segunda-feira, 27 de agosto de 2007

Analogics - B.C. (before change)

Buenas, pessoal. Vamos começar.

Por motivos óbvios, privarei vocês de nomes reais, tanto dos funcionários quanto das empresas envolvidas. Trabalho na empresa Analogics. Uma empresa voltada ao setor de TI tendo foco na área de hardware e software. É uma empresa incubada que possui uma sala pequena de desenvolvimento. A empresa possui aproximadamente 2 anos de vida sendo derivada de um grupo de pesquisa da universidade.

Estas são as pessoas que trabalham na empresa:

EB, diretor da empresa. É uma pessoa especialista na área, sendo professor-doutor da universidade. É um excelente empreendedor, mas tem sérios problemas com sua agenda. Volta-e-meia me vejo tendo que lembrá-lo de nomes dos nossos parceiros. "EB, falaste com o Fulano?" ... "Fulano? (pausa) Ah sim... Esqueci". É um daqueles chefes que todos subordinados adoram: é um doce de pessoa e não passa a imagem de rígido. Embora todos o respeitem. Tem um grande problema: não sabe expôr os requisitos de forma clara. Tenho que adivinhar o que ele quer, na maioria das vezes.

FH, diretor da empresa. O FH não é de fato diretor da empresa, mas devido a proximidade com o grupo de pesquisa, ele acaba fazendo as vezes de diretor. É exatamente o oposto do EB: uma pessoa bem ansiosa e focada em resultados. Enquanto com o EB eu consigo conversar e argumentar algumas decisões, com o FH é tudo mais dinâmico. Apesar dessa dificuldade de comunicação, eu diria que ele é o responsável por termos alguns projetos em fase de andamento.


CM, diretor da empresa. Ele de fato é o sócio do EB. Tenho pouquíssimo contato com ele, mas nas poucas vezes que conversamos sobre decisões da empresa, ele me pareceu ser exatamente o meio termo entre o EB e o FH. Confesso que as vezes gostaria que ele fosse mais participativo.

LM, gerente administrativa. É a minha companheira de guerra, diria que a minha principal aliada. É a faz-tudo dentro da empresa: faz as vezes de secretária, office-boy, revê contratos, auxilia na contratação, etc. etc. É formada em direito, tendo pouquíssimo conhecimento técnico sobre os assuntos da empresa. Gosto muito de conversar com ela por saber que ela de fato é que corre atrás para que a empresa cresça.

VT, líder técnico. Alocado no projeto ao qual sou o gerente oficial. É extremamente introvertido, mas tem boas idéias e é bom conhecedor da área em que atuamos. É daqueles que personaliza o computador e chega a impressionar na forma com que digita os comandos (tudo em Linux) nas suas setecentas janelas ao mesmo tempo. Estará me ajudando na implantação desse novo conceito de projetos, apesar de que costuma ter problemas em cumprir horários e de se focar em uma atividade (ele mesmo diz que é multi-tarefas).

PV, desenvolvedor. Alocado no projeto ao qual eu sou o gerente oficial. Está na metade da faculdade e foi uma das boas surpresas do projeto. Era tido com um desenvolvedor de apoio, mas foi responsável por algumas descobertas interessantes. Também tem problemas de foco e horários (aliás, vou dizer de uma vez por todas, que TODOS tem este problema). Sinto uma certa resistência dele em aspectos gerencias, embora ele nunca tenha externado isso.

FS, desenvolvedor. Alocado no projeto ao qual eu sou o gerente oficial, é o mais novo da equipe. Está há aproximadamente mais de 1 mês a contar hoje. Já mostrou que tem algo para acrescentar na equipe. Ele se demonstrou também interessado nos aspectos gerenciais, o que eu considero bastante interessante.

CB, desenvolvedor e "severino". O CB é o "severino" da nossa equipe: ele é administrador da rede-desenvolvedor e ainda por cima responde pela empresa e pelo grupo de pesquisa. Vocês podem imaginar que FOCO é uma palavra que ele ainda não pode colocar em seu dicionário. Gosto bastante dele, pois é extremamente solícito e competente. Acredito que não terá problemas com as mudanças.

CF, desenvolvedor. É outro desenvolvedor que acaba respondendo ao grupo de pesquisas e à empresa. Trabalha em um projeto que peca nos requisitos, mas ainda tem três projetos em stand-by esperando para explodirem no seu colo. É um dos que mais reclamam da falta de organização da empresa e tenho esperanças que seja um dos primeiros a aderirem a causa da mudança. Tem um problema que é o de se distrair facilmente também.

