Podcast #2 saindo do forno

Agora é oficial!

Até o fim dessa semana a edição 2 do Podcast estará no ar!

Será sobre FEEDBACK :)

Aguardem!

Reunião geral do laboratório

Nesta última sexta-feira tivemos uma reunião geral com todos os membros ativos do laboratório. Inicialmente a idéia era apenas deixar claro a todos a diferença existente entre a empresa e o laboratório, que por possuir como coordenadores 2 sócios da empresa, acabou gerando algumas confusões durante o ano de 2007.

Eu sugeri que fosse colocada na pauta uma das principais preocupações nossas: o ambiente caótico de trabalho. A sugestão foi prontamente aceita, pois também é de interesse dos coordenadores.

Os dias que antecederam a reunião foram marcados por preocupação por parte dos membros do laboratório. Pelo menos dois ou três vieram me perguntar do que se tratava a reunião. Muitos estavam apreensivos com o que seria discutido. Uma legítima prova de "mea-culpa"!

No dia marcado, fomos para uma sala de aula (a sala de reuniões não é grande o suficiente). O assunto laboratório x empresa foi o primeiro a ser esclarecido pelos coordenadores. Não houve nenhum debate a respeito, pois ficou realmente bem claro para todos. A idéia era evitar os "disse-que-disse" nos corredores da universidade, que já renderam alguns puxões de orelha aos coordenadores (afinal, sabemos que a história se torna uma bola de neve e chega à alta direção 1000x mais exagerada).

O assunto seguinte, sobre o ambiente de trabalho, foi discutido de uma forma bem leve. Confesso que até me decepcionei um pouco com a forma abordada. Preferia que fossem quebrados os pratos inicialmente e em seguida discutíssemos o que iríamos fazer para melhorar isso.

Os coordenadores iniciaram falando sobre "vestir a camisa do laboratório" e "ter o laboratório no sangue", como forma de comprometimento. Comentou que eles sabiam que haviam pessoas que não estavam rendendo o que podiam render. Muitas vezes por causa de distrações como conversas paralelas, internet, msn, etc. Tudo isso foi abordado de uma forma light... light demais para aquele momento.

Eu percebi que os bolsistas assimilaram (com o perdão da informalidade) a "mijada light" que receberam. Mas não consegui notar que aquela mensagem resultaria em uma mudança de atitude da parte deles.

Em determinado momento, o coordenador citou algo que eu havia sugerido: ele comentou de que os bolsistas não devessem estranhar caso um gerente de outra equipe viesse cobrar resultados. Disse que essa prática será mais corriqueira, a partir de agora. Eu gostei disso, pois eu sentia falta dessa "carta branca" para poder intervir em questões como as distrações que outras equipes costumam causar na minha equipe. Nesse momento, o coordenador até me elogiou (brinquei que eu havia ganhado o dia, naquele momento) me chamando de "supercara". Valorizou o trabalho que eu tenho feito na frente de todos, o que me deu mais credibilidade.

Fazendo um parênteses, eu não busco afirmação com os bolsistas, porém o fato de eu ter sido um bolsista há 2 anos atrás, antes de ser promovido a gerente, eu sentia que poderia causar um desconforto em alguns conflitos. Conflitos esses que, na minha visão, trariam mais ruído do que benefícios.

Terminamos a reunião reiterando que todos coordenadores sempre estão de portas abertas para críticas, sugestões, etc. Aquele papo de fim de reunião :)

Após isso, foi notório o descargo de stress pós-reunião que os bolsistas tiveram (para ver o medo com que eles estavam desse momento): conversaram alegremente no laboratório, inclusive indo contra tudo o que havíamos conversado. Naquele momento, entendi isso exatamente como isso: alívio.

Os dois coordenadores presentes na reunião comentaram comigo, ao final da reunião, que estavam certos de que a mensagem não havia sido totalmente assimilada pelos bolsistas. Eles estavam em dúvida com a eficácia da reunião. Concordei, mas ressaltei que o primeiro passo havia sido dado: criamos o background para começar a mudança.

Eles foram avisados. E é isso o que eu achei de ponto positivo da reunião. Agora cabe a nós, gerentes e coordenadores, aplicarmos na prática o que falamos. Não podemos deixar o ambiente caótico imperar novamente.

Espero que consigamos.

Boa segunda-feira a todos.

Funcionários e soldados cidadãos...

Sou um grande fã de filmes de guerra, principalmente os que tratam da 2a guerra. Não que eu ache o combate em si algo lindo e maravilhoso e muito menos simpatize com a agressão entre pessoas. Eu gosto simplesmente por achar fascinantes todas as varíaveis que envolveram aquele período e principalmente por ser uma das únicas guerras onde sabíamos e lutávamos contra algo ruim (nazi-fascismo)... mas isso não vem ao caso, pois quero falar sobre outro assunto relacionado.

Estava assistindo tempos atrás a fabulosa minissérie "Band of Brothers" que é uma obra obrigatória sobre o tema. Conta a história de uma companhia de paraquedistas americana que perdeu mais de 150% do seu efetivo durante o combate e foi responsável por grandes feitos. São 10 episódios a série.

