sábado, 31 de maio de 2008

Aprendiz 5 ou Apprentice 6?



Semana passada encerrou no canal People'n'Arts o programa The Apprentice LA, a sexta versão do "Aprendiz" com o Donald Trump. O programa que foi idealizado para o próprio, trouxe candidatos com vasta experiência (inclusive uma bi campeã Olímpica a qual o Trump se derretia sempre que podia) e algumas modificações: na sexta edição, a equipe que perdia uma prova dormia em barracas no pátio de uma mansão. E a equipe vencedora, ficava dentro da mansão. Também, o líder vencedor ficava como líder na próxima tarefa. Foi uma edição inferior em alguns conceitos, em relação à temporada 5, mas que trouxe muitas coisas legais.

Já o Aprendiz 5 - O sócio, traz novamente o Roberto Justus buscando por um sócio. Uma das modificações interessantes aplicadas nessa edição foi a possibilidade da equipe vencedora acompanhar a sala de reuniões. Dessa forma, o Justus garantia que TODOS saberiam o que era esperado por ele.

Criei este post para comparar essas duas edições. Apenas por diversão, mas também para discutir alguns assuntos interessantes sobre gerenciamento e negócios em culturas diferentes (EUA e Brasil).

O PROGRAMA
Falando especificamente do programa, posso dizer sem medo que a edição americana é muito melhor. Seja na edição, seja na proposta. A idéia de ter um "sócio" já é um tanto forçada. É difícil para mim, pelo menos, aceitar que realmente o vencedor do programa será um sócio do Justus... você, caro leitor, escolheria um sócio baseado em um programa de televisão onde se sabe que um tenta passar a perna no outro?! Seria o mesmo que propôr sociedade ao Rafinha, do BBB. O Donald Trump SEMPRE buscou um aprendiz, alguem que iria conduzir uma grande obra dele (geralmente uma construção).

Ainda sobre o programa, em geral, ambas as edições forçam demais em mostrar os prêmios das equipes vencedoras. Ora, quem assiste o programa quer tirar lições sobre os acontecidos, quer se colocar no lugar daquelas pessoas e se imaginar: "o que eu faria?". Então pra mim é extremamente entediante assistir a equipe vencedora com seu prêmio (seja uma viagem para Las Vegas, seja um simples jantar em um restaurante rico). O foco, no meu ver, deveria ser tanto na prova (bastante) como na sala de reunião (onde as lições aprendidas são discutidas).

Por fim, algo que me incomoda MUITO é a chamada do programa. A chamada do programa do Aprendiz americano nós não sabemos ao certo dizer, pois ela é criada pela People'n'Arts (a edição seis, que passou recentemente, foi realizada no ano passado!). Mas quando eu ouvi o Roberto Justus anunciar com tom de suspense "Quem será que eu vou demitir hoje?", me soou novamente falso e até mesmo desrespeitoso. Como se o programa não fosse para ver quem será o sócio dele, mas sim quem será esculachado e demitido.

Ponto para o Trump.

MERCHANDISING
Esse é um dos maiores problemas da edição brasileira: o merchandising descarado. Ocorreram alguns episódios em que o Justus chegou a convidar os participantes para "pegar leve, pois pegar leve é com a Nova Schin". Isso é algo que soa tão falso, mas tão falso, que é impossível não ter uma das duas reações: ou rir ou torcer o nariz. A edição americana também faz algum merchandising, mas na edição 6 nada incomodou. São referências do tipo: "Hoje vocês trabalharão na empresa XYZ, uma das maiores e mais completas dos EUA com mais de 100 filiais e bla bla bla". Ora, é um programa de negócios, então aparecer alguma empresa dessa forma não soa falso. Agora eles pararem uma tarefa para "pegar leve"? Foi terrível!

Ponto para o Trump.

TAREFAS
Aqui há um equilíbrio. Ambas edições tiveram tarefas interessantes e tarefas chatas. Enquanto, porém, a edição americana trata as tarefas de forma BEM objetiva, ou seja, "vence quem vender mais ingressos para o evento", as brasileiras costumam trazer algumas coisas escondidas. Na tarefa do primeiro episódio, foi dito claramente que a equipe teria que vender patos. Mas o que as equipes não se deram conta foi de que além da venda em si, eles teriam que organizar um evento em uma cidade. O objetivo, então, não é tão claro. Acho que isso é interessante e ruim também: interessante pois força as equipes a pensar e serem criativos. Ruim, pois deixa margem para "mal-entendidos", como foi o que aconteceu até agora.

A edição brasileira seria a vencedora, MAS a tarefa em que o Justus colocou eles em um programa de perguntas e respostas, foi constrangedora. A "desculpa" de que o Justus queria alguém com bons conhecimentos gerais não justifica a prova (que novamente foi um merchandising descarado para a Sky). Um dos temas era ESPORTE. Outro era CINEMA. Ora, quem vai escolher um sócio só porque ele sabe quem é a atriz tal ou sabe quem venceu tal Olimpiada? Foi constrangedor também a sala de reuniões desse episódio. Serviu apenas para o Justus desmoralizar a maioria dos candidatos. Essa prova foi tão forçada, destoou tanto das demais, que eu vou ter que dar um empate.

Empate técnico.

EQUIPES/PARTICIPANTES
Nossa. Aqui a edição americana dá de relho. Eu diria que os aprendizes do Justus (os vencedores) iriam penar para irem para a final da edição americana, do Trump. É impressionante o despreparo dos candidatos brasileiros. Eles cometem erros tão básicos, que faz a gente duvidar realmente se eles estão lá por capacidade ou por indicação amiga. A coisa seria de relho mesmo, se fossem comparadas outras edições, pois na edição brasileira já apareceu candidato que "demitiu" o Justus (procurem no Youtube), já apareceu candidatos que na frente das cameras tentou subornar os fiscais! A edição americana não ficou atrás. O primeiro a ser eliminado, nessa temporada, foi eliminado por "ser arrogante". E era demais. Outro falou durante a reunião que era "escória... pau para toda obra", o que irritou o Trump e o demitiu na hora.

Porém, como a comparação é só entre a edição 5 BR e a 6 US, a diferença fica mínima para a edição americana. O candidato mais forte brasileiro, na minha opinião, é também o mais controverso (falo do Henrique). O cara se mostra muito entendido, mas sua personalidade é tão forte que a gente não consegue gostar dele. Já a edição americana teve um dos grupos mais fracos de candidatos. A vencedora (Stefani) era uma executiva que eu contrataria para ser minha chefe, tamanha a desenvoltura e capacidade.

Sendo assim, eu diria que o Trump novamente tem uma leve vantagem.

Ponto para o Trump.

CONSELHEIROS
Acho a coisa parelha aqui. O Justus costuma usar o seu velho amigo Walter Longo. É um conselheiro com posições fortes e corretas. As vezes costuma utilizar, durante as provas, donos das empresas que os participantes fazem a tarefa, ou algum consultor do Sebrae. Já o Trump, além dos donos das empresas, usa seus ex-aprendizes e também seus filhos, Trump Jr. e a ma-ra-vi-lho-sa Ivanka. Se eu fosse injusto, diria que o Trump vence por causa da Ivanka. Além de linda e estonteante, ela é inteligente e muito competente. Fala com a desenvoltura da sucessora do Trump. Mas...

