Amigos,
surgiu uma discussão numa das listas que eu assino sobre a aquisição de livros importados (já que nos EUA chovem livros de gestão). A dúvida era se valeria a pena importar ou comprar de uma livraria brasileira.
Eu afirmo: FAÇAM IMPORTAÇÃO!
Felizmente, os livros são um dos únicos objetos que a Receita Federal (Aduana) não cobra imposto. Ah, vale ressaltar que deve-se escolher o correio normal. Eu não sei se fazer o frete por uma UPS ou FEDEX não gera dai algum imposto. O correio normal eu tenho 99,9% de certeza que não tem nada (eu não paguei, ao menos).
Ano passado eu comprei seis livros de fotografia. Um deles, eu havia visto numa livraria brasileira e custava R$ 150 reais, mais ou menos. No site da Amazon, ele custava US$ 40. Qual a explicação para o preço praticado pela livraria?!
Todos os livros vieram pelo correio, sem problema algum.
Vejam este exemplo:
Livro: Agile Database Techniques: Effective Strategies for the Agile Software Developer, Scott Amber
Saraiva : 137,10 reais
Amazon : 26,40 dolares (em torno de 50 reais).
São pouquíssimos os livros que valem a pena comprar no Brasil. Pesquise antes.
E considere o período de envio (na Amazon costuma demorar em torno de 1 mês e meio, dependendo da disponibilidade).
Fica a dica!
Abraços
quinta-feira, 28 de fevereiro de 2008
quarta-feira, 27 de fevereiro de 2008
Matéria do jornal Zero Hora sobre gestão de empreendedores
Como coloquei em um post anterior, o jornal Zero Hora aqui do RS está trazendo uma matéria interessante sobre cinco empresas que estão começando e todas as dificuldades que envolvem essa "aventura", se podemos chamar assim.
Os links para acessar a série diretamente no site estão no fim do post, mas caso algum deles esteja quebrado, você pode baixá-los em PDF na seção de downloads (pasta Zero Hora). A matéria é assinada pelos jornalistas Alexandre de Santi e Isabel Marchezan.
Abaixo, eu transcrevo um dos capítulos que fala sobre gestão e tem como ator principal o dono de uma academia. Notem o problema da relação chefe x subordinado.
-------------------------
O desafio diário da gestão
Até fevereiro de 2007, o universo de Jefferson DellOsbel era feito apenas de halteres, supinos e esteiras. Depois que o personal trainer de 26 anos comprou a academia Boa Forma, incluiu no repertório noções de fluxo de caixa. Pregado na parede, um grampo segura as contas do mês. Jefferson organiza os pagamentos em ordem cronológica. Sempre que chega à academia, confere se há contas vencendo naquele dia.
No meio do ano passado, Jefferson deparou com desafios no campo dos recursos humanos, uma disciplina que o personal trainer só conhecia sob outra perspectiva: a de funcionário. O dono da Boa Forma faz parte do grupo de empreendedores brasileiros que não têm curso superior em administração ou especialização em gestão. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), apenas 30% dos empresários têm o terceiro grau, o que também não é garantia de aprendizado nos negócios, pois muitos cursos não ensinam ferramentas de gestão. Por isso, muitos empreendedores começam a perceber as dificuldades da administração somente quando já estão à frente de suas empresas. Contam apenas com o instinto, ou, no caso do personal trainer, com os conselhos da família. O pai, Jurandyr, e cinco tios têm negócios no centro de Alvorada.
Um dia, Jefferson cruzava a academia e ouviu uma esteira ranger. Duas vezes por semana, é preciso lubrificar os aparelhos. Quando a academia ainda estava sob a administração anterior, até fevereiro de 2007, quem fazia o serviço eram os professores. A academia vivia uma espécie de regime de exceção. Para preservar o negócio (e os empregos), os 12 professores formavam uma equipe dedicada apesar das condições da Boa Forma, atingida por uma obra interminável e atraso de salários.
- Pensei que fosse barbada, que estava comprando o meu braço direito, o esquerdo, as pernas, tudo. A equipe era boa, dava o sangue. A gente já tinha limpado chão, privada. Depois, foi a pior coisa - conta.
Entre dezembro de 2006 e fevereiro de 2007, Jefferson passou de professor mais novo para chefe dos antigos colegas. E a mudança não foi assimilada por alguns deles - na transição, oito instrutores da antiga administração foram absorvidos. Quando ele cruzou com a esteira mal lubrificada, pediu para o professor do turno:
- Tu podes passar uma graxa na esteira?