O primeiro trata sobre a formação da companhia... o treinamento nos EUA e na Inglaterra, antes do dia D. Ali começamos a ver a criação da união e cumplicidade entre os soldados da companhia. Eles tinham como superior um cara típico do exército americano: linha dura e exigente ao extremo. Certa vez deu um dia de folga com macarronada para a equipe... para logo em seguida do almoço, forçá-los a subir o morro que ficava ao lado do campo, correndo. O responsável pela companhia era aquele líder servidor, que fazia tudo para a equipe ficar com a moral alta.

Aliás, fazendo um parênteses. No livro "Como se tornar um líder servidor" o James Hunter fala que é praxe no exército americano eles treinarem com um sargento linha dura e depois terem um líder servidor no campo de batalha. Eles criam a união e depois só a mantém.

Os episódios seguintes seguem para as batalhas do dia D, Carentan, Market Garden, A batalha do Bulge (uma das piores) até o ataque ao ninho da Águia, onde a companhia foi a primeira a chegar ao vilarejo onde os nazistas da SS moravam.

Durante a operação Market Garden, na Holanda, a companhia recebe reforços (substitutos) para repôr as perdas. No primeiro momento, todos da companhia hostilizam os novatos, fazendo o possível para deixá-los excluidos. No campo de batalha, porém, uns ajudam o outro.



Durante uma incursão de reconhecimento, isso em outro episódio, o líder servidor (agora já promovido devido aos feitos) se depara com uma força alemã. Ele e mais 10 soldados (talvez um pouco mais, não lembro ao certo) atacam essa força e dizimam todos. Resolvem então investir contra os outros que estavam na retaguarda. Num ato insano (ou talvez heróico) o líder sai na frente dos seus soldados e vai sozinho até o local... se deparando não com uma força pequena alemã, mas sim com um batalhão inteiro da SS (o exército mais bem equipado nazista). Segundo as palavras dele, ele simplesmente se deitou e começou a atirar. Logo seus companheiros chegaram e fizeram o mesmo. Resultado: a pequena equipe de reconhecimento matou e prendeu quase uma centena de soldados da SS. Esse foi o maior feito do líder, que foi reconhecido pelo exército e fez sua credibilidade subir ao máximo.

A batalha do Bulge, em Bastogne, é uma das mais fortes que a companhia passou. No inverno terrível com neve forte, eles enfrentaram uma ofensiva alemã na Bélgica sem estarem com munição e roupas apropriadas, tudo isso numa floresta de pinheiros. Além disso, quase sempre a visibilidade era de alguns metros, o que levou a diversos acidentes por fogo amigo. Pra completar o calvários das semanas que passaram ali, quase que 4 ou 5 vezes ao dia eles recebiam fogo dos temidos Flak 88 alemães. Os Flak 88 eram canhões de 88mm que foram usados pela Alemanha durante toda a guerra, sendo uma das armas mais temidas pelos aliados. A cereja do bolo, é que o líder servidor deles havia sido efetivado para um cargo mais abrangente aos paraquedistas, sendo responsável por TODAS companhias. E para o seu lugar, colocaram um lider completamente pateta e sem nenhuma experiência. Num dos episódios isso se torna desastroso para alguns.

Numa situação assim, vemos como a companhia conseguiu sobreviver. Os laços de amizade, companheirismo e cumplicidade chegam ao extremo nessa situação. Um dos principais soldados da companhia entra em choque ao ver dois de seus melhores amigos perderem a perna (cada um) em um bombardeio das Flak 88.

Ufa, não vou contar o resto do filme. Vejam por si próprios. Vou passar direto para o episódio final, que é onde quero realmente chegar, agora que vocês já entenderam que o exército aliado cumpria à risca a questão EQUIPE.

O episódio final trata de todo o exército dos para-quedistas em período de descanso naquele vilarejo da SS. Eles aguardavam para saberem se a guerra terminaria ou então se eles seriam transferidos para a guerra no Pacífico, contra o Japão (nesse período o Hitler já tinha se matado e a Alemanha já havia se rendido).

Nesse período os paraquedistas sofrem quase tantas baixas quanto na guerra. Motivo? Simplesmente o "nada para fazer". Eles bebem, brigam entre si, cometem acidentes de carro, se envolvem em confusões e até se matam. Nesse momento a gente se pergunta, como que aqueles soldados que lutaram juntos e foram tão companheiros podem ser capazes de cometer isso?

Você, caro leitor, deve estar se perguntando o que isso tudo tem a ver com o meu blog. E eu digo que tem TUDO a ver. Substitua a palavra "exército" por "empresa" e veja se a maioria dessas situações não poderia ser descrita numa empresa.

Notem como a questão "trabalho em equipe" é importantíssima para que os soldados (aliados ou do eixo) chegassem aos seus objetivos. Notem como o líder servidor refletia e guiava sua companhia para a excelência. Notem como a substituição dele por um líder fraquíssimo resultou em quase um desastre completo. E por fim, notem como essas mesmas equipes, quando desmotivadas e "sem nada para fazer" cometeram erros que jamais cometeriam quando estivessem ocupadas.