Empate técnico.

OS CHEFÕES
Li o livro do Roberto Justus, "construindo uma vida". Achei muito bom e acho que realmente a vida dele foi sensacional. Não conheço a história do Trump, mas o império que ele construiu (pelo menos 5x maior que o do Justus) não deve ter sido por herança.

No programa, eu não tenho como mentir. O Donald Trump é 100000x melhor do que o Justus, como "chefe" do programa. Ele passa mais confiança, imponência. Ora, até hoje não vi ninguém "demitir" o Trump. O Trump também costuma pressionar, mas nunca vi ele faltar com o respeito com os candidatos. Houve uma tarefa em que ele demitiu a sua "favorita" (Heidi) em que ele achou terrível a tarefa dela. Mas foi enfático dizendo que não havia gostado do trabalho, sem porém esculachar o que ela fez (ela travou na apresentação de forma constrangedora).

O Justus, ao contrário, é muito apresentador. Toda edição ele tem que falar com o público em casa. "Quem eu vou demitir hoje? Quem será que vai me impressionar?". Isso cansa e soa falso. Ele também não transmite a imponência necessária. E, para mim, essa falta de imponência faz com que ele pressione os candidatos de forma desrespeitosa, na maioria das vezes. Já debochou das equipes, quando fizeram um mau trabalho, por exemplo. Enfim, aqui o resultado é óbvio.

Ponto para o Trump.

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CONCLUSÃO
A edição americana é muito melhor. Quando deixa a desejar, iguala na edição brasileira. Não que eu seja daqueles que acha que "tudo que vem de fora é melhor". É que, geralmente (e infelizmente) elas realmente são.

Então.....

sexta-feira, 30 de maio de 2008

Transformando um problema em uma oportunidade

Não consegui falar com o meu chefe a respeito daquele email que ele havia enviado. Ele acabou viajando e só vai retornar na outra semana.

Porém, resolvi transformar esse problema em uma oportunidade para implantar uma mudança que já estou há algum tempo querendo realizar: reestruturação do fluxo da comunicação.

Ficou bastante evidente que ele, como chefe, estava tendo uma percepção totalmente errada do que eu e o meu colega fazemos aqui. Ao mesmo tempo, ficou evidente que ele não contextualiza as coisas, ou seja, não percebe que boa parte das nossas dificuldades decorrem da falta de organização e de comunicação DELES próprios.

Coisas que eles fazem como: solicitar demandas/pegar funcionários para outros projetos sem nos avisar, jogar demandas e (alguns) projetos no nosso colo com um deadline para ontem, falta de paciência para planejamentos e reuniões, recursos (humanos e de infra) insuficientes na maioria das vezes...

Mas não quero ficar de milongas aqui, chorando por todas essas dificuldades. Se eu perdesse tempo tentando rebater tudo isso, só causaria mais atrito e conflitos. Então ontem tomei a decisão de usar esse fato do email, para apresentar a nossa proposta de remodelação de alguns processos de comunicação seja na empresa, seja no laboratório.

Iremos, primeiro, definir os canais de comunicação. Eu já havia comentado isso em um post anterior, mas novamente, a idéia é usar algo similar a isso:

CLIENTES / PRODUCT OWNERS / DIRETORIA <--> GERENTES / SCRUM MASTERS <--> EQUIPES

Esse fluxo mostra que os gerentes/SM deverão ter TOTAL visão e informação das decisões. Não poderá ocorrer uma comunicação (solicitação de demandas, etc) diretamente para as equipes, sem passar por nós. Isso deve ser bem pontual.

Em contra-partida, iremos exigir que realmente nós, como gerentes/SM, tenhamos autonomia para tomar decisões de nível tático, inclusive se for necessário excluir pessoas da equipe. E iremos só levar os problemas com propostas de solução, para a diretoria, quando for algo estratégico.

Também, semanalmente, iremos emitir um relatório sobre os projetos/alocações/status/etc para a diretoria. Dessa forma, eles terão total capacidade para saber o que está acontecendo. O desafio será criar um status report simples e objetivo, que não seja maior do que 2 folhas (contendo todos os projetos) e que o conteúdo, por item, não supere 2 linhas. Assim a gente garante que os diretores poderão ler sem perder tempo demais (posso dizer que esse mesmo chefe que me enviou o email, não leria um status report grande).

Sim, estou trazendo um pouco de burocracia para o SCRUM. Mas vejo isso como uma necessidade para o nosso ambiente, e também como uma forma de nos cercarmos de todas garantias para evitar que novas percepções erradas surjam e gerem "emails inesejáveis". E teremos documentos ESCRITOS para evitar os "disse-que-disse".

Enfim, o email apenas mostrou que a falta de comunicação não é ruim só para os projetos. É ruim também para nós, gerentes/SM, que temos que não só realizar nosso trabalho, mas também temos que MOSTRAR que estamos realizando nosso trabalho.

Vamos ver o que acontece. Quando eu tiver o modelo do status report, eu posto aqui para quem quiser.

Abraços!

quarta-feira, 28 de maio de 2008

E o SCRUM? Tá vivo, sim senhor!

Apesar dos meus últimos posts não terem a ver com SCRUM, podem ter certeza que está tudo ativo ainda :)

O meu projeto segue com o SCRUM (ontem tivemos uma reunião para definir o sprint, mas por motivo de tempo a reunião durou 20 min hehe) e hoje eles devem já ter começado.

Com o novo projeto aprovado, agora sim poderei fazer um SCRUM desde o começo com a equipe. E isso vai ser bacana, já que poderei aplicar o ciclo completo e não apenas usar o SCRUM como bombeiro.

Hoje eu passei o dia fora em um seminário sobre energia termoelétricas. Minha empresa pensou que pudesse haver algum interesse nessas provedoras de energia a respeito das nossas soluções, mas não, tudo o que foi apresentado é fora do nosso contexto. Enfim, um dia perdido, mas que foi interessante para conhecer a estrutura da FIERGS, aqui em Porto Alegre. Fiquei impressionado.

terça-feira, 27 de maio de 2008

Clareza nos objetivos



O clima estava tenso desde a última reunião da equipe do projeto do Joãozinho, o gerente técnico. Ele havia percebido que a equipe estava cumprindo as suas tarefas, mas todos os seus três colegas estavam aparentemente bem insatisfeitos com o projeto. Joãozinho achou melhor conversar com o Ricardão, o gerente comunicador, para obter alguma idéia do que poderia ser.

- Ricardão! Me ajude! Me ajude!

Ricardão estava finalizando um email em que parabenizava sua equipe pelo excelente trabalho na apresentação do sistema ao cliente. Ficou paralisado quando viu Joãozinho entrando porta adentro do seu escritório.

