos/quero" como base de que você merece. E tente ser difícil para aceitar o objetivo. E dai aqui sim, seja bem incisivo. Só baixe disso, se conseguir outras vantagens (como no meu caso, carga horária).

5) Se por ventura o seu chefe chutar o limiar baixo, e disser que é inegociável, daí você poderá tentar arriscar o item 4 ou então negociar somente benefícios e perspectivas. "Ok, aceito temporariamente. Mas dentro de 3/6 meses quero negociar".

6) Seja sempre honesto e transparente. Argumente e questione. A reunião ideal é que seja um GANHA-GANHA, com todos saindo da reunião com a sensação de que estão satisfeitos.

7) E nunca, mas NUNCA leve a reunião para o lado emocional. NUNCA! Evite a todo o custo usar frases como "eu estou me esforçando muito aqui dentro" e afins. Você perde toda a credibilidade... esse foi uma das primeiras coisas que eu e o meu colega cortamos fora da nossa pauta: nada de emocional.

Eu não sou um especialista no assunto, mas com base no que li e que vivenciei hoje, principalmente, posso deixar essas dicas para vocês.

Espero que gostem.

Um grande abraço

Renault x GM

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Carlos Bichara Ghosn é um dos grandes executivos e líderes mundiais. Ele foi o responsável pela milagrosa ação para salvar a Nissan, intitulada NISSAN 180. Hoje é presidente da Renault.

Durante uma aula do MBA, discutíamos sobre tomadas de decisão de executivos. O professor comentou que o Carlos BG costuma tomar decisões em minutos. Uma equipe vem sugerir um novo modelo e ele apenas aprova ou não.

Daí uma colega perguntou:

- Professor, por que a GM demorou tanto para entrar no mercado de utilitários?

E ele respondeu:

- A Renault trabalha na forma que citamos. O Carlos BG aprova ou não as decisões em 5 minutos, no máximo com base em várias informações de qualidade (e também por estar cercado de pessoas exemplares). A GM, cada sugestão como a inclusão de um novo modelo, passa por uma comissão de avaliação, tem um vasto estudo, etc.

Para pensar... :)

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EDITADO: uma entrevista (em inglês) com o Carlos BG

"15 anos de casa..." e outros chavões dos chefes..

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Na sexta-feira eu e o meu colega tivemos uma reunião bem informal com o meu chefe. Estávamos discutindo sobre o novo projeto que entrou (e que o pagamento já foi feito). Discutimos sobre a equipe, perfil, valores (salários da equipe e nosso), etc. Sem se aprofundar muito, bem informal mesmo. Tanto que em seguida já estávamos falando de outros assuntos.

O que me chamou a atenção foi que por diversas vezes o meu chefe utilizou a expressão "Olha, eu tenho 15 anos de casa", também variando para "15 anos de janela" ou "15 anos vendo isso acontecer". Isso me chamou a atenção mais ainda quando ele brincou sobre as reuniões que eu estava organizando (usando o SCRUM). "Me assusto só de ver aquele monte de papel que tu usa!", foi um dos comentários.

Felizmente eu tenho a certeza que em pouco tempo ele vai começar a entender o motivo da papelada. É aquele conceito do "always visible", ou seja, escrevemos user stories em papel, criamos a taskboard física e tudo mais, exatamente pela simplicidade de acessar os dados e informações. Nada melhor do que ter tudo isso fisicamente presente ao lado da equipe. E daí fica aquela questão: valeria a pena passar tudo para o computador, e depender de que o time veja isso diariamente? Eu tenho dúvidas que isso aconteceria ("pelos meus 4 anos de casa" hehe).

Voltando a essa frase, eu comecei a pensar quantas pessoas devem possuir chefes que realmente pensam e agem dessa forma.

Eu tenho xx anos de casa, portanto...

... sei que isso não irá funcionar!
... não sei para que manter essa mudança!
... conheço todos os processos!
... acho que as coisas funcionam da forma que estão!

E assim vai.