Eu sugiro, assistam esta minissérie. Vejam duas vezes: uma para vivenciar o mundo da 2a guerra e outra para notar esses pontos sobre liderança, equipes, motivação, etc. É uma lição dupla!

Um abraço!

Vagas de emprego

Como participo de diversas listas de discussão sobre gestão e tecnologia, costumo ler mensagens a respeito de oportunidades e vagas de emprego, geralmente para gerente de projetos, ou em suas versões alternativas como "coordenador de projetos" e "líder de projetos".

Porém, tenho notado algumas particularidades que não sei ao certo se condizem com as reais necessidades dos contratantes.

A primeira delas, e mais óbvia, é a certificação PMP. Ora, sabemos que o PMI é hoje um dos principais fornecedores das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Mas eu me pergunto se algumas empresas realmente fazem o real uso dessas práticas. Será que para um projeto de software, por exemplo, não seria mais útil que o gerente fosse capacitado em metodologias e práticas direcionadas a software, tais como CMMi, RUP e Agile, por exemplo?

Além disso, muitas empresas solicitam PMP's, mas oferecem um salário de recém-graduado ou então pior: ao entrar na empresa, o PMP se depara com a inexistência de qualquer prática de projetos (nem um simples plan-do-check).

Mas algo que realmente me deixa desmotivado com algumas propostas de mercado são as que solicitam que o gerente tenha vasta experiência ou domínio em tecnologias ou atividades da sua área. Algo como: "Domínio nas linguagens de programação C/C++, Java, HTML" ou "Domínio no processo de evaporação de óleos vegetais" (inventei essa última, nem sei se existe!).

Poxa, a empresa afinal procura um líder técnico ou um gerente de projetos?

Eu realmente vejo que são poucas empresas que colocam como pré-requisitos em suas vagas coisas do tipo "Boa comunicação", "resolução de conflitos", "atitude", "saber lidar com pessoas", "organização", etc.

Afora os conhecimentos técnicos sobre PROJETOS, esses requisitos não seriam também muito importantes para um gerente de projetos?

Enfim, é visível que existam muitas empresas que contratam gerente de projetos sem nem ao menos saber ao certo o que é um projeto. É uma pena.... para nós e para as empresas.

Abraços

Problemas de comunicação (salvo pelo email...)

Quarta-feira passada. Um dos meus chefes (o que eu tenho menos contato) me abordou durante minhas tarefas (aliás, me pegou no dia em que eu realmente estava com várias coisas para fazer) e me questionou se podia contar comigo para uma visita a uma empresa. Ele queria alguém da parte de software pois era um projeto que envolvia exclusivamente isso, e ele, por ter formação de hardware, não se sentiria à vontade.

Concordei, é claro. Na hora ele me avisou da data, 2a ou 4a feira as 14h. Não lembro ao certo o que eu disse, mas concordei. Algumas horas após, fui até o email e enviei um email a ele confirmando: "Prezado, confirmado para 4a feira as 14h?". Ele me respondeu em seguida: "Sim, neste dia queria conversar contigo antes de irmos para a reunião".

Me programei para fazer a visita à empresa na quarta-feira.

Segunda-feira, hoje. Chego no trabalho um pouco mais tarde, pois era um dia em que eu tinha poucas tarefas e então aproveitei para adiantar algumas coisas pessoais (principalmente relativas ao Leão do IR). Um dos meus chefes diz que o meu outro chefe estava me procurando desesperadamente, pois tínhamos uma visita à uma empresa às 14h. Como não me achou, ele havia ficado indignado e "xingou minhas 5 gerações", segundo o meu outro chefe... acho que em tom de brincadeira.

Fiquei na dúvida... então abri o email e mostrei aos meus outros dois chefes a mensagem onde eu confirmo "4a feira as 14h?" e ele concorda. Em seguida escrevi um email ao meu chefe bravo e mostrei que havia ocorrido uma confusão (ainda não obtive resposta).

A conclusão disso tudo é:

NUNCA se envolva em compromissos sem ter alguma prova tangível de data e hora. Principalmente quando são datas importantes. Se eu não tivesse o email em que o meu chefe concorda que o dia era 4a feira, seria a minha palavra contra a dele. No meu caso, talvez eu apenas perdesse um pouco de credibilidade com este chefe, mas em outras situações isso pode causar conflitos piores!

Entre a comunicação verbal e a formal, prefira a formal!

Abraços

Frase

Uma frase que eu usei no feedback e achei "bonitinha" hehe

"Não vamos pensar que demos azar de estarmos em um projeto problemático, mas que tivemos sorte de ter tido a chance de recuperá-lo".

Saiu mais ou menos assim... e os guris gostaram! Quis compartilhar :)

Abraços

Resultado do feedback

Ontem então tive a conversa com os meus subordinados.

Chamei todos que respondem por mim, no laboratório, e na sala de reuniões já falei de cara: "Pessoal, a batata vai assar". Expliquei a visão do laboratório por parte dos coordenadores e que eles estavam querendo marcar para a semana que vem uma reunião com todos os membros para por um ponto final nesta situação.

Eu falei que estava avisando eles antes, pois queria que eles iniciassem a mudança por eles próprios. Eles mencionaram que já sabiam que o ambiente de trabalho iria atrapalhar com a mudança da sala da empresa para o laboratório. Eu admiti isso e ressaltei que por este motivo eu sabia o como eles conseguem ser compenetrados e comprometidos quando querem.