E como resposta, recebeu, segundo Jefferson:
- Não. Esse não é o meu trabalho. Pede para o faxineiro.
Naquele momento, Jefferson se deu conta de que o regime de exceção da academia havia expirado quando assinara o contrato de compra da Boa Forma. Os antigos companheiros estavam se tornando funcionários insatisfeitos, e, para o novo patrão, manter a equipe era prioridade. Ele sabe que os clientes se afeiçoam aos professores. Perdê-los implicaria o sumiço de alunos.
- O olhar que o empregado tem sobre o empreendimento é diferente do olhar do empreendedor. O empregado não construiu aquilo, não tem a mesma história, a mesma dedicação à empresa - ensina Carmem Grisci, psicóloga e professora da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
De acordo com Carmem, essa divisão fica mais evidente em pequenas empresas, onde o dono do negócio tem mais proximidade com os funcionários se comparado com uma grande empresa. Foi esse o conflito que Jefferson começou a remendar. Alguns professores debandaram. O funcionário do caso da esteira pediu um aumento, mas a política salarial de Jefferson era de igualdade no custo da hora-aula paga aos professores. Se atendesse ao pedido, criaria uma casta mais alta de funcionários, o que ia contra a idéia de união que buscava na equipe.
O funcionário foi demitido e, agora, somente um dos oito professores da antiga administração segue na Boa Forma. A perda da equipe inicial fez Jefferson estabelecer um limite mais claro entre o colega e o patrão.
- Com os professores, eu brinco um terço do que eu brincava antigamente. E tudo funciona muito melhor - garante.
Acertar o passo da gestão é difícil no início. A falta de um foco foi o principal problema da NewLine em seu primeiro ano. Cleber Sarmento de Oliveira, dono do empreendimento, levou seis meses para definir sua atividade principal. Só quando surgiu uma oportunidade irrecusável de atuar como revendedor da Embratel é que ele demarcou em que atuaria: oferecer pacotes de linhas telefônicas e acesso à internet para empresas de pequeno e médio portes.
No começo, instinto e improviso são comuns a microempresários
Até então, a empresa havia tentado se cadastrar como agente da Brasil Telecom, e, mais tarde, do Terra. Nenhuma das operações deu certo. Nesse período, de fevereiro a agosto, o empresário ainda dividia seu tempo entre os clientes de consultoria comercial, montando e treinando equipes de vendas, e a prospecção de novos.
Primeiro cliente da NewLine, Antônio Quinteros logo percebeu que faltava foco ao novo empreendedor. Dono de uma empresa de softwares, a ADVN, Quinteros contratou a NewLine para a implantação de um call center. Com 14 anos de experiência, viu em Cleber potencial, mas também um erro comum a novos empresários: o ímpeto de ganhar mercado.
- Isso é muito comum, a pessoa pegar mais clientes do que pode atender. A correria pela subsistência pode atrapalhar - afirma Quinteros.
- Talvez eu tenha tentado atender empresas demais - admite Cleber.
Usar o instinto - e improviso - como guia das decisões é uma característica comum a todos os micro e pequenos empresários nos primeiros anos de negócio, diz Afonso Cozzi, coordenador do núcleo de empreendedorismo da Fundação Dom Cabral. Superada a fase inicial, período que dura de três a cinco anos, o empreendedor precisa buscar ajuda especializada para administrar o crescimento natural do negócio, avalia.
- Senão, eles ficam num círculo vicioso. Como não se especializam, não crescem. Como não crescem, não têm dinheiro para contratar alguém para dividir as funções. Sem um gestor para ajudar, ficam sem tempo para se especializar. Eles só administram o curto prazo - argumenta Francisco Barone, coordenador do Programa de Estudos Avançados em Pequenos Negócios, Empreendedorismo e Microfinanças da Fundação Getulio Vargas.
------------
Episódio 1 :A fantasia que virou realidade
Episódio 2 : Um ano emperrado
Episódio 3 : Desafio diário da gestão
Episódio 4 : Ano de apertar o cinto
Episódio 5 : Lições aprendidas
Os links para acessar a série diretamente no site estão no fim do post, mas caso algum deles esteja quebrado, você pode baixá-los em PDF na seção de downloads (pasta Zero Hora). A matéria é assinada pelos jornalistas Alexandre de Santi e Isabel Marchezan.