Estes são os meus recursos diretos na empresa. Existem outros colaboradores que eu acredito que não rendam neste momento uma descrição mais detalhada. Com o tempo vocês serão apresentados.

Vamos então agora a algumas características da empresa ANTES DA MUDANÇA.

AMBIENTE DE TRABALHO: O ambiente de trabalho é bastante agradável. Todos da equipe se conhecem e se dão bem. Isso é bom e ruim, obviamente. Bom, pois os conflitos são mínimos e quando ocorrem (não lembro da ultima vez que isso aconteceu) são resolvidos rapidamente. Porém, é ruim porque essa amizade gera conversas. Muitas conversas. A sala é pequena e composta por uma única peça onde todos trabalham próximos, sem divisões. Então é constante a conversa. Isso distrai muito! Eu confesso que muitas vezes acabo participando das conversas, o que é um grande erro. A empresa possui também dois telefones que tocam consideravelmente. Não há um controle de horário e como todos possuem uma carga horária de 4 horas, no momento, dificilmente estas 4 horas são cumpridas. A universidade tem horários malucos, o que afeta a constância na jornada de trabalho deles. Obviamente, isso é um problema. Os diretores da empresa visitam muito pouco a empresa. Eles trabalham na universidade e devem, portanto, permanecer na sala de trabalho deles no prédio da Informática. Logo, podemos dizer que os responsáveis pela empresa (no local físico) somos eu e a LM.

COMUNICAÇÃO: A comunicação é um problema na empresa. Nossas reuniões de equipe perdem o foco constantemente e não tem horários definidos para acabar. Parei de redigir as atas, pois achava complicado fazer as duas coisas ao mesmo tempo (liderar a reunião e redigir as atas). A lista de email dos projetos é até bastante ativa, mas há pouca participação dos membros das equipes. Um dos grandes problemas dessa distância geográfica com os diretores é que constantemente eles solicitam coisas aos desenvolvedores diretamente! E eu acabo não sabendo dessas novas atividades. Mantenho reuniões semanais (1 ou 2x por semana) com o EB onde discutimos diversos assuntos sobre a empresa. O problema é que o EB muda demais as prioridades. Eu noto que constantemente temos VÁRIOS projetos e NENHUM produto. Que empresa viverá assim?

PLANEJAMENTO: Procuro manter sempre um planejamento do projeto, mas confesso que peco um pouco por não ter conhecimento necessário técnico (hardware!!!). Então acabo dependendo do VT ou de outros desenvolvedores. Já fiz 4 ou 5 cronogramas para o projeto que eu gerencio de fato, e todos sofreram mudanças tão grandes, que eu abandonei estes cronogramas. WBS? Estou há tempos tentando fazer um... mas o escopo está tão complicado e me falta conhecimento técnico na área que eu acabo sempre adiando. De fato, o planejamento é totalmente AD-HOC (sob demanda).

EXECUÇÃO: Afora as distrações das equipes citadas anteriormente, eu acredito que todos tem capacidade para desenvolver suas tarefas. Falta apenas um pouco mais de foco para eles produzirem mais. Temos um grande problema na execução que é o fato de surgirem demandas paralelas ou secundárias. Não existe nada mais constrangedor do que solicitar algo totalmente fora do projeto para um desenvolvedor. Ele fica totalmente à deriva... sem saber o que priorizar. Isso é uma prática comum dos meus diretores, já que eles não vivenciam o ambiente da empresa. Como eu disse, temos sempre vários projetos... mas não nos focamos para gerar um produto de uma vez por todas.

CONTROLE: Aqui eu confesso que pequei, por muito tempo. Já vi gente ficar sem nada para fazer durante 1 semana e não tomei nenhuma atitude. Já vi gente realizando atividades fora do escopo e não tomei atitudes. Mas estou mudando... aqui entra um pouco a questão de LÍDER. Muitas vezes me deparei com situações em que eu não sabia o que um ou outro estavam fazendo. Não temos métricas para mensurar qualquer coisa que seja. Como eu disse, é tudo AD-HOC.

PRIORIZAÇÃO: Prioridade é uma palavra que não é muito utilizada na empresa. Nossas prioridades são teóricas e geralmente são definidas sem um embasamento correto.