Será isso arrogância? Auto-suficiência? Resistência à mudança? Acho que depende de chefe para chefe. O meu eu acredito que não seja nenhum desses, mas ele costuma utilizar outra frase que me deixa realmente LOUCO nas reuniões.

"Para desenvolver esse [sistema/banco de dados/tarefa/etc] eu acho que uma semana está mais do que bom".

O pior é que ele costuma falar que "Nos meus pequenos conhecimentos de banco de dados..." e dai depois termina com um "acho que o desenvolvimento dele é simples e demora 3-5 dias".

Enfim, chefe que é chefe vive de chavões. O grande problema é quando ele leva isso tudo a sério demais. E quando nós, os gerentes e colaboradores, somos efetivamente cobrados devido a esses chavões...

Enferrujado!

Eita, hoje eu vi como estou enferrujado!

Resolvi pegar o meu projeto atual e transformar todas as funcionalidades em user stories. Quando comecei a explicar para os meus dois colaboradores, eu comecei a ver como eu estava bem enferrujado devido a mais de três meses sem praticar.

O resultado foi a discussão de detalhes excessivos em alguns casos! Detalhes técnicos!!!! E no início do projeto!!!!

Quando me dei por conta, já havíamos perdido boa parte da reunião e então continuei apenas tentando listar e quebrar as funcionalidades em estórias. Deixei o detalhamento de lado. Ainda bem!

Não adianta, as técnicas de agile acabam sendo como tênis: se não praticar, a gente acaba ATÉ jogando... mas bem meia-boca! :)

Anyway, hoje recebi a notícia de que nosso projeto de pesquisa teve a parte financeira aprovada!! Ou seja, poderei começar a pensar na equipe definitiva! Aleluia!

Ah sim, essa semana vou começar a planejar a adaptação do Zoho Projects para SCRUM. Vai ser uma coisa bem adaptada, mas vai dar certo, pelo menos na teoria!

Abraços!

Situações... você se identifica com alguma?

Situação 1

A sua diretoria acerta um projeto com um cliente e então o aloca para "gerenciar" o projeto. Você acaba trabalhando com uma equipe que não é a mais indicada para o projeto e o resultado é uma sucessão de bugs no sistema. O cliente começa a ficar descontente. Porém, ao invés de resolver as pendengas com quem acertou diretamente com ele (a diretoria), o cliente desconta no gerente! Liga a toda hora para reclamar, esbravejar, etc. O gerente acaba recebendo a culpa por um projeto já fadado à morte.

Situação 2

A diretoria então "aprendeu" com esse "erro" acima. Agora, isola o gerente do cliente. Qualquer dúvida técnica é para perguntar diretamente para os diretores. Eles entrarão em contato com o cliente (assim que puderem) e questionarão a dúvida repassada. Se for necessário um outro esclarecimento, todo o processo é refeito. Esse processo, aliás, que poderia ser resolvido em menos de uma hora, acaba levando uma tarde, um dia, uma semana... mas tudo para proteger o gerente.

Situação 3

A diretoria deixa um assunto estourar no prazo. Então passa a bola para os gerentes. "Vocês podem pegar o equipamento no cliente, já que eles não estão mais usando, até amanhã de manhã no máximo? Vamos precisar para apresentar outro projeto". Ok. Vamos até o cliente - cujo projeto em que envolvia os equipamentos foi fracassado - e tentamos retirar o equipamento. Os responsáveis dizem que não foi avisado nada de retirada e que sem ter o aval do diretor deles, não podem fazer nada. Os gerentes ficam de mão atadas, novamente.

Situação 4

A diretoria deixa outro projeto estourar no prazo. Então aloca um gerente e uma equipe para um projeto, de uma hora para a outra. Passam as informações do projeto em uma hora de reunião e esperam o projeto pronto em, no máximo, UMA SEMANA. Qualquer tentativa de analisar mais a fundo o projeto é vista como desnecessária. "Vocês já tem as informações que precisam". A equipe enlouquece e dois abandonam o barco por não concordar com a situação. O gerente acaba sendo desenvolvedor, analista, DBA, testador e, se sobrar um tempinho, até gerente!

