Mudando a atitude de um funcionário de uma forma simples

Dois dos guris que são meus subordinados lá no laboratório são um caso a parte, mas acredito que muito comum em diversas empresas.

Eles entraram para trabalhar em um projeto específico, de controle de acesso (o qual eu não tive contato algum). Após dois meses de trabalho, o prototipo estava pronto e sendo utilizado na entrada do laboratório. Legal.

Infelizmente aí, começou o inferno astral dos dois. Deste segundo mês até hoje (devem ter se passado quase 2 anos) eles ficaram pulando de projeto em projeto, se transformando em verdadeiros "severinos". E pior: 90% dos projetos em que participaram, não deram em nada.

Imagine-se você nessa situação. O que aconteceria com sua auto-estima?

Era notório que eles eram aqueles funcionários "fantasmas". Iam, batiam o ponto, ficavam navegando na internet e iam embora. Claro, recebiam tarefas ordinárias para fazer, do tipo "catalogar os equipamentos", "corrigir um ou outro bug de algum projeto zumbi (aquele que morre e tentam ressussitar)" ou ainda "pesquisar alguma nova tecnologia para outro futuro projeto sem futuro".

São dois guris que eu considero muito bons, apesar de serem dispersivos. Aliás, não vou rotulá-los neste momento, pois talvez a causa dessa dispersão seja exatamente essa: motivação para trabalhar.

Eu os inclui na equipe do próximo projeto de rastreabilidade com RFID. Um na parte do software e outro na parte do hardware. Expliquei que este projeto será de extrema importância e que mesmo tendo a previsão de 3 anos, quero acabá-lo em 1 ano ou menos.

É impressionante como isso mudou a atitude deles. No dia seguinte, um deles veio falar comigo para perguntar onde conseguia a norma ISO que será utilizada para a confecção do harware. Ele queria já começar a ler, mesmo o projeto sendo em maio. Falei que achava que essa norma precisava ser comprada. No outro dia, ele falou que conseguiu a norma com um colega do outro grupo, que já havia a utilizado.

Todo o dia os dois vêm falar comigo sobre o projeto. Já vêm com algumas idéias, perguntam se as equipes estão prontas, esse tipo de coisa. Ainda estão dispersos, é verdade. Realmente o projeto não começou e até lá eles infelizmente terão que continuar como "severinos". Mas apenas a perspectiva de que eles irão participar de um projeto que irá gerar um produto bacana e mais que isso, que poderá vir a ser reconhecido nacionalmente, os fez mudar de ATITUDE.

Isso me fez pensar em quantos funcionários existem por aí na mesma situação. Desmotivados e descompromissados por pura falta de perspectiva. Entram com a promessa de que participarão de um projeto e acabam se tornando "severinos".

E você, leitor? Consegue identificar na sua equipe atual ou anterior pessoas que estejam nessa situação? Conte para nós!

Abraços

Dia de saia-justa no trabalho (tripla!)

Hoje foi um dia e tanto, no trabalho!

Primeiro, conversando com nosso diretor comercial, comentei que um dos funcionários estava ocioso. Ele então enviou um email para os diretores perguntando o motivo da ociosidade. Admito que ele pode fazer isso, afinal, esse funcionário é o único contratado pela empresa. O problema é que realmente eu não me sinto na posição de mandar ele fazer qualquer coisa até começar o próximo projeto, em Maio. O problema é exatamente este: até maio ele ficaria só fazendo "bicos" lá dentro.

Segundo, a cobrança por produtividade do projeto ao qual eu gerencio. Nesse eu dou total razão. Admito que estou muito na "teoria" e pouco na "ação". Auto-crítica, né! O que pesa, infelizmente, é que eu gerencio uma equipe lá dentro do laboratório. As outras duas eu não gerencio, e elas fazem bastante ruido lá dentro. O que fazer? Criar um conflito desnecessário? Então acho que preciso de respaldo da diretoria para poder assumir a posição de autoridade lá dentro. Mas quanto à produtividade, eu reconheço que falta pulso meu para pressioná-los mais. Estão muito soltos.