Sugeri que a mudança deles viesse na forma de não agir como os demais. Trabalharem de fato por 3h20 que fosse e pegar 20min do dia para conversar lá no pátio do prédio. Essa simples mudança já traria um melhor resultado.

Também disse que toda a segunda-feira iremos apresentar alguma coisa de valor do projeto, para o nosso chefe. Isso irá acalmá-lo (e a mim também).

A conversa foi boa, o pessoal assimilou o recado. Vamos ver se colocam em prática. Cabe a mim agora mantê-los na linha.

O que eu senti, fora isso, foi que realmente preciso trabalhar mais a questão de conflitos. Eu costumo ficar ainda ansioso e nervoso quando sei que irei enfrentar uma situação conflituosa, talvez trabalhando a minha desnibição isso melhore. O fato que me deixou feliz foi que realmente eu enfrentei isso e passei o meu recado à equipe.

Um dos problemas que o pessoal mais cita do feedback é quando ele é dado com muito atraso. Não adianta reclamar da equipe sobre algo que aconteceu cinco meses atrás. Eu estava adiando demais essa conversa.

Quando sai da sala, me senti mais leve. Enfrentei a minha ansiedade e nervosismo. E exerci de fato minha autoridade (lembrem-se que eu associo autoridade com responsabilidade, não com poder!).

E você, amigo leitor, também tem problemas em lidar com situações conflituosas? Como você se sente nesse momento? O que faz? Comente aí!

Um grande abraço

Feedback... negativo.

Hoje é o dia.

Pensei a noite inteira a respeito do meu post sobre as saias-justas, e decidi: vou levar a equipe para a sala de reuniões e dar uma sacudida.

Está na hora de mudar a visão horrível que os chefes tem dessa equipe (falta de produtividade e compromisso). Temos mais 1 mês e meio de projeto e o resultado final parece distante.

Quero ter a sensação, ao menos, de que tentamos.

Vou fazer um pedido simples para eles: "Vocês trabalham 4 horas diárias. Trabalhem 3h30 e tirem 30 minutos para conversar e rir... mas lá embaixo, na entrada do prédio".

Eu tenho dificuldades em causar conflitos. Sei tudo na teoria, mas travo na prática. Acho que hoje vou começar essa mudança.

Amanhã conto como foi.

Abraços

Mudando a atitude de um funcionário de uma forma simples

Dois dos guris que são meus subordinados lá no laboratório são um caso a parte, mas acredito que muito comum em diversas empresas.

Eles entraram para trabalhar em um projeto específico, de controle de acesso (o qual eu não tive contato algum). Após dois meses de trabalho, o prototipo estava pronto e sendo utilizado na entrada do laboratório. Legal.

Infelizmente aí, começou o inferno astral dos dois. Deste segundo mês até hoje (devem ter se passado quase 2 anos) eles ficaram pulando de projeto em projeto, se transformando em verdadeiros "severinos". E pior: 90% dos projetos em que participaram, não deram em nada.

Imagine-se você nessa situação. O que aconteceria com sua auto-estima?

Era notório que eles eram aqueles funcionários "fantasmas". Iam, batiam o ponto, ficavam navegando na internet e iam embora. Claro, recebiam tarefas ordinárias para fazer, do tipo "catalogar os equipamentos", "corrigir um ou outro bug de algum projeto zumbi (aquele que morre e tentam ressussitar)" ou ainda "pesquisar alguma nova tecnologia para outro futuro projeto sem futuro".

São dois guris que eu considero muito bons, apesar de serem dispersivos. Aliás, não vou rotulá-los neste momento, pois talvez a causa dessa dispersão seja exatamente essa: motivação para trabalhar.

Eu os inclui na equipe do próximo projeto de rastreabilidade com RFID. Um na parte do software e outro na parte do hardware. Expliquei que este projeto será de extrema importância e que mesmo tendo a previsão de 3 anos, quero acabá-lo em 1 ano ou menos.

É impressionante como isso mudou a atitude deles. No dia seguinte, um deles veio falar comigo para perguntar onde conseguia a norma ISO que será utilizada para a confecção do harware. Ele queria já começar a ler, mesmo o projeto sendo em maio. Falei que achava que essa norma precisava ser comprada. No outro dia, ele falou que conseguiu a norma com um colega do outro grupo, que já havia a utilizado.

Todo o dia os dois vêm falar comigo sobre o projeto. Já vêm com algumas idéias, perguntam se as equipes estão prontas, esse tipo de coisa. Ainda estão dispersos, é verdade. Realmente o projeto não começou e até lá eles infelizmente terão que continuar como "severinos". Mas apenas a perspectiva de que eles irão participar de um projeto que irá gerar um produto bacana e mais que isso, que poderá vir a ser reconhecido nacionalmente, os fez mudar de ATITUDE.

Isso me fez pensar em quantos funcionários existem por aí na mesma situação. Desmotivados e descompromissados por pura falta de perspectiva. Entram com a promessa de que participarão de um projeto e acabam se tornando "severinos".