Situação 5

A diretoria reconhece que os processos e projetos estão mal-conduzidos e que muito é por culpa deles. Eles afirmam que isso não pode mais acontecer e cobram-se, uns dos outros. Entendem que os gerentes estão fazendo o possível para resolver os problemas dos projetos. Se comprometem em mudar a situação, principalmente quando a coisa começa a doer no pior lugar de todos (no bolso). Infelizmente, essa situação 5 acaba acontencendo normalmente ANTES das situações 1, 2, 3 e 4. Ou seja, a aclamada mudança não ocorre.

Conclusão

Se você, caro leitor, já vivenciou situações parecidas deve saber que muitas vezes nossos superiores acabam se esforçando para complicar mais do que apoiar. A pergunta mais difícil a ser respondida (talvez tanto quanto "De onde viemos e para onde vamos?") é:

Como mudar essa mentalidade e cultura?

Recomendaria ao PMI a inclusão de mais uma área de conhecimento. LIDANDO COM OS CHEFES.

Sexta-feira, o dia do "yes!"

Nesta última sexta-feira aconteceu uma coisa que eu merecia (sem falsa modéstia).

Vocês que acompanham o blog sabem que eu sempre costumo expressar minhas opiniões sobre comunicação, liderança, gestão, etc. Porém, sabem também o quanto eu tenho de problemas no trabalho, devido a falta de uma cultura de projetos, principalmente.

O que estava acontecendo então? Eu me sentia aquele cara que sabe tudo na teoria, mas que nunca consegue colocar as coisas em prática. É um sentimento muito ruim, desmotivador, inclusive.

Desde que eu assumi esse "projeto" (já que me foi jogado no colo para eu "resolver") eu tive um pequeno desacerto com o meu chefe, vi meus antigos funcionários cairem fora, recebi um novo funcionário (indicação de outro chefe) e tive diversos problemas com os requisitos do projeto.

Eu estava crente que seria mais um projeto que iria para o lixo, sem chance alguma de sucesso, qualquer que fosse o meu esforço. Eu me senti como se estivesse numa competição do "Aprendiz" em que o Trump ou o Justus me jogam para a arena com uma espada de madeira para lutar com uma dezena de gladiadores e leões. Embora a analogia seja meio pobre, posso dizer que mostra o sentimento de impotência que eu estava sentindo.

Porém, algo me motivou. Inicialmente eu comecei a pensar que de nada adiantaria eu ficar em cima do muro, fazendo apenas o necessário para depois dizer "eu avisei que não ia dar certo". Eu precisava encarar isso como um desafio e fazer o que fosse possível para resolver a situação. Junto a isso, e que foi um daqueles suplementos alimentares na minha motivação, o fato do novo funcionário ser um jovem de excelente competência técnica, me mostrou que SIM eu posso obter ótimos resultados tendo uma equipe razoável e um desafio pela frente.

Nesta sexta-feira os meus dois chefes me solicitaram para ver o projeto, onde estávamos, o que havíamos feito, etc. E o que eu apresentei a eles, não apenas solucionou os problemas propostos como ainda consegui ir além.

Desenvolvemos em uma semana: um software para o celular (a melhor solução possível para um problema crítico deste projeto - que envolve um processo específico), dois sistemas de relatórios via web (para demonstrar o que podemos manipular em nível de dados), além de uma pesquisa sobre os processos envolvidos, com soluções propostas e vantagens e desvantagens. Tudo isso em um Powerpoint para ser apresentado ao cliente. O que eu fiz, basicamente, foi tentar orientar essa "demanda" em um projeto. E espero fazer isso após a reunião com o cliente.

A reação dos meus dois chefes foi daquelas de deixar qualquer subordinado animado. Eles sairam felizes! A sensação foi de que superamos as expectativas deles. Lógico que a expectativa deles também não era muito alta, pois eles sabem o histórico ali do laboratório... mas ainda assim foi uma das únicas vezes que eu vi os meus chefes realmente satisfeitos com o que viram (de cabeça, eu lembro da vez que apresentamos o antigo projeto na feira, que o meu chefe ficou muito feliz também, mas apenas um deles... o outro não estava envolvido).