Abaixo, eu transcrevo um dos capítulos que fala sobre gestão e tem como ator principal o dono de uma academia. Notem o problema da relação chefe x subordinado.
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O desafio diário da gestão
Até fevereiro de 2007, o universo de Jefferson DellOsbel era feito apenas de halteres, supinos e esteiras. Depois que o personal trainer de 26 anos comprou a academia Boa Forma, incluiu no repertório noções de fluxo de caixa. Pregado na parede, um grampo segura as contas do mês. Jefferson organiza os pagamentos em ordem cronológica. Sempre que chega à academia, confere se há contas vencendo naquele dia.
No meio do ano passado, Jefferson deparou com desafios no campo dos recursos humanos, uma disciplina que o personal trainer só conhecia sob outra perspectiva: a de funcionário. O dono da Boa Forma faz parte do grupo de empreendedores brasileiros que não têm curso superior em administração ou especialização em gestão. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), apenas 30% dos empresários têm o terceiro grau, o que também não é garantia de aprendizado nos negócios, pois muitos cursos não ensinam ferramentas de gestão. Por isso, muitos empreendedores começam a perceber as dificuldades da administração somente quando já estão à frente de suas empresas. Contam apenas com o instinto, ou, no caso do personal trainer, com os conselhos da família. O pai, Jurandyr, e cinco tios têm negócios no centro de Alvorada.
Um dia, Jefferson cruzava a academia e ouviu uma esteira ranger. Duas vezes por semana, é preciso lubrificar os aparelhos. Quando a academia ainda estava sob a administração anterior, até fevereiro de 2007, quem fazia o serviço eram os professores. A academia vivia uma espécie de regime de exceção. Para preservar o negócio (e os empregos), os 12 professores formavam uma equipe dedicada apesar das condições da Boa Forma, atingida por uma obra interminável e atraso de salários.
- Pensei que fosse barbada, que estava comprando o meu braço direito, o esquerdo, as pernas, tudo. A equipe era boa, dava o sangue. A gente já tinha limpado chão, privada. Depois, foi a pior coisa - conta.
Entre dezembro de 2006 e fevereiro de 2007, Jefferson passou de professor mais novo para chefe dos antigos colegas. E a mudança não foi assimilada por alguns deles - na transição, oito instrutores da antiga administração foram absorvidos. Quando ele cruzou com a esteira mal lubrificada, pediu para o professor do turno:
- Tu podes passar uma graxa na esteira?
E como resposta, recebeu, segundo Jefferson:
- Não. Esse não é o meu trabalho. Pede para o faxineiro.
Naquele momento, Jefferson se deu conta de que o regime de exceção da academia havia expirado quando assinara o contrato de compra da Boa Forma. Os antigos companheiros estavam se tornando funcionários insatisfeitos, e, para o novo patrão, manter a equipe era prioridade. Ele sabe que os clientes se afeiçoam aos professores. Perdê-los implicaria o sumiço de alunos.
- O olhar que o empregado tem sobre o empreendimento é diferente do olhar do empreendedor. O empregado não construiu aquilo, não tem a mesma história, a mesma dedicação à empresa - ensina Carmem Grisci, psicóloga e professora da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
De acordo com Carmem, essa divisão fica mais evidente em pequenas empresas, onde o dono do negócio tem mais proximidade com os funcionários se comparado com uma grande empresa. Foi esse o conflito que Jefferson começou a remendar. Alguns professores debandaram. O funcionário do caso da esteira pediu um aumento, mas a política salarial de Jefferson era de igualdade no custo da hora-aula paga aos professores. Se atendesse ao pedido, criaria uma casta mais alta de funcionários, o que ia contra a idéia de união que buscava na equipe.
O funcionário foi demitido e, agora, somente um dos oito professores da antiga administração segue na Boa Forma. A perda da equipe inicial fez Jefferson estabelecer um limite mais claro entre o colega e o patrão.
- Com os professores, eu brinco um terço do que eu brincava antigamente. E tudo funciona muito melhor - garante.