E você, leitor? Consegue identificar na sua equipe atual ou anterior pessoas que estejam nessa situação? Conte para nós!

Abraços

Dia de saia-justa no trabalho (tripla!)

Hoje foi um dia e tanto, no trabalho!

Primeiro, conversando com nosso diretor comercial, comentei que um dos funcionários estava ocioso. Ele então enviou um email para os diretores perguntando o motivo da ociosidade. Admito que ele pode fazer isso, afinal, esse funcionário é o único contratado pela empresa. O problema é que realmente eu não me sinto na posição de mandar ele fazer qualquer coisa até começar o próximo projeto, em Maio. O problema é exatamente este: até maio ele ficaria só fazendo "bicos" lá dentro.

Segundo, a cobrança por produtividade do projeto ao qual eu gerencio. Nesse eu dou total razão. Admito que estou muito na "teoria" e pouco na "ação". Auto-crítica, né! O que pesa, infelizmente, é que eu gerencio uma equipe lá dentro do laboratório. As outras duas eu não gerencio, e elas fazem bastante ruido lá dentro. O que fazer? Criar um conflito desnecessário? Então acho que preciso de respaldo da diretoria para poder assumir a posição de autoridade lá dentro. Mas quanto à produtividade, eu reconheço que falta pulso meu para pressioná-los mais. Estão muito soltos.

E por fim, enviei um email administrativo, por engano, para a lista do trabalho. POR MUITA SORTE eu havia relido o email e mudei algumas passagens onde falava do ambiente dispersivo e pouco produtivo do laboratório. A reação de um dos diretores foi de perguntar porque o nome dele estava na lista (lembram da confusão que vivemos entre laboratório x empresa? Pois é). O resultado foi que teremos uma reunião para definir de uma vez por todos esse limite entre laboratório x empresa. E agora a pouco o meu chefe me pediu para marcar uma reunião com todos do laboratório.

Minha sensação é que será o dia da mudança no laboratório. O "basta!" de dispersão. Eu estava planejando fazer isso em Maio, com o início do projeto. Prefiro introduzir esse tipo de mudança radical através de algum evento, algo que seja um marco inicial. Felizmente um chefe com autoridade para fazer isso, assumiu essa responsabilidade. Ou seja, vamos iniciar abril com a mudança. Espero!

Mas enfim, três saias-justas no mesmo dia. Faz parte! Tava até com saudade desse movimento, no trabalho hehe

Abraços!

Proliferação de livros auto-ajuda

Vocês já perceberam a proliferação de livros de auto-ajuda que existem no mercado? Será que tudo isso é porque ainda hoje existam pessoas que consomem TODOS estes livros?

Eu não tenho nada contra estes tipos de livro. Muitos dos que eu já li, inclusive, podem entrar nessa categoria (como o Monge e o Executivo). Alguns trazem umas visões interessantes sobre trabalho e vida pessoal.

O problema é mesmo a proliferação. Livros com títulos sugestivos "Tudo o que você precisa saber para (viver melhor) (ser um líder nato) (conviver com seu chefe) (etc)".

Daí lemos o livro e ao final temos a sensação de que perdemos tempo. Um que eu comprei recentemente eu folheei e parecia ser interessante: "Você é lider da sua vida". Título bem auto-ajuda, mas nas páginas que eu dei uma rápida lida, ainda na livraria, haviam histórias sobre os grandes empresários brasileiros. Achei bacana aquilo e comprei.

Antes da metade do livro eu já não tinha mais saco para continuar. A "história dos grandes empresários" cabiam em dois parágrafos, no máximo. Extremamente superficial. Hoje o livro está na minha pequena "biblioteca" apenas fazendo volume.

Eu ainda sinto falta de alguns livros que a gente leia e realmente leve alguns ensinamentos para nossa vida profissional, principalmente. O do "gerente-minuto", "transformando suor em ouro" e até mesmo o "monge e o executivo", são alguns exemplos. Tiramos alguns ensinamentos e principalmente experiências, que acabam por vir a ser muito úteis no dia-a-dia.

Infelizmente ainda existem muitos livros que tratam de assuntos óbvios de uma forma sensacionalista. Este tipo de "auto-ajuda" eu passo longe.

E você, leitor? Já leu algum livro que você não recomendaria? Cite aí :)

Abraços

Metodologias ágeis x Pessoas/Clientes/Processos

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br

Vamos fazer um momento de reflexão.

Pensem nos problemas que ocorrem no dia-a-dia da sua empresa.

Pensou?

Agora vamos ver alguns exemplos típicos:

- Mudança constante no escopo do projeto
- Falta de comunicação entre as partes
- Tecnologia alienígena!
- Falta de motivação das pessoas envolvidas
- Falta de comprometimento das pessoas envolvidas
- Estimativas erradas de cronograma e custos
- Falta de visão dos objetivos a serem atingidos
- Feedback positivo inexistente
- Feedback para correção de rumo inexistente
- Conflitos em excesso nas equipes
- Protótipos não tem utilidade nenhuma
- Qualidade do sistema inexistente
- Burocracia no desenvolvimento do projeto

Ufa! Se você, leitor, tem mais alguns, cite aí! :)

Pois bem... não podemos dizer que a grande maioria desses problemas podem ser classificados como problemas com PESSOAS, CLIENTES e PROCESSOS? Eu aposto que a maioria dos outros problemas que forem citados, também entrarão nesta "classificação".