Enfim, a sexta-feira foi a recompensa que eu há muito estava buscando. O resultado da minha superação em atingir um resultado e superá-lo, inclusive. Fui gerente de projetos, analista, desenvolvedor e DBA (analista de banco de dados). Não é o que eu quero que se repita - e irei deixar isso claro futuramente - mas o esforço valeu a pena.

Por pior que seja o nosso ambiente de trabalho (o meu é ruim apenas na questão organizacional, vale ressaltar) nós sempre temos um objetivo em comum: encantar nosso cliente. Seja ele o cara que compra o seu produto ou mesmo o cara que paga o seu salário. Nada melhor do que atingir isso.

A lição que dá pra tirar disso é: se você está desmotivado, busque motivação. Se você quer passar uma mensagem, a melhor forma de fazer isso é motivado, atingindo um bom resultado... e depois apresentar uma forma alternativa de superar aquilo. Nenhum chefe vai dar atenção a alguém que falha (para depois dizer "eu avisei") e se demonstra desmotivado. Porém, se você tiver os holofotes por algo bom que tenha feito, sua mensagem será potencializada. Tenha a certeza disso.

Sexta-feira: o dia em que eu esperei por um bom tempo chegou. E o seu? Lute para que ele chegue o mais cedo possível.

Choque cultural e falta de identidade...

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Sexta-feira perdi dois ex-funcionários meus. Motivo? Eles diziam que não queriam seguir o rítmo que estava sendo impondo e muito menos ficar trabalhando em projetos "batata assada".

Um projeto estilo "batata assada", como eu chamo, é aquele projeto em que a diretoria te aloca sem te dar nenhuma explicação maior (faz uma reunião explicando o que é o projeto, o que deve ser entregue) e te dá um prazo "para ontem". Outras características: não temos poder para definir escopo, prazo, equipes e muito menos planejamento. Tudo é inferido pela diretoria: eles acham que somos capazes, eles acham que a equipe porque trabalhou no projeto A vai aprender o projeto ABC em dois minutos, etc.

O rítmo de trabalho que está sendo imposto é o comum de algumas empresas. Cobrança por resultados, desenvolvimento de produtos ao invés de protótipos e pesquisas, padronização de alguns comportamentos, "comando & controle", mais horas trabalhadas, etc.

Agora vamos analisar. Considerando que estamos em um grupo de pesquisa, normalmente em projetos de pesquisa (mesmo que alguns envolvam empresas), com pessoas com mentalidade de pesquisa e num ambiente onde não existe perspectivas de crescimento profissional, como é que a diretoria realmente quer comprometimento do pessoal simplesmente fazendo as mudanças descerem goela abaixo?

Eu não tenho a menor dúvida do que irá acontecer: assim como meus ex-funcionários sairam, outros vão se dar conta e sair fora. Entre receber X reais em um grupo de pesquisa e X reais em uma empresa, para onde vocês acham que as pessoas boas e inteligentes vão preferir ir?

É uma pena. Mas ao que parece a diretoria não está pensando estrategicamente. Muitas coisas poderiam ser feitas para tornar o grupo de pesquisa um centro de excelência. Mas dessa forma... acho difícil.

Abraços

Dinâmica: fábrica de aviões versão 2.0

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Pessoal, com atraso estou publicando para vocês a dinâmica da fábrica de aviões que apliquei na turma de "Especialização em gerenciamento de projetos" na PUCRS. A idéia da dinâmica é vivenciar os conceitos do SCRUM, de forma prática, facilitando a visualização dos benefícios. Usamos bastante o conceito PDCA e processos empíricos, que são algumas das bases do SCRUM.