REQUISITOS, ESCOPO, ETC: O projeto ao qual eu respondo, não foi concebido por mim. Ele teve uma concepção MUITO mal feita, tendo atualmente sobrado apenas a idéia... praticamente todo o resto foi modificado. Isso vale para diversos outros projetos: os requisitos mudam frequentemente. Isso é algo normal em projetos de TI, nós sabemos. Porém, a grande maioria das mudanças poderiam ter sido analisadas anteriormente (má concepção) ou então não são bem explicadas (quem nunca se deparou com um diálogo com um chefe ou cliente assim: "Vocês tem que mudar este documento." "Ok. Como tu quer que eu mude?" "Escreve mais." "....." ).

EMPRESA x GRUPO DE PESQUISA: Como lidar com uma empresa que tem forte ligação com um grupo de pesquisa da universidade? Como lidar com recursos que atendem às duas partes? Como lidar com um diretor "não-oficial" que solicita diversas atividades relacionadas ao grupo e não à empresa? Como lidar com diretores "oficiais" que de vez em quando parecem deixar a empresa em segundo plano?

RECURSOS: Em relação aos recursos computacionais da empresa, está tudo bem. O problema são nossos recursos humanos. Os desenvolvedores são todos graduandos, que estão no máximo no 5 ou 6 semestre da faculdade. Faixa dos 19-22 anos. Que constantemente são solicitados a realizar atividades que não condizem com suas capacidades (escrever documentos de especificações extremamente técnicas ou então realizar pesquisas de assuntos que são teses de mestrado e doutorado!!). Todos nós já tivemos essa idade... e sabemos como pensamos.

Enfim, este foi um pequeno raio-x da minha empresa. Agora que vocês já estão situados, vou começar a falar das minhas intenções.

5 comentários:

E.Kautzmann disse...

Olá Flávio.
Legal sua iniciativa quanto a exposição de sua rotina.
Creio que todas pequenas empresas encaixam-se nos problemas que vc reportou, mas uma coisa posso afirmar: enquanto não houver um consentimento geral de TODOS, as coisas ficam bagunçadas.
Para o gerente com perfil flexível demais, suas delegações podem não sofrer um efeito automático. Já o rígido, as ações podem ser interpretadas de imediato, mas gerando um "desagrado" e passa a ser "o carrasco". Tens que achar um meio termo.
Escopo e Comunicação considero os principais processos, devemos dispor mais tempo para o escopo, evitando futuros adendos/alterações no projeto - que neste caso seria um novo projeto.
A comunicação deve ser entendida e executada por todos. Através dela temos uma outra visão dos profissionais e não-profissionais da empresa. Eu centralizei tudo em um sistema básico de controle de tarefas (projeto, tempo de envolvimento, envolvidos, descrição das atividades realizadas) - um suposto "Daily Meetings".
Se quiser, vamos conversar sobre essa questão mais adiante.

Bom começo!
Cordial abraço.

Marcos Vinícius disse...

Oi Flávio!
Acho que vou virar fã de carterinha do seu blog e até pensei em fazer um no mesmo gênero, já que agora vou ajudar a implantar um novo processo em uma empresa nova que está vindo exatamente de um grupo de pesquisa na universidade.

Depois posto outros comentários. Vamos em frente e sucesso a você!

Abraços

Marcos Vinícius disse...
Este comentário foi removido pelo autor.
LuizLH disse...

Flávio parabéns pela sua iniciativa,

Como vc realmente deixa claro existe falta de foco e nenhum produto.
O que eu penso, antes de mais nada, acredito ser necessário listar
o produto ou produtos que a empresa pode construir.
Realizar uma pesquisa de mercado, verificar a sua viabilidade, concorrentes,
valor agregado, etc, e sem dúvida prioriza-los.
Como os recursos financeiros e humanos são limitados não adianta ter um monte
de ideias e construir prototipos e não se chegar em um produto final vendável.

Com os produtos e seus escopos determinados, aí sim focar na construção e
melhoria do mesmo.

Dica, vc pode utilizar o documento de visão do RUP. É um bom ponto de partida
p/ vc delinear o que é um produto.

Até mais e Sucesso...

Luiz

LuizLH disse...

Olá Flávio,

Faltou incluir no comentário anterior o mais importante.
Mostrar p/ a Gerencia Sênior a necessidade de ter os produto(s) definidos, mapeados e estudados.
Se necessário a empresa pode criar uma área de P&D p/ testar conceitos e protótipos e se falta recursos, determinar que o P&D será realizado X horas por semana e o resto é alocado p/ o produto principal da emrpesa.

Até mais...

Luiz