Acertar o passo da gestão é difícil no início. A falta de um foco foi o principal problema da NewLine em seu primeiro ano. Cleber Sarmento de Oliveira, dono do empreendimento, levou seis meses para definir sua atividade principal. Só quando surgiu uma oportunidade irrecusável de atuar como revendedor da Embratel é que ele demarcou em que atuaria: oferecer pacotes de linhas telefônicas e acesso à internet para empresas de pequeno e médio portes.
No começo, instinto e improviso são comuns a microempresários
Até então, a empresa havia tentado se cadastrar como agente da Brasil Telecom, e, mais tarde, do Terra. Nenhuma das operações deu certo. Nesse período, de fevereiro a agosto, o empresário ainda dividia seu tempo entre os clientes de consultoria comercial, montando e treinando equipes de vendas, e a prospecção de novos.
Primeiro cliente da NewLine, Antônio Quinteros logo percebeu que faltava foco ao novo empreendedor. Dono de uma empresa de softwares, a ADVN, Quinteros contratou a NewLine para a implantação de um call center. Com 14 anos de experiência, viu em Cleber potencial, mas também um erro comum a novos empresários: o ímpeto de ganhar mercado.
- Isso é muito comum, a pessoa pegar mais clientes do que pode atender. A correria pela subsistência pode atrapalhar - afirma Quinteros.
- Talvez eu tenha tentado atender empresas demais - admite Cleber.
Usar o instinto - e improviso - como guia das decisões é uma característica comum a todos os micro e pequenos empresários nos primeiros anos de negócio, diz Afonso Cozzi, coordenador do núcleo de empreendedorismo da Fundação Dom Cabral. Superada a fase inicial, período que dura de três a cinco anos, o empreendedor precisa buscar ajuda especializada para administrar o crescimento natural do negócio, avalia.
- Senão, eles ficam num círculo vicioso. Como não se especializam, não crescem. Como não crescem, não têm dinheiro para contratar alguém para dividir as funções. Sem um gestor para ajudar, ficam sem tempo para se especializar. Eles só administram o curto prazo - argumenta Francisco Barone, coordenador do Programa de Estudos Avançados em Pequenos Negócios, Empreendedorismo e Microfinanças da Fundação Getulio Vargas.
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Episódio 1 :A fantasia que virou realidade
Episódio 2 : Um ano emperrado
Episódio 3 : Desafio diário da gestão
Episódio 4 : Ano de apertar o cinto
Episódio 5 : Lições aprendidas
terça-feira, 26 de fevereiro de 2008
Chefe bom x chefe ruim
É engraçado como a percepção que temos do que é um chefe bom e o que é um chefe ruim muda conforme a nossa função na empresa.
Eu me lembro quando entrei no primeiro projeto, ainda pelo grupo de pesquisa. Eram dois coordenadores... e inconscientemente eles seguiam aquela tática comum e batida de negociação: o bonzinho e o bravo.
O bonzinho era aquele chefe que vinha, conversava, cobrava pouco, apoiava, não reclamava frente-a-frente, a gente argumentava, enfim o típico chefe que todo funcionário quer... o chamado chefe "parceirão".
O bravo era aquele que todos tinham medo. Ele não era exatamente bravo, mas sim exigente. Com ele a coisa era binária: sim ou não. Era o chefe em que a gente costuma fugir ou evitar.
Passados os anos, fui efetivado como gerente e mantive o contato com os mesmos chefes. E comecei a mudar a minha percepção. Notei que o chefe bonzinho, apesar das características citadas, possuia outras características que a nível tático são bem ruins: falta de um feedback concreto, falta de orientação a objetivos, falta de cobrança efetiva e, em consequência, os funcionários não o levavam tão a sério. E isso tudo junto, acabava tornando o chefe bonzinho um mau chefe, exatamente por ele não assumir suas reais responsabilidades como um chefe ou líder.
Já o chefe bravo, eu comecei a perceber que mesmo exigente e binário, eu conseguia esse feedback que estava faltando. Ao invés de pensar 2 ou 3 vezes na resposta antes de efetivamente seguir adiante, ele era mais impulsivo. Ele queria as respostas certas apenas, nada de "veja bem". Eu tive alguma dificuldade em lidar com este chefe, mas hoje confesso que sinto que ele se tornou um verdadeiro chefe. E também, toda aquela imagem de "bravo" que eu tinha como funcionário, caiu por água abaixo ao perceber que muito ele faz só de aparência mesmo (pelo jeito exigente e binário dele).
Ou seja, de certa forma o bom virou o mau, e o mau virou o bom.