- O que houve, meu amigo?
- É a minha equipe. Não sei o que faço. Sério. Estou perdido.
- Sua equipe?! O que poderia haver de errado com a sua equipe? Eles parecem fazer um bom trabalho.
- Eu sei, mas por algum motivo eles não estão satisfeitos.

Ricardão se levantou da sua confortável cadeira, pediu para que Joãozinho mostrasse a área de trabalho da equipe. Eles olharam pela janela, tentando não serem vistos.

- Olhe lá. Eles estão fazendo suas tarefas, não são dispersivos, não sei o que é!
- Não sabe mesmo?
- Não!
- Poxa, Joãozinho. Olhe para a sua equipe de novo.
- O que tem?! - Joãozinho já estava impaciente com esse suspense.
- Meu amigo, eu olho para a sua bela equipe e vejo três pessoas desmotivadas.

Joãozinho parou por um instante.

- Desmotivadas? Pessoas desmotivadas não fazem um projeto andar como está andando.
- Nem sempre, meu amigo.
- Mas eles são uma equipe! Trabalham juntos e nunca reclamaram.
- Nunca? Tem certeza?
- Nunca me falaram nada.
- Oras, a gente sabe que não é preciso falar para demonstrar algum desconforto, não é? Não vou precisar repetir que a comunicação tem na fala e nas palavras só 30% da mensagem passada.

Ricardão levou seu amigo para a sua sala e começou a falar algo que havia lido em um livro.

- Joãozinho, você tem certeza que eles sabem o que estão fazendo? Para que estão fazendo?
- Sim, esse é um projeto que deve implantar um sistema de testes. Eles sabem disso.
- Mas eles sabem como estão sendo avaliados por isso? Eu digo, você tem certeza de que eles estão cientes?

Joãozinho pensou por alguns instantes. Lembrou das reuniões que tiveram. E percebeu que realmente não havia deixado claro quais eram os objetivos do projeto. Joãozinho então resmungou:

- É verdade... tu tens razão.
- Claro, meu amigo. Vou te dizer uma coisa: não existe NADA pior para uma equipe do que fazer alguma atividade sem saber o motivo ou o objetivo daquilo. E pior ainda, sem saber se aquilo será usado ou mesmo aproveitado na empresa.
- Confesso que tu tens razão.
- Imagina o que se passa na cabeça deles, agora: "Que droga, não aguento mais desenvolver esse sistema sem fim. Toda semana novas mudanças... e ninguém parece dar a mínima para o que eu faço". Tu te sentirias motivado assim?
- Óbvio que não. Eu confesso que comecei o projeto na corrida e não sentei e conversei sobre os objetivos do projeto, como ele seria utilizado, etc.
- Isso mesmo! Veja, as pessoas estão praticamente cegas. E não existe nada pior do que isso para um funcionário...
- Por quê?
- Ora, porque com isso ele começa a criar expectativas falsas. Começam a pessoalmente achar que estão sendo sub-valorizados, que estão fazendo tarefas ordinárias, e a bola de neve vai crescendo. Até o ponto que é capaz de alguém pedir demissão por achar que seria demitido.
- Não... eles não chegariam a tanto.
- Claro que chegariam, Joãozinho! São seres humanos! Eles tem expectativas e querem ter uma perspectiva. Querem saber porque fazem aquilo. Experimenta chegar na próxima reunião e fazer uma reunião clara com eles sobre os objetivos do projeto, as perspectivas, etc. Mas te aconselho a antes ouvir o que eles tem a dizer.
- Farei isso.

Passada uma semana, Ricardão casualmente passa na frente da sala de reuniões e percebe a equipe de Joãozinho motivada e dedicada ao projeto. Ele já imagina o motivo, mas quer saber do próprio o que ele fez.

- Simples - diz, Joãozinho - eu fiz a reunião e primeiro falei estava notando que eles estavam desmotivados e queria que eles desabafassem.
- E desabafaram?
- Lógico que não. Eu tive que deixá-los a vontade, comecei a citar: "Minha liderança está boa? A comunicação flui legal?" até que um quebrasse o gelo e falasse. E realmente, TODOS reclamaram do fato de não saberem o motivo daquele projeto. Se sentiam mesmo escanteados... sem rumo.
- E ai?
- Então eu expliquei o projeto, mostrei como ele seria importante para a empresa, falei que nossos chefes tinham grandes expectativas e que se fizéssemos um ótimo trabalho, faria o possível para que todos fossem reconhecidos.
- E pelo visto mudou da água pro vinho.
- Ah, e como! É impressionante como as soluções de problemas deste tipo são tão simples. E geralmente envolve comunicação.

O fato é que Joãozinho conseguiu entregar o projeto. A produtividade não teve significativa mudança (já era relativamente alta), mas a energia e a qualidade do ambiente de trabalho mudaram demais. Todos foram elogiados pelo projeto. Joãozinho acabou percebendo que uma das principais consequências da falta na comunicação é a criação das falsas expectativas. E prometeu a si mesmo que a partir daquele dia, procuraria nunca mais deixar margem para que isso ocorresse novamente.

Não foi hoje, mas será essa semana!

Foi engraçado. Estava eu no laboratório e entra o chefe com o qual tive atrito. Dai ele me fala: "Vamos conversar ali?". Na hora pensei que fosse para discutir a situação ou algo assim. Mas não, era para falar sobre outro projeto que estava aparecendo (esse sim, com um pouco mais de cara de projeto do que demanda).

Fiquei visivelmente "sem muita motivação" durante a reunião. O meu colega ao final, me perguntou se eu estava assim ainda por causa do email. Disse que na verdade ainda não havia digerido, mas que não sabia se valeria a pena trazer o assunto a tona, uma vez que o chefe já havia "esquecido".

Então ele me disse a verdade: "Cara, se isso ainda tá te remoendo, conversa com ele. Mas como tu sabe que ele é explosivo, pavio curto, pega leve. Mas expõe a tua visão".

A verdade é essa. Amanhã não poderei fazer isso pois passarei o dia fora do trabalho. Mas na quinta pretendo puxar conversa e comentar: "Poxa, chefe, aquele email lá não precisava né?". E daí falar um pouco, mas na boa.

O negócio é que realmente não dá para engolir toda hora. Senão eles tripudiam. O meu chefe é desse tipo, eu já notei. Inconscientemente ele vai ocupando todos os espaços possíveis, vendo que não tem reação. Então é preciso dar um "Opa! Comigo é diferente!" pra mudar.

Como vai ser a primeira vez que vou falar sobre isso, o certo é realmente abordar o assunto de uma forma mais leve. E se ocorrer de novo, bom daí sim ser bastante incisivo.

De bom, no fim do dia ele veio feliz falar que nosso projeto havia sido aprovado. Isso animou um pouco o dia.

Abraços

Depois de respirar, conversar.

Como eu mencionei no post anterior, achei uma total falta de tato de um chefe enviar um email como aquele, ainda destinando ele para outras pessoas que nem sabiam do assunto.