Usando uma metodologia tradicional (waterfall, para software, por exemplo) temos grandes desafios a enfrentar para atacar estes problemas. Eu já vivi isso e sei como é.

Quando conheci as metodologias ágeis, percebi que o conceito atacava esses problemas de uma forma direta (e indireta) utilizando conceitos bem simples. O próprio AGILE MANIFESTO tem 4 princípios básicos:

+ Individuals and interactions
- Processes and tools

+ Working software
- Comprehensive documentation

+ Customer collaboration
- Contract negotiation

+ Responding to change
- Following a plan

Ou seja, mais foco em individuos e interações, e menos em processos e ferramentas. Mais software funcional do que documentação em excesso. Mais colaboração do cliente e menos negociação de contrato. Mais resposta à mudanças e menos seguimento ao plano original.

Metodologias ágeis existem várias. Todas podem ser aplicadas em praticamente todos os tipos de projetos. SCRUM, Lean development, OpenUp, XP, FDD, TDD, e outros DD's que surgem. A maioria dessas metodologias surgiram como adaptações para salvar projetos problemáticos ou que estavam rumo ao fracasso.

É fato que podemos atingir o mesmo resultado usando tanto metodologias ágeis como metodologias tradicionais. Mas, após vivenciar ambas situações, eu escolhi seguir o caminho das metodologias ágeis.

Não apenas pela "agilidade" aparente, que isso sugere. Mas muito mais pela capacidade em lidar com a motivação e comprometimento com as pessoas.

Se você duvida dos resultados, então leia meus posts lá do ano passado, onde eu narro a mudança que alguns conceitos de agilidade promoveram no meu ambiente de trabalho.

Um abração!

Estimativas

Uma das coisas que eu considero mais bacanas do SCRUM é a forma com que são tratadas as estimativas.

A utilização de "PONTOS" em detrimento a "TEMPO" traz uma visão bem mais realista e tangível na hora de pensar nas atividades. Sabendo que temos um sprint de 2 semanas no mínimo ou 1 mês no máximo (definido pela equipe) a gente avalia a COMPLEXIDADE e o TAMANHO de cada funcionalidade/tarefa.

Tudo se torna relativo, neste caso. Partimos de uma tarefa relativamente simples e comparamos ela com as demais. E fazemos isso até o fim. Depois, com essas estimativas, analisamos o que "cabe" naquele período de tempo do sprint.

Eu confesso que isso mudou a minha visão sobre estimativas. Adeus "horas/homem" e afins. Bem-vindo "PONTOS"!

Abraços

Planejando o abstrato!

Eu estou fazendo o planejamento do nosso próximo grande projeto. Ele envolve um sistema que prevê hardware (montagem de um componente) e software (todo o sistema de informação). Decidimos que haverá um gerente de projetos para cada uma das áreas. Obviamente, eu serei o de SW.

O problema é que não temos o gerente de hardware ainda. E com isso, estou montando a equipe de HW e tendo que "explicar" o que consiste a parte "abstrata" pra mim. Não é incomum ver um grande ponto de interrogação acima de cada um dos que eu converso sobre o projeto de hardware. A única coisa que eu sei é que a equipe terá que construir um leitor de dados. Agora em que consistirá isso... não faço a menor idéia!

É uma situação engraçada planejar o abstrato. Só espero que o próximo gerente não faça vudu comigo!

E você, leitor? Já teve que planejar um projeto em que você não fazia a menor idéia do que se tratava? Comente aí!

Abraços

O dia seguinte de um curso

Talvez uma das situações mais comuns e também mais desafiadoras para qualquer gerente ou executivo é o de lidar com o dia seguinte de um curso. Querem ver?

Primeiro vamos contextualizar o que eu quero dizer com isso. Quando fazemos um curso, normalmente o fazemos para nos capacitar em alguma coisa. No caso de gerentes e executivos, normalmente essa capacitação é ligada a alguma mudança na engenharia, processos ou mesmo a gerência de projetos.

Considerando um curso como sendo ministrado por alguma pessoa, ou mesmo uma palestra ou até mesmo livro em que estamos lendo, normalmente nos deparamos com situações em que achávamos que só nós havíamos vivido. Quando o palestrante conta situações como funcionários desmotivados, rotina enfadonha, problemas de engenharia e processos, etc. quantos de nós pensa naquele momento "Mas esse sou eu"? Não é raro isso, certo.

E então vemos a proposta para a solução dos nossos problemas. Pode ser o SCRUM, pode ser a "gerência-minuto", pode ser a "liderança servidora", pode ser o PMBoK... o fato é que começamos a nos deparar com mecanismos que são aparentemente simples de serem postos em prática para atacar nossos problemas. E isso nos motiva durante esse aprendizado.

No caso de cursos com outras pessoas, a sensação é duplicada pois estamos convivendo com outras pessoas como nós, que também estão descobrindo esse novo mundo. O clima é quase de festa, como se a partir daquele dia tudo iria mudar.