Hoje estive pensando a respeito e achei interessante essa visão. E é uma forma interessante de pensarmos em nós mesmos como chefes. Será que vale a pena ser o chefe bonzinho que todo funcionário quer, mas que efetivamente acaba atrasando o projeto (pela falta de exigência e feedback, por exemplo) ou devemos ser um chefe mais exigente e duro, mas ao mesmo tempo honesto, justo e que passe mais confiança para a equipe?
Não sei quanto a vocês, mas eu pretendo seguir a segunda opção.
Em tempo: os meus dois chefes são pessoas sensacionais, responsáveis e trabalhadoras. Posso dizer que não poderia ter tido sorte melhor em trabalhar onde trabalho. Mas todos nós temos defeitos e carências, e precisamos trabalhar e estudar para contorná-las.
As minhas? Bem, eu exponho todas aqui no blog. :)
E você, caro leitor? Já parou para pensar em como é a sua forma de liderar? Já percebeu essa mudança de "concepção" de chefes quando mudou para o nível tático?
Abração!
Colocando o "gerente-minuto" em ação
Ontem tive uma reunião com a equipe do projeto para avaliarmos como seguiríamos até o fim do mês. Eu havia solicitado, na semana passada, que eles fizessem um planejamento para atingirmos os objetivos propostos.
Logicamente, eles deixaram tudo pra ultima hora. Deu pra ver que o "documento" foi discutido 10 minutos antes da reunião. Mas ao menos tinha algum conteúdo para discutirmos. Relevei (pensei comigo mesmo que só reclamaria se nada tivesse sido feito).
Após discutirmos sobre o documento, notei que eles ainda estavam em rítmo "pesquisa": Na hora de falar o que pretendiam, pareciam bem interessados e compromissados, porém na hora de colocar a mão na massa, o rítmo acadêmico pesava.
Mas, antes do fim da reunião falei a frase que agora será regra pra mim: "Até sexta-feira, o que teremos pronto?". Senti um segundo de tensão ali. Decidiram o que seria ponto e quem ficaria responsável (ainda coloquei um dos objetivos com dois responsáveis, mas pretendo abolir isso em breve).
Pronto, saímos da reunião com todos sabendo o que tem que ser apresentado na sexta-feira. Uma atitude simples e que agora dará liberdade para eles correrem atrás para apresentarem isso.
Infelizmente, quando eu sai do laboratório, vi que eles estavam fazendo tudo menos o trabalho. É... a cultura acadêmica ainda vai demorar um pouco mais para se extinguir do ambiente. Mas, já estou ansioso para chegar na sexta-feira. Seja pelos objetivos alcançados, seja por não terem alcançados.
Objetivos-minuto. Elogios-minuto. Disciplina-minuto.
Esses são os três conceitos que todo gestor poderia ter, no mínimo.
Abraços!
Logicamente, eles deixaram tudo pra ultima hora. Deu pra ver que o "documento" foi discutido 10 minutos antes da reunião. Mas ao menos tinha algum conteúdo para discutirmos. Relevei (pensei comigo mesmo que só reclamaria se nada tivesse sido feito).
Após discutirmos sobre o documento, notei que eles ainda estavam em rítmo "pesquisa": Na hora de falar o que pretendiam, pareciam bem interessados e compromissados, porém na hora de colocar a mão na massa, o rítmo acadêmico pesava.
Mas, antes do fim da reunião falei a frase que agora será regra pra mim: "Até sexta-feira, o que teremos pronto?". Senti um segundo de tensão ali. Decidiram o que seria ponto e quem ficaria responsável (ainda coloquei um dos objetivos com dois responsáveis, mas pretendo abolir isso em breve).
Pronto, saímos da reunião com todos sabendo o que tem que ser apresentado na sexta-feira. Uma atitude simples e que agora dará liberdade para eles correrem atrás para apresentarem isso.
Infelizmente, quando eu sai do laboratório, vi que eles estavam fazendo tudo menos o trabalho. É... a cultura acadêmica ainda vai demorar um pouco mais para se extinguir do ambiente. Mas, já estou ansioso para chegar na sexta-feira. Seja pelos objetivos alcançados, seja por não terem alcançados.
Objetivos-minuto. Elogios-minuto. Disciplina-minuto.
Esses são os três conceitos que todo gestor poderia ter, no mínimo.