Hoje pretendo conversar com ele e vou deixar bem claro que essa atitude dele me deixou muito "chateado" (pra pegar leve). E dai vou explicar alguns pontos do email que ele mandou. Como posso orientar uma equipe se não tenho equipe, atualmente? Como posso planejar, executar e controlar um PROJETO se só recebo DEMANDAS de última hora? Como posso gerir uma equipe se volta e meia eles próprios tomam algumas pessoas para outros projetos e não nos avisam?

Já engoli alguns sapos para deixar a coisa esfriar sozinha. Só que dessa vez é diferente. Vou demonstrar todo o meu descontentamento com essa atitude dele. Algo que não agrega nada.

Feedback se dá cara a cara. Não com um broadcast por email.

segunda-feira, 26 de maio de 2008

Respira fundo... Conta até 10.... 9.... 8.... 7....

Existe uma coisa mais complicada do que lidar com um chefe pragmático e objetivo? Sim, um chefe pragmático, objetivo e que não percebe os seus próprios erros.

Enviei um email para meus chefes, falando que o protótipo que havíamos prometido para hoje, para uma das empresas, não poderá ser entregue. Motivo principal: nós não temos pessoas capacitadas em SW para desenvolvê-lo.

Esse protótipo nos foi dado como incêndio... precisávamos de qualquer forma recuperar este cliente, pois era estratégico. Na reunião que eu e o meu colega participamos, ficou claro que eles estavam a um pé de nos largar de mão e que estavam insatisfeitos com o que havia sido apresentado até então.

Assumi o projeto e a primeira coisa que fiz foi tentar acalmar o cliente. Entregamos um protótipo simples, mas que já resolvia algumas coisas junto a eles. Em seguida, tive nova reunião onde acordamos algumas novas modificações para o sistema. Prometi elas em uma semana. Um erro, é verdade, visto que dependíamos de uma pessoa que faria as modificações "por fora", ou seja, como hora extra. Mas ainda assim tomei essa atitude exatamente pensando em preservar o cliente, que até então precisava ter as coisas funcionando o quanto antes.

Nossa equipe era composta por: um cara de 18 anos, que entrou em outro projeto para aprender e desenvolver um sistema em PDA (e que agora deveria trabalhar com threads, comunicação de protocolos... tudo em Java) e outro cara que parece ser bem interessado, mas que está disponível 2 ou 3x por semana, no máximo. Ainda assim, eu não sei se o cara faz ou não parte dos projetos, ou está lá só para quebrar o galho.

Enviei um email hoje explicando essa situação e perguntando aos meus chefes o que eles achavam que eu deveria fazer: adiar a entrega e correr o risco de novamente não entregar (pois não temos uma equipe sólida e confiável) ou então deixar transparente que estamos passando por uma remodelação da equipe, mas que estamos fazendo o possível para apresentar uma solução para eles no menor tempo possível.

Eis a resposta:

- Acho um erro primario contar que o Fulano faria algo depois de ter ido para a empresa. Isto nunca acontece, mesmo que a pessoa, neste caso o Fulano, tenha a maior boa vontade e diga que ira fazer.

- Este problema deveria ter sido mapeado por voces no inicio da semana passada e nao hoje no dia da entrega. Afinal, voces sao os gerentes de projeto e devem mapear qq problema de andamento de cronograma em tempo habil e encaminhar uma solucao ou falar conosco. Este email deveria ter vindo na 2a. feira passada.

- Nao vi nenhum de voces acompanhando o desenvolvimento disto com o Beltrano e/ou Sicrano (os dois da equipe atual) na ultima semana. Nao adianta simplesmente passar as tarefas para eles e nao acompanhar o desenvolvimento diario delas, assim como as dificuldades que eles estao tendo. Onde esta o srcum? Alias, nao vi nenhum de voces na 6a. feira e o Leonardo estava trabalhando completamente no escuro na 6a. feira.

- Po, sempre um de voces deve estar presente no local de trabalho acompanhando as coisas. Acho que seria bom voces dividirem a gerencia dos projetos: quem gerencia o que e quem. Pois, como esta, a gerencia parece um entidade indefinida.

- Voces como gerente de projetos devem saber como as coisas sao/foram implementadas, pois voces sao a memoria da equipe. Se desenvolvedores saem da equipe, isto, em principio, nao deveria afetar em nada o trabalho em relacao a parte tecnica.

- Sempre falei que qq sistema deveria ser modular e de facil re-adaptacao. O codigo objeto deve ser realizado segundo as metodologias de projeto adequadas para que isto nao ocorra mais. Nao podemos ficar sempre tendo que reaprender codigo de outros. Onde foram para as metodologias de projeto? engenharia de sw?

- Acho que deves ligar para o cliente dizendo que houve um atraso devido ao feriado e que gostaria de re-marcar a reuniao para 6a. feira ou um dia onde as coisas estejam funcionando.

- As nossas falhas nao devem ser expostas sob pena de ficarmos " mais" desacreditados


Bem, a culpa é sempre do mordomo. Mas eu sinceramente estou ficando cheio dessa situação.

quinta-feira, 22 de maio de 2008

O happy-hour



- Quase seis horas, pessoal! Qual vai ser o barzinho da vez?

Eram quinze para as seis, de uma sexta-feira na empresa de Ricardão e Joãozinho. Como em qualquer companhia, a contagem regressiva da última meia-hora de trabalho era feita em coro pelos funcionários. A noite agradável que se aproximava fazia com que a esticada para um barzinho fosse apenas uma conseqüência natural. O mais animado, como sempre, era o Hilário. Programador razoável, era um funcionário que era mantido mais pela alegria que trazia ao ambiente, do que pela sua produtividade (mediana).

- Eu voto pelo "Bacon'n'Eggs" de novo! ... Não querendo influenciar a opinião dos demais... - piscou o olho para seu colega ao lado.

Hilário cativava seus colegas. E logicamente que o local seria o "Bacon'n'Eggs", pois a opinião dele soava quase como uma ordem aos ouvidos dos outros. Todos estavam animados e agora contando os segundos para sairem. Para disfarçar, naquela tentativa ineficiente de se passar por trabalho, todos tratavam dos últimos detalhes via Messenger, num constante "alt+tab" entre planilhas e janelas de chat.

Ricardão, o gerente comunicativo, não havia sido chamado para este happy-hour. Ele observava tudo aquilo de longe e ficou incomodado. Sendo um líder que todos diziam apreciar, aquela animação e aquele apego da equipe pelo Hilário lhe fez sentir um pouco de inveja. "Por que eu, como líder, fiquei de fora?", pensou.

Entrando e saindo da sala de desenvolvimento, pelo menos 2 vezes nos últimos dez minutos na esperança de ser "lembrado", Ricardão notou que ninguém sequer havia cogitado a hipótese de convidá-lo. Joãozinho, o gerente técnico, o encontrou na passagem e logo notou a preocupação estampada no seu rosto.

- Problemas, meu amigo?
- Não... bem, sim. Digo, não.
- Ora, vamos lá, eu posso não ser um mestre em ler as pessoas como você, mas visivelmente você está incomodado. Me conte.