Chegamos em casa, após o fim do curso, cheio de idéias e com um planejamento todo pronto para ser colocado em prática. As vezes quase nem dormimos, tamanha é a excitação.

Então chega o dia seguinte do curso. E chegamos no trabalho cheio de alegria, e parece que todo aquele Novo Mundo em que vivenciamos durante o curso, desaba. Nos deparamos novamente com todas aquelas situações de funcionários desmotivados, rotina enfadonha, problemas de engenharia e processos, etc. E, na maioria dos casos, nos desmotivamos com a mudança.

Alguns ainda tem uma sobrevida: conseguem sobreviver por alguns dias, mas o excesso de problemas da empresa nos absorve e aquele novo mundo se torna algo "para depois". Outros, ainda conseguem trazer os conceitos a diretoria ou aos funcionários, mas ao notar que a reação deles é de desconfiança geralmente com a sensação de que eles pensam "só ele para achar que isso dará certo aqui", vemos que aparentemente o dia seguinte de um curso é uma das piores coisas que acontecem na vida de um gerente e executivo.

É preciso ser forte, muito forte, para continuar a resistir a tudo isso. E lutar contra a correnteza, pois acreditem: ela fará o possível para te colocar no "curso normal das coisas".

Por que acontece isso?

O fato principal é que as empresas são movidas por pessoas. E pessoas tendem na grande maioria dos casos, a resistir a mudanças.

Queria pegar uma passagem do livro seguinte ao "Monge e o executivo" em que o autor James Hunter fala sobre os principios da liderança servidora (mas não achei ele na prateleira, droga!). Não é para falar exatamente disso, mas é que ele comenta sobre essa situação que ele vivenciou muito: após os cursos os executivos ficavam malucos de felicidade com a possibilidade de mudar e após um ano, o autor conversava com os mesmos executivos e eles falavam que não conseguiram implantar as mudanças nas empresas... por causa da resistência a mudança.

Então, meu amigo leitor, tenha a certeza de que se você vivenciou isso alguma vez, você não está sozinho. Esta sensação é extremamente normal. Tenha a certeza de que, para vender a sua idéia, terá que lutar contra a correnteza.

Na maioria das vezes nem é preciso ser agressivo nessa luta pela mudança. Busque a sutileza: procure implantar a mudança aos poucos, nas pequenas coisas do dia-a-dia. E principalmente, sugira as mudanças... nunca as imponha.

Voltando ao SCRUM, um dos meus acertos na rápida experiência que tive, foi implantar primeiramente a reunião diária e insistir nela. Em uma semana, todos já sentiam como se aquilo fizesse parte da rotina.

Em seguida, sugeri a instalação do taskboard para controlarmos as atividades, ao invés de mantermos algum log manual (geralmente uma planilha no Excel). Foi aceita com bom grado, mas precisei disciplinar para que aquilo virasse rotina também.

E se eu tivesse chegado lá e falado: "A partir de hoje vamos ter reuniões diárias, taskboard, backlog, etc. Tomem estes dois artigos sobre o assunto para se interarem de como as coisas passarão a funcionar". Pode parecer exagero, mas tenham a certeza que ainda hoje devem existir empresas assim.

Concluindo, leitor, levante a cabeça no dia seguinte ao seu curso e prepare-se para enfrentar a fortaleza da resistência a mudanças. É um adversário difícil, mas quase sempre simples de lidar. Basta usar as formas corretas.

Um abraço!

Entrando numa fria!

Hoje eu estava bem feliz compenetrado no meu planejamento para o próximo projeto.

Dai um dos meus chefes saiu de uma reunião e me chamou: "Flávio, tu podes entrar ali na reunião e explicar ao pessoal da empresa XYZ como a gente pode usar o GPS com RFID? E mostrar o funcionamento daquele display que compramos?".

BOING!

A velha arte da improvisação, a qual eu não tenho nem 60%, teve que entrar em ação. Foi uma sensação estranha. Mas ao mesmo tempo eu fiquei feliz em saber que consegui me sair bem!

Não li no rosto deles nenhum sinal de "ele não sabe o que está falando". Fiquei feliz com isso! Agora é investir melhor nessa arte, pois pelo visto isso se tornará cada vez mais frequente. Um sinal de confiança da diretoria...

Um abraço!

Da série: todos já vimos este filme

Essa charge do Dilbert é sensacional.

Quem não viveu algo parecido no trabalho?

Podcast, o retorno sem fim!

Pessoal, estou prometendo há tempos a edição 2 do podcast (a primeira, uma entrevista com o André Barcaiu, autor do livro "Gerente também é gente", você pode baixar na seção de downloads ao lado).

Há algum tempo atrás eu mantive um podcast bem bacana sobre fotografia, o Photocast. Infelizmente ele se tornou complexo demais para o tempo que eu tinha e acabou morrendo.

Minha idéia é criar um podcast não só com entrevistas, mas algo como uma "revista" digital (com uns 30 minutos de duração), uma vez ao mês.

É uma tarefa que será difícil, mas bastante prazerosa.

Então, fique atento que em breve ela será lançada!