E por fim, enviei um email administrativo, por engano, para a lista do trabalho. POR MUITA SORTE eu havia relido o email e mudei algumas passagens onde falava do ambiente dispersivo e pouco produtivo do laboratório. A reação de um dos diretores foi de perguntar porque o nome dele estava na lista (lembram da confusão que vivemos entre laboratório x empresa? Pois é). O resultado foi que teremos uma reunião para definir de uma vez por todos esse limite entre laboratório x empresa. E agora a pouco o meu chefe me pediu para marcar uma reunião com todos do laboratório.

Minha sensação é que será o dia da mudança no laboratório. O "basta!" de dispersão. Eu estava planejando fazer isso em Maio, com o início do projeto. Prefiro introduzir esse tipo de mudança radical através de algum evento, algo que seja um marco inicial. Felizmente um chefe com autoridade para fazer isso, assumiu essa responsabilidade. Ou seja, vamos iniciar abril com a mudança. Espero!

Mas enfim, três saias-justas no mesmo dia. Faz parte! Tava até com saudade desse movimento, no trabalho hehe

Abraços!

Proliferação de livros auto-ajuda

Vocês já perceberam a proliferação de livros de auto-ajuda que existem no mercado? Será que tudo isso é porque ainda hoje existam pessoas que consomem TODOS estes livros?

Eu não tenho nada contra estes tipos de livro. Muitos dos que eu já li, inclusive, podem entrar nessa categoria (como o Monge e o Executivo). Alguns trazem umas visões interessantes sobre trabalho e vida pessoal.

O problema é mesmo a proliferação. Livros com títulos sugestivos "Tudo o que você precisa saber para (viver melhor) (ser um líder nato) (conviver com seu chefe) (etc)".

Daí lemos o livro e ao final temos a sensação de que perdemos tempo. Um que eu comprei recentemente eu folheei e parecia ser interessante: "Você é lider da sua vida". Título bem auto-ajuda, mas nas páginas que eu dei uma rápida lida, ainda na livraria, haviam histórias sobre os grandes empresários brasileiros. Achei bacana aquilo e comprei.

Antes da metade do livro eu já não tinha mais saco para continuar. A "história dos grandes empresários" cabiam em dois parágrafos, no máximo. Extremamente superficial. Hoje o livro está na minha pequena "biblioteca" apenas fazendo volume.

Eu ainda sinto falta de alguns livros que a gente leia e realmente leve alguns ensinamentos para nossa vida profissional, principalmente. O do "gerente-minuto", "transformando suor em ouro" e até mesmo o "monge e o executivo", são alguns exemplos. Tiramos alguns ensinamentos e principalmente experiências, que acabam por vir a ser muito úteis no dia-a-dia.

Infelizmente ainda existem muitos livros que tratam de assuntos óbvios de uma forma sensacionalista. Este tipo de "auto-ajuda" eu passo longe.

E você, leitor? Já leu algum livro que você não recomendaria? Cite aí :)

Abraços

Metodologias ágeis x Pessoas/Clientes/Processos

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Vamos fazer um momento de reflexão.

Pensem nos problemas que ocorrem no dia-a-dia da sua empresa.

Pensou?

Agora vamos ver alguns exemplos típicos:

- Mudança constante no escopo do projeto
- Falta de comunicação entre as partes
- Tecnologia alienígena!
- Falta de motivação das pessoas envolvidas
- Falta de comprometimento das pessoas envolvidas
- Estimativas erradas de cronograma e custos
- Falta de visão dos objetivos a serem atingidos
- Feedback positivo inexistente
- Feedback para correção de rumo inexistente
- Conflitos em excesso nas equipes
- Protótipos não tem utilidade nenhuma
- Qualidade do sistema inexistente
- Burocracia no desenvolvimento do projeto

Ufa! Se você, leitor, tem mais alguns, cite aí! :)

Pois bem... não podemos dizer que a grande maioria desses problemas podem ser classificados como problemas com PESSOAS, CLIENTES e PROCESSOS? Eu aposto que a maioria dos outros problemas que forem citados, também entrarão nesta "classificação".

Usando uma metodologia tradicional (waterfall, para software, por exemplo) temos grandes desafios a enfrentar para atacar estes problemas. Eu já vivi isso e sei como é.