Caminharam até a sala do Ricardão e lá ambos se sentaram.

- Um happy-hour com a equipe, e eu não fui convidado.
- E... ?
- Como assim? Passamos uma semana longa, eu e a equipe. Foi um dos projetos mais divertidos e produtivos que tivemos. Eu esperava ser convidado para esse happy-hour!

Ricardão estava visivelmente abatido. Joãozinho nunca havia visto seu colega em tamanha frustração. Como lider comunicativo, Ricardão se sentia muito à vontade com suas equipes, pois estava sempre junto a elas, atuante. Aquele "não-convite" era uma faca nas suas costas. Joãozinho lançou uma pergunta:

- Ricardão, te entendo. Sei que tu se sente parte da equipe e que isso parece uma afronta contra sua autoridade. Sei que tu deves estar se questionando se eles realmente gostam de ti. Eu te pergunto: quantas vezes tu mesmo organizou alguma festa para eles?
- Ora, eu faço isso toda vez que finalizamos algum projeto. Ou mesmo quando fazemos algumas reuniões longas, procuro animar o local com comes e bebes.
- E nessas vezes, alguma vez vocês conversaram de assuntos sem ser trabalho?
- Bem, nas festas costumamos conversar. Mas lógico que é tudo um tanto superficial.
- Pois é, infelizmente temos que admitir que nós líderes somos superficiais com nossas equipes, por mais que tentemos ser profundos.
- Explique, Joãozinho. Não entendi.
- Eu sou um cara técnico e a tua presença me faz muito bem não só pelo lado pessoal mas como pelo lado profissional. Graças a ti, minha comunicação melhorou muito...

Joãozinho notou que os olhos de Ricardão fitavam pela janela da sua sala os funcionários saindo animados para o Happy-hour. Abanavam para os gerentes com animação, desejando um bom final de semana. Mas nenhum sinal de convite. Ricardão acenou constrangido, e perdeu suas últimas esperanças.

- Viu, só? Como posso ser um líder se minha equipe não me respeita ou não gosta da minha companhia?
- Ricardão, calma. Deixa eu continuar. Pelo visto tu estavas mais preocupado com o convite do que com o que eu iria te falar. Como eu disse, eu sou bastante técnico, sim. Mas aprendi muito contigo e consegui observar algumas atitudes suas neste projeto.
- E qual o veredicto, juiz? - Ricardão estava já impaciente.
- O veredicto é que eu jamais vi um líder tão dedicado a uma equipe, nessa empresa. Você comprou material para a equipe desenvolver o projeto do próprio bolso! Organizou reuniões com os chefes e clientes onde explicitou que a equipe era competente e demonstrou seu orgulho por liderá-los. Ricardão, tu desobstruiu todos os obstáculos que a equipe poderia ter. E ainda os tornou reconhecidos perante nossos chefes! Foste um líder perfeito!!
- Sim... e tudo isso para ...
- Calma! Como eu disse, nós somos superficiais. Note que tudo o que fizeste envolveu o trabalho. Por mais que tu tenhas conversado com eles, durante o projeto, duvido que foi algo pessoal e profundo. Por acaso, tu sabias que a mãe do Hilário estava no hospital durante o projeto?
- Nossa! Não sabia mesmo.
- Pois é, eu soube pelo chefe. Ele não quis lhe falar pois notou que o Hilário abstraiu bastante a situação. Mas veja como foste superficial. E isso não é uma crítica! Absolutamente. Eu realmente não consigo ver um chefe e um funcionário mantendo uma relação de amizade.
- Mas isso vai contra o que eu penso!!
- Exato, mas pense novamente. Se o Hilário fizesse algo de errado, de muito grave para a empresa, qual seria a sua situação? Se ele falasse mal dos chefes no happy-hour, qual seria sua reação?
- Hmmmm... eu gosto muito dele. Confesso que a amizade faria eu pôr "panos quentes" na situação.
- Pegaste o ponto-chave. Fazendo isso, tu achas que seria bom para a empresa? Tu não estarias sendo "cumplice"?
- Não concordo totalmente, mas acho que tu tens razão em parte.

Ricardão começou a entender que a liderança pela amizade, normalmente é um tiro no escuro. Os funcionários tendem a confundir o lado profissional com o pessoal nas empresas, tendo atitudes impensadas e indesejadas, principalmente os mais novos. Os mais velhos, em contrapartida, podem achar nisso algo que passe insegurança. Funcionários mais irresponsáveis, tendem a usar essa amizade para seu próprio benefício.

- Ricardão, estamos numa posição de chefes. Nós nunca vamos ser unanimidade, pois somos o "centro das atenções", no mínimo para nossos subordinados. Precisamos entender, e eu sei o como é difícil, que a amizade entre chefes e subordinados pode existir, mas deve ser tão clara quanto os limites que regem o lado pessoal do profissional.
- Sabe que eu estou te dando razão agora? Confesso que indo nesse happy-hour, um evento informal em que a equipe conversará menos sobre trabalho e mais sobre o lado pessoal, eu poderia até inibí-los... o que tornaria o happy-hour até numa extra-hour de trabalho.
- É, meu amigo. Os funcionários, por mais ligação que tenham com os chefes, sempre serão mais unidos. Mas tu podes ter certeza que eles te apreciam muito. Isso é visto no dia-a-dia. O simples "bom dia" já demonstra no rosto deles que eles estão felizes ao te ver. Eles sabem, de fato, que você está os auxiliando a crescerem na empresa.

Ricardão começou a compreender que Joãozinho, com todo seu foco técnico e pragmático, conseguiu ler algo que ele não havia percebido até então. Entender que a amizade profissional e a amizade pessoal são coisas realmente diferentes. Mesmo com o Joãozinho, amigo e colega dos tempos da escola, ele não tinha uma relação totalmente profunda. Não sabia coisas da vida dele, mas realmente isso nunca evitou que existisse total confiança entre os dois.

- Aliás, amigo. Te convido para um jogo de tênis. Deixa eles beberem. Vamos nós tirar o stress do corpo, pois foi uma semana dura.
- Não sabia que tu jogava tênis, Joãozinho!
- Agora sabes. Vamos?
- Lógico.

Enquanto saiam para o estacionamento, Joãozinho fez uma revelação surpreendente:

- Ricardão, o Hilário te colocou um apelido, sabias?
- Como assim?! Mas isso é uma total falta de respeito.
- Ele costuma te chamar de "O Cara", com 'c' maiúsculo.
- Poxa...

Joãozinho aproveitou o dia de emoções fortes do Ricardão, e aplicou um triplo 6x2 no seu colega. Enquanto isso, Hilário contava histórias do projeto e como "O Cara" resolveu problemas inerentes e defendeu a equipe na frente dos clientes e dos chefes. Aquela sexta-feira estava acabando e deixava muitas lições para todos eles. A correta dosagem de amizade entre equipe e seu chefe tornava o ambiente sadio na empresa. E era isso, afinal, o que realmente interessava.

Quando a liderança só atrapalha...