Abraços!
segunda-feira, 25 de fevereiro de 2008
Jornal Zero Hora faz matéria sobre a difícil arte de empreender
O jornal Zero Hora, aqui do Rio Grande do Sul, publicou uma matéria sobre a dificuldade em que diversas pessoas tem para empreender e abrir uma micro/pequena empresa.
A matéria está dividida em 5 partes, onde são abordados temas como a burocracia, a gestão improvisada (tema desta terça-feira), entre outros.
Vale a pena acompanhar.
O link do jornal é este.
Se uma pesquisa nos EUA apontou que 97% das empresas formais de lá são micro/pequenas/médias, imaginem no Brasil? Acrescentem ainda os autônomos e informais.
E vemos porque o Brasil é o PIOR país para se empreender, segundo estudos internacionais...
A matéria está dividida em 5 partes, onde são abordados temas como a burocracia, a gestão improvisada (tema desta terça-feira), entre outros.
Vale a pena acompanhar.
O link do jornal é este.
Se uma pesquisa nos EUA apontou que 97% das empresas formais de lá são micro/pequenas/médias, imaginem no Brasil? Acrescentem ainda os autônomos e informais.
E vemos porque o Brasil é o PIOR país para se empreender, segundo estudos internacionais...
sábado, 23 de fevereiro de 2008
O Aprendiz 6 no ar!
Para quem, como eu, estava com saudades do rabujento Donald Trump, ele está de volta!
A sexta temporada dessa série excelente está passando no canal People+Arts, toda sexta-feira as 21h. Tem reprise no sábado e segunda, se não me engano.
O site do programa
Vale a pena assistir. Lições aprendidas ao extremo :)
Abraços
A importância da desnibição
Na sexta-feira eu estava almoçando no shopping. Enquanto esperava a comida, na mesa logo na frente (há uns 10 metros) encontravam-se meus antigos chefes e um colega de trabalho. Trabalhei naquela empresa em 2004 e lá foi minha primeira experiência fora de uma empresa familiar ou negócio próprio.
Não fui muito bem, exatamente por faltar a maturidade em trabalhar em uma empresa de verdade. Mas aprendi muito! Muito mesmo. E muitas dessas coisas eu levei para a vida.
O fato é que senti uma vontade de ir conversar com eles. É legal manter contato com esse tipo de gente, pois são corretos e profissionais. Além disso, eram muito legais. Mas, a inibição pegou um pouco.
E daí quando não agimos impulsivamente, pensamos demais. "Será que vão lembrar de mim?", ou ainda "Será que não vou incomodar a conversa?". Isso acabou minando minha vontade e eu não fui conversar. Perdi uma oportunidade de networking.
Aí começo a pensar: se eu realmente pretendo investir em networking (e sabemos que no mercado de trabalho isso é importantíssimo) preciso trabalhar melhor a desnibição. Parar de pensar 50x antes de agir. Ser um tanto mais impulsivo, na medida certa.
Então tomei a decisão que irei procurar alguma forma de trabalhar isso. Para evitar que fatos como esse se repitam.
E você, leitor? Se sentiria inibido ao encontrar antigos chefes? Ou iria conversar sem problema nenhum? Comente aí :)
Abraços
Não fui muito bem, exatamente por faltar a maturidade em trabalhar em uma empresa de verdade. Mas aprendi muito! Muito mesmo. E muitas dessas coisas eu levei para a vida.
O fato é que senti uma vontade de ir conversar com eles. É legal manter contato com esse tipo de gente, pois são corretos e profissionais. Além disso, eram muito legais. Mas, a inibição pegou um pouco.
E daí quando não agimos impulsivamente, pensamos demais. "Será que vão lembrar de mim?", ou ainda "Será que não vou incomodar a conversa?". Isso acabou minando minha vontade e eu não fui conversar. Perdi uma oportunidade de networking.
Aí começo a pensar: se eu realmente pretendo investir em networking (e sabemos que no mercado de trabalho isso é importantíssimo) preciso trabalhar melhor a desnibição. Parar de pensar 50x antes de agir. Ser um tanto mais impulsivo, na medida certa.
Então tomei a decisão que irei procurar alguma forma de trabalhar isso. Para evitar que fatos como esse se repitam.
E você, leitor? Se sentiria inibido ao encontrar antigos chefes? Ou iria conversar sem problema nenhum? Comente aí :)
Abraços
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