Esta dinâmica foi desenvolvida com base na primeira versão, só que agora ela se tornou mais "ágil" e divertida. Por quê? Inseri algumas novas variáveis e situações que tornam ela mais aderente ao que desejamos passar, ou seja, o conceito do SCRUM.

Para acompanhar este post, é legal você primeiro baixá-la no link abaixo.

Baixar a dinâmica (PDF)
Baixar a tabela em excel (XLS)
Baixar as fichas de responsabilidades (PPT)

Qual a essência da dinâmica? Criar uma linha de produção de aviões de papel que segue uma regra bem simples: a folha de papel começa numa ponta e "termina" avião na outra ponta. Na dinâmica que eu apliquei, foram 3 equipes com 7 membros cada. Se você tiver mais gente envolvida, tente manter no máximo 4 equipes com os membros necessários. Assim você consegue fazer o papel de Product Owner, avaliando o que foi produzido. Crie nomes do alfabeto grego para as equipes (no meu caso foram Sigma, Omega e Gama. Você já verão o por quê disso.

Avise as equipes que a forma como eles se organizarão para fazer a engenharia é com eles. Se quiserem ficar de pé, organizar as mesas em círculos, etc. é problema deles. DESDE QUE o produto comece numa ponta e acabe na outra. Além disso, a outra restrição é que não pode haver estocagem de material, ou seja, cada grupo só pode pegar mais 10 folhas quando a última folha entrar em produção. Isso existe só para tornar o processo mais difícil e para dar trabalho ao Scrum Master, na hora dos sprints :)

A estrutura da dinâmica é simples: as equipes tem três minutos para discutir o processo (retospectiva e planejamento) e ao final do tempo passam a estimativa de produção. Depois elas tem três minutos para produzir o que prometeram, conforme as definições do escopo solicitadas. E assim por diante (ciclo PDCA).

Neste primeiro momento, os papéis não existem ainda. O cliente fictício é a Força Aérea. É informado que a organização quer um novo avião e entrou em contato com as empresas deles. Então a organização quer saber das equipes quantos aviões eles produzem em três minutos. E eles tem UM minuto para dar a estimativa.

Isso mesmo, curto e grosso assim. Qual a idéia por trás? Quantas vezes nossos clientes e chefes chegam para nós: "Quanto tempo a gente entrega um sistema de cadastro e relatórios para o cliente XYZ?". "Bem... depende, como é o escopo?". "Escopo? É um sistema de cadastro e relatórios!! Quanto tempo?". Notaram a semelhança? É exatamente essa. Dar uma estimativa de algo que não se tem a menor idéia. No fim da dinâmica, na retrospectiva, isso serve para avaliar como as estimativas melhoram quando a equipe trabalha e conhece sua capacidade.

Enquanto as equipes fazem as estimativas, abra a planilha Excel para fazer o controle do "previsto / realizado". E marque ali assim que eles derem as estimativas.

Continuando, passe para eles que a Força Aérea gostou das estimativas. E vai abrir concorrência. Agora, a organização passou o escopo do avião. Com base no escopo, as equipes terão 3 minutos para produzir um protótipo. O escopo é bem simples:

- O avião deve possuir 12 janelas
- Deve possuir uma cabine
- Deve possuir o logotipo da empresa que está produzindo, nas asas e na cauda (o logotipo tem que ser o símbolo do Sigma, Gama, Omega - aqui é outra pegadinha!)

Note que não é dito "que tipo de avião" deve ser produzido. A idéia é mesmo que as equipes quebrem a cara na hora de apresentar o protótipo. Esse é o momento mais divertido da dinâmica. Se as equipes perguntarem algo mais sobre o escopo, diga que você não sabe... a organização não passou mais informações.

Cuidado para não passar o próximo slide, onde tem o projeto que a Força Aérea quer. Esse slide é para depois das apresentações!!