Nessa quarta-feira que passou eu tinha uma sensação engraçada... meio de "inutilidade" no projeto em que atuo (de agricultura de precisão). Cheguei no laboratório e encontrei a equipe reunida na mesa de desenvolvimento, às voltas com fios, alicates e placas. Perguntei o que houve e a resposta foi assustadora.

- Acho que queimamos um componente e uma placa.

A contar que o projeto tem mais 3 semanas para acabar, essa constatação me deixou MUITO preocupado. Decidi sentar próximo a eles e assistir a movimentação. Um ajudava o outro, procuravam e pesquisavam novas soluções e otimizações para a placa... eu volta e meia perguntava alguma coisa, do tipo: "Ok, mas qual é o status?". Normalmente não obtinha resposta. Comecei a perceber que a minha presença ali era totalmente desnecessária. Na verdade, eu talvez estivesse atrapalhando ao invés de ajudar. Deixei a equipe trabalhar e fui trabalhar na demanda dos testes.

Mais pro final do dia, voltei à equipe e perguntei o status. Dessa vez obtive uma resposta mais animadora: "Acabando isso, temos o hardware todo pronto". Fiquei pensando em alguns planos de ação ou algo que eu pudesse fazer. Me passou pela cabeça até falar: "Ok, vamos parar e fazer uma reunião e avaliar as alternativas". É algo que qualquer líder poderia fazer. Mas o meu feeling era de que naquele momento isso novamente atrapalharia. Seria algo como tirar eles da tomada, no momento em que eles estavam focados como nunca.

É uma sensação estranha ser líder e, no meio dessa situação, se mostrar tão impotente. Claramente eu não tinha a menor chance para ajudá-los: hardware é pior do que aprender alemão na Russia, pra mim. Qualquer coisa que eu fizesse, naquele momento, só distrairia ou atrapalharia a equipe. Conclusão: procurei não me meter mais no assunto, naquele dia.

Naquele momento eu confesso que me bateu algumas dúvidas, inclusive da minha capacidade como líder: "Poxa, eu sou o gerente, o líder daqueles guris. Eu tinha que mostrar autoridade e falar: 'ok pessoal, vamos analisar isso a fundo.'". Na verdade eu só consegui digerir melhor isso, no momento exato em que estou escrevendo este post. Estou refletindo e escrevendo. E aprendi que ser líder é também saber a hora de se retirar e deixar a equipe se auto-organizar. Não se envolver, as vezes, é melhor.

Foi uma lição e tanto, confesso. Aprendida e digerida em doses.

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Acho que cabe um comentário final. Ver a equipe trabalhando daquela forma, dedicada e focada, realmente é a imagem que qualquer líder gostaria de ver no dia-a-dia. Não posso deixar passar esse feedback para eles. Tendo ocorrido em um dia em que eu estava meio desmotivado, aquela imagem de vê-los trabalhando com dedicação serviu como um bom consolo.

Demandas ... ao invés de projetos.

Eu gosto de falar que felizmente eu encontrei a minha área: estou trabalhando com tecnologia (o que eu adoro) e liderando equipes e tomando decisões (o que eu adoro também). A minha inquietação e motivação sobre o assunto de gerenciar, liderar e comunicar vocês podem acompanhar pelo blog. Estou sempre disposto a ler e estudar sobre o assunto e, principalmente, trocar experiências e lições com outras pessoas. Não me julgo um líder perfeito ou muito bom. Eu me daria, atualmente, nota 6 no quesito liderança. Minha meta nesse ano é poder falar com orgulho que cheguei à nota 8, ou seja, um pouco acima da média.

Tenho pretensões que são factíveis com o meu tempo de experiência, portanto não procuro atingir metas impossíveis (imagina eu vir aqui e dizer que quero ser nota 10?). Tudo isso posto é apenas para mostrar como eu também sou uma pessoa que comete erros e que, especialmente, também sofre de momentos de desmotivação e desilusão.

Eu normalmente digo que trabalho em dois dos ambientes mais hostis para projetos: grupos de pesquisa universitários e microempresas. A resposta do porque eu chamo estes dois ambientes de hostis pode ser traduzida simplesmente pela expressão "MUITAS DEMANDAS, POUCOS PROJETOS". A questão de recursos (humanos, infra, etc) e questões de ordem gerenciais, eu confesso que ajudam a tornar o ambiente hostil, mas todas elas podem ser contornadas, e em alguns casos viram desafios (pessoais, até). Mas nada, nada consegue mudar o conceito DEMANDA.

Para entender o que seria uma demanda, lembrem-se de quando em post anterior eu mencionei que a maioria das pessoas do trabalho não tinham claramente algumas informações básicas dos "projetos" em que atuavam? Não sabiam quando acabavam, não tinham idéias de quem eram os envolvidos, responsabilidades, etc.? Pois é esse tipo de demanda que está matando o meu dia-a-dia, atualmente.

Estou respondendo pelos seguintes "projetos" atualmente (considerando os que deverão iniciar em breve):

a) Projeto de agricultura de precisão
b) Projeto de RFID (farmaceutico)
c) Projeto de Portal coorporativo (usando o MS Sharepoint)
d) Testes com RFID
e) Projeto em RFID para identificação de ativos, em uma unidade da universidade
f) Projeto de RFID para crachás
g) Projeto de RFID para mobilidade

O projeto (a) foi o projeto em que eu comecei como gerente de projetos. Apesar dos problemas, eu consegui encaixá-lo e acredito que teremos um resultado 90% do que prevíamos na proposta original (o que é um feito enorme, mas não vou dizer que fui o único responsável). O projeto (b) está em fase de aprovação (há mais de 2 meses) e irrita imaginar QUANDO que teremos resposta. Esse projeto será responsável pelo orçamento de 3 anos do laboratório, por isso a importância dele. O projeto (c) é um projeto pela micro-empresa, em parceria com uma empresa americana. Eu tenho 15h mensais nele, ou seja, minha missão é apenas fazer uma reunião diária com a equipe. Todos os demais "projetos", são demandas.

Enfim, estou em um projeto que está encerrando (a), um projeto em que atuo pouco (c) e um projeto que não iniciou e que a maioria dos demais depende diretamente (b). O resto do meu tempo eu atuo como bombeiro, fazendo tarefas que não vão gerar valor algum. E com equipes inexistentes.

Isso vem me desmotivando há algum tempo. É duro ter que "trabalhar" em coisas que não vão dar resultados práticos. Os testes, por exemplo, estão gerando até algumas informações importantes. Mas são feitos em uma infra tão precária, que eu não dou garantia de que nossas conclusões são de fato factíveis.

Eu, como "neo-agilista", esperava mudar o ambiente de trabalho... trazer conceitos de valor, relações humanas, entregas iterativas, etc. para o dia-a-dia. Mas como farei isso se 80% do meu tempo é ocupado com coisas sem valor?