Quando conheci as metodologias ágeis, percebi que o conceito atacava esses problemas de uma forma direta (e indireta) utilizando conceitos bem simples. O próprio AGILE MANIFESTO tem 4 princípios básicos:

+ Individuals and interactions
- Processes and tools

+ Working software
- Comprehensive documentation

+ Customer collaboration
- Contract negotiation

+ Responding to change
- Following a plan

Ou seja, mais foco em individuos e interações, e menos em processos e ferramentas. Mais software funcional do que documentação em excesso. Mais colaboração do cliente e menos negociação de contrato. Mais resposta à mudanças e menos seguimento ao plano original.

Metodologias ágeis existem várias. Todas podem ser aplicadas em praticamente todos os tipos de projetos. SCRUM, Lean development, OpenUp, XP, FDD, TDD, e outros DD's que surgem. A maioria dessas metodologias surgiram como adaptações para salvar projetos problemáticos ou que estavam rumo ao fracasso.

É fato que podemos atingir o mesmo resultado usando tanto metodologias ágeis como metodologias tradicionais. Mas, após vivenciar ambas situações, eu escolhi seguir o caminho das metodologias ágeis.

Não apenas pela "agilidade" aparente, que isso sugere. Mas muito mais pela capacidade em lidar com a motivação e comprometimento com as pessoas.

Se você duvida dos resultados, então leia meus posts lá do ano passado, onde eu narro a mudança que alguns conceitos de agilidade promoveram no meu ambiente de trabalho.

Um abração!

Estimativas

Uma das coisas que eu considero mais bacanas do SCRUM é a forma com que são tratadas as estimativas.

A utilização de "PONTOS" em detrimento a "TEMPO" traz uma visão bem mais realista e tangível na hora de pensar nas atividades. Sabendo que temos um sprint de 2 semanas no mínimo ou 1 mês no máximo (definido pela equipe) a gente avalia a COMPLEXIDADE e o TAMANHO de cada funcionalidade/tarefa.

Tudo se torna relativo, neste caso. Partimos de uma tarefa relativamente simples e comparamos ela com as demais. E fazemos isso até o fim. Depois, com essas estimativas, analisamos o que "cabe" naquele período de tempo do sprint.

Eu confesso que isso mudou a minha visão sobre estimativas. Adeus "horas/homem" e afins. Bem-vindo "PONTOS"!

Abraços

Planejando o abstrato!

Eu estou fazendo o planejamento do nosso próximo grande projeto. Ele envolve um sistema que prevê hardware (montagem de um componente) e software (todo o sistema de informação). Decidimos que haverá um gerente de projetos para cada uma das áreas. Obviamente, eu serei o de SW.

O problema é que não temos o gerente de hardware ainda. E com isso, estou montando a equipe de HW e tendo que "explicar" o que consiste a parte "abstrata" pra mim. Não é incomum ver um grande ponto de interrogação acima de cada um dos que eu converso sobre o projeto de hardware. A única coisa que eu sei é que a equipe terá que construir um leitor de dados. Agora em que consistirá isso... não faço a menor idéia!

É uma situação engraçada planejar o abstrato. Só espero que o próximo gerente não faça vudu comigo!

E você, leitor? Já teve que planejar um projeto em que você não fazia a menor idéia do que se tratava? Comente aí!

Abraços

O dia seguinte de um curso

Talvez uma das situações mais comuns e também mais desafiadoras para qualquer gerente ou executivo é o de lidar com o dia seguinte de um curso. Querem ver?

Primeiro vamos contextualizar o que eu quero dizer com isso. Quando fazemos um curso, normalmente o fazemos para nos capacitar em alguma coisa. No caso de gerentes e executivos, normalmente essa capacitação é ligada a alguma mudança na engenharia, processos ou mesmo a gerência de projetos.

Considerando um curso como sendo ministrado por alguma pessoa, ou mesmo uma palestra ou até mesmo livro em que estamos lendo, normalmente nos deparamos com situações em que achávamos que só nós havíamos vivido. Quando o palestrante conta situações como funcionários desmotivados, rotina enfadonha, problemas de engenharia e processos, etc. quantos de nós pensa naquele momento "Mas esse sou eu"? Não é raro isso, certo.