Após a produção, peça para um de cada equipe vir até a frente e apresentar o avião. No final, faça o teste do vôo. Não esqueça de solicitar os aplausos para cada apresentação :)

Depois das apresentações, passe o feedback de cada avião. Compare os protótipos com a idéia do que o cliente queria (o slide que mostra isso). Uma coisa que quase nenhuma equipe coloca é PORTA. Pergunte: "Como o pessoal vai entrar no avião???". Se eles reclamarem que isso não foi dito no escopo, fale: "Mas precisava dizer?!". Aqui é a velha demonstração das expectativas do cliente versus produção. :)

Pronto. Agora eles já sabem o que deve ser produzido. Então as linhas de produção vão começar. Diga que eles terão 3 minutos para avaliar a engenharia que irão utilizar para o processo e ao final, passarão a estimativa de produção. Eles deverão produzir os aviões criteriosamente conforme o escopo passado. Aqueles que, ao final dos três minutos do sprint, não estiverem de acordo (faltou uma janelinha, faltou o logotipo correto, etc) não contam como finalizados, mas podem voltar para a linha de produção para serem finalizados. Essa regra é importante e segue os princípios do SCRUM.

Antes de começar, porém, é preciso definir os papéis. Utilize as fichas que estão ali em cima para download (imprima mais fichas "membro da equipe"). Diga que você irá passar para cada um dos membros das equipes uma ficha contendo o papel deles na equipe. Invente que as equipes serão multi-funcionais e cada um terá um papel para desempenhar. Diga que eles devem ler a ficha e atuar conforme está escrito ali e não devem comentar com ninguém quais são suas atribuições.

Por que dessa cena toda? Porque os papéis nas equipes são: SCRUM MASTER (não pode produzir, deve cuidar do time, avaliar o processo, remover impedimentos e buscar matéria-prima), MEMBRO DO TIME (produzirá o produto e avaliará o processo) e ... ELO FRACO.

Cada equipe tem UM Scrum Master e UM Elo Fraco (se você quiser colocar dois por equipe, dependendo do tamanho, é uma idéia interessante também). O Elo Fraco tem como função principal ser exatamente a pessoa que atrasa o processo todo. Aquele cara descompromissado, que destoa dos demais. É o gargalo do time. Mas ele participará do time como se quisesse melhorar o processo (dará sugestões, etc), mas na produção será sempre o gargalo. Ele tem que ser um bom ator e não pode deixar ninguém saber que ele está atuando assim, dai a importância de deixar claro que ninguém pode ler a ficha do outro (se possível, recolha as fichas após eles lerem).

Sabendo disso, diga que o SCRUM MASTER deverá sair da linha de produção e ficar de pé, auxiliando o time nas suas funções. Ele, lógico, pode dizer o que pode ou não fazer.

Feito isso, as regras estão expostas, o escopo é sabido e os papéis e responsabilidades são conhecidos. Dê o start para que eles comecem a planejar o processo e ao final passar a estimativa.

Uma sugestão que causa um efeito psicológico bacana: Durante esses períodos de planejamento, controle o tempo e passe para eles quanto tempo falta para encerrar. Mas nos sprints não avise o tempo, só diga quando encerrou. A idéia é que o Scrum Master ou a equipe percebam que eles que tem que controlar o tempo.

Ao final do planejamento, eles começam os sprints de 3 minutos. Repita daí o processo de "planejamento/estimativa 3 minutos" e "sprint 3 minutos". São três sprints (um número ideal para ninguém cansar ou encher o saco!).

Quando as equipes passarem as estimativas, marque na planilha Excel, na coluna "previsto". Quando você fizer a contagem dos produtos finalizados (que devem estar totalmente de acordo com o escopo) marque na outra coluna "realizado". Assim até acabarem os sprints.

Ao final do terceiro sprint, veja qual foi a equipe vencedora (a que entregou o maior número de produtos). Entregue algum prêmio, como uma caixa de "Bis" para motivá-los :)

Encerrada a dinâmica, avalie com o pessoal como foi o processo. Revele os papéis "obscuros" que existiam nas equipes (os elos fracos) e questione se a equipe havia percebido isso e se tomaram alguma atitude para contornar o problema. Avalie a questão do protótipo versus expectativa do cliente... a questão do trabalho em equipe... a identificação do limite de produção da equipe... o desafio de superar esse limite... a questão do empowerment (onde os membros da equipe avaliavam o processo e tinham poder de sugerir mudanças)... os benefícios da inspeção e adaptação com base na experiência... e encerre comentando a idéia de usar sprints de trabalho.