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A gota d'água veio na quarta-feira. Fui chamado rapidamente para dar a conclusão de alguns testes que fizemos com crachás, para um dos coordenadores e um dos diretores da microempresa. Então o diretor me perguntou se daria para testar com um ingresso que ele havia trazido, pois poderíamos ter uma situação mais real. Falei que não teria como, pois os responsáveis pelo HW não estavam mais no local (eram 19h). O coordenador me olhou com aquela cara de "o que? Tu não sabe mexer no HW?". Aquele olhar meio irônico/debochado/interrogativo me fez subir o sangue. Felizmente eu lembrei que havíamos mudado todo o HW de lugar, para fazer algumas fotos... e que eu não saberia (mesmo) remontar tudo.

Aquele olhar que o meu coordenador me deixou bem chateado (pra não dizer puto). Então agora, além de eu gerenciar demandas sem valor, liderar equipes e assumir responsabilidades totalmente FORA da minha função, ainda tenho que ser obrigado a operar todos os equipamentos do laboratório? Seria o mesmo que eu pedisse para ele me desenvolver um cronograma no MS Project.

Bom, talvez essa atitude seja bem ilustrativa para explicar alguns motivos do porque temos tantas demandas e tão poucos projetos. O difícil é ter que conviver com essas atitudes que ocorrem de vez em quando. Esse coordenador ele é bem pragmático: quer sempre ser objetivo e ter resultados na mão. Falta ele fornecer todo o background para isso acontecer. Talvez o primeiro deles seja evitar essas atitudes (quase sempre teatrais).

Enfim. De demanda em demanda, eu vou focando minha atenção para coisas mais importantes para a minha formação. Se a coisa continuar assim, estarei preparado para seguir adiante.

Ufa.

Abraços

quarta-feira, 21 de maio de 2008

Atendimento ao cliente

Vídeo sensacional.

Confesse, você já não foi tratado assim na sua vida?

Dinâmica na turma de gerenciamento de projetos

Hoje apliquei aquela conhecida dinâmica da fábrica de aviões na turma de gerenciamento de projetos, da faculdade.

A grande dificuldade foi adaptar a dinâmica, inicialmente orientada para DOIS grupos, para uma nova realidade com OITO grupos. Na prática, já que alguns alunos não foram na aula, foram "só" SEIS grupos, mas ainda assim a coisa foi complicada.

Eu tentei mudar um pouco o escopo, acrescentando "barcos de papel" na dinâmica. O resultado foi interessante, mas causou mais cansaço nos participantes. Acho que o ideal é manter ou avião ou barco, não os dois.

Dessa vez eu também organizei uma apresentação dos protótipos de cada equipe, o que foi o ponto alto da dinâmica: todos se divertiram e deram boas risadas. No fim, eu dei o feedback como cliente, e novamente nos divertimos mais.

Por questões do tempo, as 6 sprints previstas ficaram reduzidas as 4. Apesar de tudo ser "jogo rápido", a confusão entre as sprints (contagem de produção, reorganização do 'caos', etc) acaba tomando todo o tempo que eu não queria.

Acredito que foi uma dinâmica bacana. A maioria pegou a essência da coisa: trabalho em equipe, melhoria contínua, motivação, etc. A dinâmica precisa ser melhor adaptada para grupos maiores, de repente com tempos menores ainda.

Vamos ver se teremos novos agilistas saindo daquela turma... :)

Abraços!

segunda-feira, 19 de maio de 2008

A volta de Ricardão e Joãozinho



Ricardão e Joãozinho eram dois gerentes de projeto na empresa em que atuavam. Eram colegas de anos, desde a epoca do colégio.

Tinham filosofias diferentes de trabalho, o que sempre fez com que o Ricardão e o Joãozinho tivessem uma percepção totalmente diferente por parte de seus chefes e subordinados. Joãozinho, era extremamente técnico, mas pouco comunicativo. Adorava ficar trancado na sua sala fazendo planos, analisando riscos, enviando emails. Ricardão, ao contrário, quase nunca estava na sua cadeira. Andava de um lado para o outro com a equipe, ria com eles, cobrava quando tinha que cobrar, e ainda sobrava tempo para ele fazer outras coisas (como flertar com a assistente do diretor de RH).

Ricardão e Joãozinho almoçavam juntos e num destes almoços, Joãozinho perguntou ao Ricardão qual era a fórmula do sucesso dele. Por que os projetos dele davam sempre certo e os seus quase sempre ficavam à deriva, com um sucesso apenas "parcial". Ricardão não perdeu tempo:

- Antes de mais nada, Joãozinho, quero que tu me digas quantas vezes tu conversou com sua equipe no último mês.
- Olha, tivemos duas reuniões durante o mês, onde ficamos 3 horas debatendo o que deveríamos fazer. Saímos de lá com prazos definidos, mas não fiquei satisfeito pois meu ponto de vista prevaleceu, sem que eles contestassem.
- E por que tu achas que eles não protestaram?
- Olha, eles falaram tantas bobagens que eu tive que me impôr e provar como eles precisavam usar os riscos, o escopo, o prazo e o custo para chegar a uma conclusão.

Ricardão ajeitou a gravata, tomou um gole de sua Coca-cola Zero e falou:

- Joãozinho, você acha que trabalha em equipe ou a equipe trabalha para você?
- Como assim?
- Você é o gerente de projetos, cara! Tu realmente queres que a tua equipe saibas de riscos, custos e afins?
- Deveriam saber...
- Deveriam, sim! Mas quantas vezes tu apresentou isso para eles, de uma forma clara e sucinta?
- Não entendi!
- Fala sério: pensa que eles já tem preocupações técnicas muito grandes, assim como tu tens as preocupações com prazos, riscos, custos, etc. Porém, eu te garanto que eles sabem muito mais do que acontece no dia-a-dia do projeto do que tu.
- Ahh, isso eu duvido.
- Então vou te fazer uma simples pergunta e quero que tu me responda sinceramente.
- Ok.

Joãozinho se acomodou na cadeira, esperando as perguntas. Nada do que o Ricardão poderia perguntar, o Joãozinho não saberia responder. Ricardão jamais leu o PMBoK, não sabe nem ao certo o conceito de "projeto". Ele, alias, odeia ler. O que ele poderia saber que que o Joãozinho não saberia?

- Joãozinho... qual o nome dos cinco integrantes da tua equipe, os quais tu trabalha há 6 meses neste novo projeto?

Silêncio. Joãozinho engasgou e pronunciou alguns nomes... acertou um, e os demais ele realmente não soube responder.

- Está vendo, meu amigo? Você pode ser extremamente técnico, saber muito mais do que eu, sem dúvida. Mas tu já percebeu que tu não dedica quase nada do teu tempo para tua equipe? Tu quase nunca está disponível? Tu quase nunca conversa na fonte com eles? Será que essa tua idéia de que "eles estão sempre errados" é porque tu não sabe o que acontece no dia-a-dia dos seus projetos? E se eles estiverem certos?
- Bem... nunca havia pensado por essa forma.

Ricardão então resolveu propôr ao Joãozinho um desafio. Que durante uma semana, ele seguisse a seguinte rotina: chegasse no escritório, e por 1 hora ele ficaria no seu computador resolvendo seus problemas com planos, prazos, custos, e afins. Então ele passaria o restante do tempo junto à equipe, se comunicando, conversando e mesmo batendo papo. Joãozinho concordou, apesar de duvidar do resultado.