E então vemos a proposta para a solução dos nossos problemas. Pode ser o SCRUM, pode ser a "gerência-minuto", pode ser a "liderança servidora", pode ser o PMBoK... o fato é que começamos a nos deparar com mecanismos que são aparentemente simples de serem postos em prática para atacar nossos problemas. E isso nos motiva durante esse aprendizado.

No caso de cursos com outras pessoas, a sensação é duplicada pois estamos convivendo com outras pessoas como nós, que também estão descobrindo esse novo mundo. O clima é quase de festa, como se a partir daquele dia tudo iria mudar.

Chegamos em casa, após o fim do curso, cheio de idéias e com um planejamento todo pronto para ser colocado em prática. As vezes quase nem dormimos, tamanha é a excitação.

Então chega o dia seguinte do curso. E chegamos no trabalho cheio de alegria, e parece que todo aquele Novo Mundo em que vivenciamos durante o curso, desaba. Nos deparamos novamente com todas aquelas situações de funcionários desmotivados, rotina enfadonha, problemas de engenharia e processos, etc. E, na maioria dos casos, nos desmotivamos com a mudança.

Alguns ainda tem uma sobrevida: conseguem sobreviver por alguns dias, mas o excesso de problemas da empresa nos absorve e aquele novo mundo se torna algo "para depois". Outros, ainda conseguem trazer os conceitos a diretoria ou aos funcionários, mas ao notar que a reação deles é de desconfiança geralmente com a sensação de que eles pensam "só ele para achar que isso dará certo aqui", vemos que aparentemente o dia seguinte de um curso é uma das piores coisas que acontecem na vida de um gerente e executivo.

É preciso ser forte, muito forte, para continuar a resistir a tudo isso. E lutar contra a correnteza, pois acreditem: ela fará o possível para te colocar no "curso normal das coisas".

Por que acontece isso?

O fato principal é que as empresas são movidas por pessoas. E pessoas tendem na grande maioria dos casos, a resistir a mudanças.

Queria pegar uma passagem do livro seguinte ao "Monge e o executivo" em que o autor James Hunter fala sobre os principios da liderança servidora (mas não achei ele na prateleira, droga!). Não é para falar exatamente disso, mas é que ele comenta sobre essa situação que ele vivenciou muito: após os cursos os executivos ficavam malucos de felicidade com a possibilidade de mudar e após um ano, o autor conversava com os mesmos executivos e eles falavam que não conseguiram implantar as mudanças nas empresas... por causa da resistência a mudança.

Então, meu amigo leitor, tenha a certeza de que se você vivenciou isso alguma vez, você não está sozinho. Esta sensação é extremamente normal. Tenha a certeza de que, para vender a sua idéia, terá que lutar contra a correnteza.

Na maioria das vezes nem é preciso ser agressivo nessa luta pela mudança. Busque a sutileza: procure implantar a mudança aos poucos, nas pequenas coisas do dia-a-dia. E principalmente, sugira as mudanças... nunca as imponha.

Voltando ao SCRUM, um dos meus acertos na rápida experiência que tive, foi implantar primeiramente a reunião diária e insistir nela. Em uma semana, todos já sentiam como se aquilo fizesse parte da rotina.

Em seguida, sugeri a instalação do taskboard para controlarmos as atividades, ao invés de mantermos algum log manual (geralmente uma planilha no Excel). Foi aceita com bom grado, mas precisei disciplinar para que aquilo virasse rotina também.

E se eu tivesse chegado lá e falado: "A partir de hoje vamos ter reuniões diárias, taskboard, backlog, etc. Tomem estes dois artigos sobre o assunto para se interarem de como as coisas passarão a funcionar". Pode parecer exagero, mas tenham a certeza que ainda hoje devem existir empresas assim.

Concluindo, leitor, levante a cabeça no dia seguinte ao seu curso e prepare-se para enfrentar a fortaleza da resistência a mudanças. É um adversário difícil, mas quase sempre simples de lidar. Basta usar as formas corretas.

Um abraço!