Faça a pergunta que contém no slide: "Seria melhor entregar todos os aviões em 10 minutos ou % deles a cada 3 minutos?". Dificilmente alguém dirá que o ideal será a primeira opção. Lembre da teoria do estudante (deixar tudo para a última hora), a motivação que será alta nos primeiros minutos e depois cairá com o tempo (afetando a produção).

Antes de terminar, abra a segunda aba da planilha Excel, onde tem o gráfico baseado nas estimativas passadas. Demonstre que o primeiro ponto representa a estimativa quando eles não sabiam NADA do que tinha que ser feito (quando a Força Aérea pediu estimativa sem passar nada). As outras estimativas já foram com base na experiência e no conhecimento do escopo. Possivelmente você terá um gráfico que começa mais alto ou baixo e que depois tende a ficar parecido com uma reta, estabilizando. A idéia é que a gente erra nas estimativas iniciais em +400% e -20%, normalmente. E com o tempo, conhecendo o escopo e nossos limites de produção, as estimativas tendem a ser mais próximas à realidade e tendem a estabilizar. Comente que se houvessem novas sprints, o gráfico se estabilizaria de vez, cabendo à equipe e ao Scrum Master a idéia de tentar encontrar soluções para superar aos poucos estes limites.

Por exemplo, se as equipes produzissem 15 aviões no máximo, o que eles teriam que fazer para otimizar o processo para produzirem 17-18? E assim sucessivamente, quando conseguissem atingir os resultados.

Por fim conclua, demonstrando que eles vivenciaram a essência do SCRUM, ou seja, um ciclo PDCA onde eles planejaram o que fariam, realizavam as tarefas, checavam e avaliavam o processo e por fim tomavam decisões de mudança com base nisso, para alimentar o planejamento.

Termine desafiando: "E se usássemos isso na produção de um software?". Aí é discussão para não acabar mais :)

Ufa! Apesar deste texto longo, eu tenho certeza que você conseguirá aplicar essa dinâmica com o mesmo sucesso que eu tive ao aplicar na turma de especialização em gerenciamento de projetos, na PUCRS. Ali foi muito bacana. Os momentos mais divertidos foram na prototipação e durante os sprints (tive a sorte de escolher bem quem seriam os elos fracos - que foram excelentes atores!).

Ao final da dinâmica, todos entenderam a essência do SCRUM. A mensagem foi passada com total sucesso e tenho a certeza que abriu um novo horizonte para aqueles que não conheciam essas práticas.

Use essa dinâmica como um reforço para passar a mensagem do SCRUM ou mesmo para vender a idéia para sua diretoria. Apesar do pretexto bobo (criar aviões de papel) tenha a certeza de que ao final todos vão ficar bastante satisfeitos com o resultado.

Peço encarecidamente que, quem for aplicar a dinâmica, me envie um email contando como foi a experiência :)

Um grande abraço e façam bom uso!

Decisões nem sempre populares...

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Hoje tive que tomar uma decisão nada popular para a equipe. Sabendo que o projeto em que estávamos estava encerrado (pelo menos na minha visão) e que a equipe ficaria o mês de julho ociosa... e sabendo ainda que o projeto não tem mais verba, tive que tomar a decisão que considerei mais justa para a empresa e para a equipe: fazer o pagamento dos salários de meio mês de trabalho.

O problema: a equipe acabou sabendo disso HOJE quando recebeu.

Por quê? Simplesmente o meu chefe não se decidia. Eu tentava falar com ele pedindo uma decisão, e ele não respondia objetivamente. Então hoje abracei a idéia e tomei a atitude que considerei a melhor, dadas as circunstâncias.