Um abraço

Agilidade em P&D

Este blog não é mais atualizado. Veja o novo blog em: www.agileway.com.br



Ontem foi um dia de planejamento. Meus chefes me deram a incumbência de pensar em tamanhos de equipe para SW e HW para o nosso projeto de 3 anos que inicia em maio. Trata-se de um projeto de P&D com RFID.

A minha idéia é não utilizar os 3 anos para realizar todo o projeto. Espero finalizar o sistema (HW+SW) em no máximo (deadline mesmo!) 1 ano e meio. E o resto do tempo a gente utilizaria para se dedicar a todas as outras variáveis e estratégias que temos pela frente.

Isso vai muito da lição que eu aprendi no projeto atual em que me encontro. O projeto poderia ter sido facilmente concluido em 5-6 meses, mas acabamos utilizando todo o tempo previsto (1 ano e meio) e o resultado é que agora, faltando um mês, ainda não temos ele pronto. Vocês sabem da teoria dos gases, né? Quanto mais espaço tiver, os gases irão preenchê-lo.

Porém, estou com algumas dúvidas sobre a utilização do SCRUM neste projeto. Por ser um projeto com muito P&D envolvido, apesar de possuir um sistema bem tangível, estou encucado se não há problema em utilizar artefatos de P&D (como pesquisas, artigos científicos, etc) como stories. A grosso modo eu sei que não há problema nenhum, porém em recentes discussões que tenho acompanhado sobre o SCRUM, noto que se fala muito em "funcionalidades", "sistemas prontos" e "produto". E isso acaba confundindo um pouco quando trago o SCRUM para minha realidade.

Afinal, sabemos que é muito mais simples desenvolver um programa, do que pesquisar, pesquisar e ainda escrever algum documento (lembrem que estamos falando de um universo de pessoas técnicas!).

Bom, eu pretendo aplicar sem medo. Irei considerar como stories estes tipos de artefatos e também outros objetivos que temos em mente (como a criação de um centro de excelência na universidade). De fato, até lá, eu já terei o SCRUM não apenas na teoria, mas também bastante na prática.

Um abraço

Documentação: o carma de qualquer equipe

Estou chegando a uma conclusão óbvia, no meu trabalho: se você quer desmotivar sua equipe ou se deseja fazê-los pedir para morrer, dê a eles a tarefa de documentação.

É impressionante o poder que a palavra "documentação" tem numa equipe de pessoas técnicas. Soa quase como uma ofensa!

Como eu costumo falar, minha equipe é composta por pessoas mais jovens e ainda sem experiência real em projetos de grandes empresas. Costumo conversar com alguns amigos que trabalham em Dell, HP e grupo SONAE e todos dizem que a documentação existe em qualquer projeto que eles façam. Mas, no meu caso, parece que a minha equipe acha tudo "useless" (logo em seguida, em ordem de inutilidades, viriam os testes!).

Pois para o próximo projeto estou buscando focar exatamente nestes problemas. Para isso, farei um esforço para colocar na equipe uma pessoa com grande experiência em análise e a qual eu confio muito. Ele foi o gerente de projetos de outro projeto, e ali eu pude ver com os próprios olhos como realmente ele trabalha bem na parte de análise. Por estar fazendo doutorado, ainda tem uma escrita muito boa (aliás, sabemos que escrever é um dos maiores defeitos de qualquer pessoa técnica!).

Caso contrário, acontecerá exatamente o que a charge do Dilbert está mostrando. Quando alguém for fazer manutenção em um sistema que não teve muito contato, a coisa vai "feder!" (com o perdão da palavra).

E você, leitor? Como trabalha com a documentação em sua empresa? Ela é vista como algo do demônio para sua equipe? Eles tem dificuldades em escrever?

Um abraço!

Vídeos sobre gestão / vida corporativa / etc [parte 2]

Mais alguns vídeos sobre gerenciamento/vida coorporativa.



Darth Vader, o gerente diário de um supermercado (agora com legendas!).

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Como a Reebok solucionou o problema de motivação e produtividade (antigo, mas ainda engraçado!).

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Motivação aos gritos.

Cursos do MIT (again)

Amigos,

acho que vale a repetição do tópico. A Sloan School of Management, do MIT, oferece o material de diversos cursos na área, totalmente de graça. São materiais de cursos anteriores. Vale a pena!

O link pode ser acessado pelo site do "Free Online MIT Courses". Vale ressaltar que toda semana tem novos cursos abertos (ao menos tem novos agora que eu vi!).

Estou disponibilizando na minha seção de downloads o material PDF de alguns cursos, que baixei diretamente das páginas. Sugiro que você, se tiver mesmo interesse, faça a agenda dos cursos, pois alguns dos materiais não possuem nomenclatura cronológica, o que pode deixar o entendimento meio difícil.

Aproveitando, vi que o MIT estará fazendo este ano um curso muito bacana! Pena que não exista por aqui. Chama-se "Managing Technical Professionals and Organizations". O curso tem DOIS dias de duração e possui datas para junho, setembro e dezembro. O custo é de 2600 dólares.

Outros cursos, para quem tiver vontade e oportunidade, podem ser encontrados neste link.

Uma pena que não existam cursos bem específicos como o citado acima, aqui no Brasil!

Abraços