A equipe não recebeu bem a notícia, claro. Mas tratei de conversar com eles e explicar os motivos da minha decisão e assumir a decisão como sendo minha. Notei que isso, apesar do impacto negativo da atitude, melhorou um pouco a percepção deles... uma vez que joguei em pratos limpos com eles.

O segundo problema: eles vão trabalhar este mês em outro projeto... e vão receber como? Isso é outra história. Que possivelmente será bem enrolada também.

Enfim, lá vou eu falar a palavrinha mágica que originou este problema todo: COMUNICAÇÃO. Sempre.

Just a "perfect" day...

Hoje foi mais um daqueles dias típicos de uma pequena empresa e (des)organização.

Ontem mobilizei novamente a equipe do meu projeto, pois o meu chefe disse que queria finalizar o projeto com os testes no trator (do nosso protótipo) sendo aprovados. Então mobilizei a equipe para que eles estudassem o que precisaríamos para completar o projeto. Em paralelo, tive uma bomba para resolver: os pagamentos. Nosso projeto de pesquisa está sem verbas. Logo, o pagamento sairá do bolso da empresa. Prevendo isso, eu desmobilizei a equipe fazendo-a trabalhar apenas 15 dias. Assim negociei com os meus chefes do pagamento apenas destes 15 dias, reduzindo o impacto do custo no bolso deles.

Hoje, eu estava trabalhando no planejamento dos próximos 15 dias de projeto, até o teste no trator. Recém havia enviado um email para o meu chefe, e o meu outro chefe passou na minha mesa e falou: "Flávio, preciso falar contigo e com a tua equipe". Ok, fui até o laboratório e chamei a todos. Fomos para a sala de reunião.

Qual foi a pauta da reunião?

- Vocês foram alocados para outro projeto, que está crítico e precisamos finalizá-lo.

Foi aquele "hã??" geral na equipe. Mas a reunião seguiu com a explicação do tal projeto. 60% de software e uns 40% de hardware. O engraçado é que a minha equipe atual é composta de estudantes de ENGENHARIA da computação, ou seja, software não é a praia deles. Mas durante a reunião o nosso chefe teimava em abordar mais os aspectos de software e também lembrava que "eles já haviam mexido com GPS e então teriam um aprendizado rapidíssimo, de 15 minutos, no projeto".

Um parênteses: eu acho sensacional esse conceito que meus chefes tem, e que é muito comum por aí. Se nós trabalhamos com uma tecnologia em algum projeto, isso nos torna especialistas em qualquer projeto que envolva a mesma tecnologia. Ou seja, a equipe trabalhou com GPS para auxilio de guia de um trator... e agora vai aprender rapidíssimo tudo o que envolve o projeto de GPS para rastreamento de veículos (inclusive com banco de dados e interface gráfica). É aquela mesma história que a gente que cursou informática sofre quando alguém vem e pergunta algo como "tu sabes fazer um índice no Word? Não??? Pô, mas o que vocês fazem nessa faculdade??!".

Ao final da reunião, como de praxe, este nosso chefe definiu que espera resultados já para a próxima sexta-feira. Resultados e decisões "triviais", que envolvem variáveis complexas. Afora o exagero na exigência, toda equipe admitiu que é melhor trabalhar com este chefe, pois ao menos ele é bem objetivo :)

Enfim, até as 15h eu estava planejando um projeto com a equipe. Às 15h05 já estávamos alocado, sem mais nem menos, em outro projeto. E a importância dos testes no trator, que teríamos que fazer? Bem... inexplicavelmente virou secundário.

Uma pequena empresa normalmente possui um ambiente propício para a comunicação, pois é relativamente simples (pouca gente, processos informais, etc). Mas é impressionante a tendência que as pessoas tem de complicar. A previsibilidade é ZERO no meu trabalho. As decisões são tomadas e apenas nos informadas quando a batata já assou. Daí eles jogam no nosso colo e falam "é para ontem!". Mas falar de comunicação lá no meu trabalho é bater na mesma tecla, sempre... infelizmente.

Abraços