Uma semana passou.

Ricardão convidou Joãozinho para almoçar.

- Meu amigo, você deixou aquela sua sala muito vazia! Aguentou o tranco? Ela não ficou com saudades de você?
- Ha ha ha... de fato, fiz o que tu pediu.
- E... ?
- Bem, tenho que dar o braço a torcer. Eu tive uma visão completamente diferente do que estava acostumado. Percebi quantos problemas minha equipe tinha. Coisas que eu nem imaginava e que eles me disseram que não se sentiam à vontade de levantar nas reuniões, pois eu não dava abertura. Você acredita que eles trabalhavam com versões "trial" do sistema? Ou então que usavam um alicate como chave de fenda? Não, a pior eu não te contei... eles estavam com dificuldades imensas na definição do documento (sabe como é técnico escrevendo né?). Confesso que eu não parei um minuto!
- Excelente, Joãozinho. Tu aprendeu agora porque a maioria dos projetos falham: a falta de comunicação.
- Eu sei... quando aprendi isso, me pareceu algo tão teórico. Eu imaginava "Ah, é só fazer uma matriz de responsabilidades e todos irão seguí-las". Mas notei que as coisas não são bem assim.
- Exatamente. Eu não sei ao certo o que é uma matriz de atividades...
- Responsabilidades.
- Isso! Mas te confesso que delego todas as coisas técnicas para meus subordinados e procuro sempre mantê-los motivados e satisfeitos com o que fazem. Posso não saber compilar um código, mas te garanto que irei me esforçar para auxiliá-los a resolver o problema.

Joãozinho havia aprendido uma lição importantíssima. A comunicação é a alma de um projeto. Não se dedicar a ela, significa ser um anti-lider. Para liderar, precisamos saber do que nossos funcionários precisam. E romper todas as barreiras para que eles trabalhem satisfeitos e sem qualquer problema. Joãozinho completou:

- E o melhor! Agora não só sei o nome dos meus funcionários, como trato todos pelos seus devidos nomes. Que mudança isso traz!



Na saída do almoço, Nádia, a assistente loira e maravilhosa do diretor passou pelos dois. Ricardão abriu um sorriso.

- Nádia, minha querida. Tudo bem contigo?
- Olá Ricardão!! Está tudo ótimo. Obrigado pelo email que me mandaste hoje, fiquei muito feliz!
- Que isso, minha garota. O seu sorriso é meu combustível até o fim do dia.
- Obrigada! Ah, Joãozinho. À propósito, respondendo ao seu email, eu aceito ir ao cinema. Obrigada pelo convite!

Joãozinho acenou e agradeceu. Enquanto ambos admiravam aquela simpática e linda assistente andar em câmera lenta e com os cabelos ao vento (como naqueles clichês de filmes), Ricardão virou-se para o Joãozinho:

- Mas que diabos foi isso?!
- Ora, meu amigo. Você é um ótimo comunicador! Mas precisa ter uma meta e um deadline para cumprir. Eu apenas segui meu instinto prático.
- Joãozinho... se não fossemos amigos, eu te afogava neste copo de Coca-cola Zero. Mas me diga mais sobre metas e deadlines...

E ambos sairam conversando animadamente. A ligação entre eles era forte, seus inconscientes sabiam que um completava o outro e que muitas lições ainda viriam por vir, por ambas as partes.

Nádia e Joãozinho tiveram uma noite sensacional. Mas este não é o foco da nossa história, certo? ;)

Valdemar, com "V" de vendedor.

Valdemar, com "V" de vendedor, por Max Gehringer, foi um texto que o consultor que todos nós conhecemos publicou em seu podcast na CBN, em janeiro.

Achei extremamente profundo e verdadeiro. E nos faz pensar em diversas coisas como: motivação, ambição, comunicação e, principalmente, a falta disso tudo por parte da diretoria.

Ouçam e reflitam.

sábado, 17 de maio de 2008

A arte da "leitura fria"

Uma das reportagens mais sensacionais que eu já vi na televisão foi veiculada pelo Fantástico, há algum tempo atrás. Chamava-se "Operação Bola de Cristal". Nela, dois especialistas na arte de "neurolinguistica" e comunicação, treinaram um ator para se tornar um vidente charlatão. O resultado foi fantástico: TODAS as pessoas com as quais ele lidou, acreditaram que ele tinha realmente poderes. Quando foi dito que ele era um ator, algumas chegaram a duvidar de que ele não tinha poderes!

Isso é uma tática excelente para um gerente de projetos. Por quê? Primeiro, pois aprendemos a LER as pessoas, sem nem ao menos trocarmos informações com ela. Isso facilita uma aproximação e um estabelecimento de confiança. Segundo, pois é uma ferramenta importantíssima para influenciar as pessoas. Vejam, eu falo em INFLUENCIAR e não em ENGANAR. Nós só influenciamos alguém, quando acreditamos no que dizemos.

As técnicas do vidente são bastante simples, mas a grande maioria é específica para aquela situação: se passar por um vidente. Porém, após assistir aos quatro vídeos, eu tenho certeza que você aprenderá alguns conceitos bem interessantes... principalmente sobre como LER uma pessoa: reações, gestos, aparência, etc. E isso, novamente, vai virar uma poderosa ferramenta para você se comunicar ainda melhor.

Veja os vídeos abaixo e impressione-se (cuidado que alguns tem uma variação de som):

Operação Bola de Cristal: O falso vidente


Operação Bola de Cristal: Convencendo clientes


Operação Bola de Cristal: O treinamento


Operação Bola de Cristal: Os mandamentos dos falsos videntes


Você encontra alguns outros vídeos do Khronnus, falando sobre leitura fria (especificamente para adolescentes), no Youtube.

Eu tenho certeza que será de grande utilidade para vocês :)

Abraços

sexta-feira, 16 de maio de 2008

O Aprendiz 5 - Episódio 4

Este episódio foi mais interessante.

As equipes deveriam vender um kit de coco, que era composto por uma caixa de papelão onde cabia um coco, um coco (lógico!), um abridor de coco bem prático e um canudo. Eles receberam 500 cocos, cada equipe, e deveriam ter um dia para realizar o maior número de vendas do kit, contabilizando o valor total.

O legal dessa tarefa é que deveria haver um planejamento logístico, uma estratégia de marketing e de vendas. E novamente vimos dois opostos.

O grupo "Masters" decidiu partir para a venda no atacado, fazendo parcerias com pequenos empresários (mercadinhos, bares, etc). A idéia estava indo muito mal, então o líder resolveu assumir parte dessa negociação e conseguiu melhorar as vendas (claramente ele é o que tem melhor comunicação e relação interpessoal no programa). Venderam todos os cocos (no final, liquidaram 200 deles para não ficar com estoque).

O outro grupo "Foccus" tentou o varejo direto, ou seja, montar uma barraquinha na rua e tentar vender para as pessoas diretamente. Uma estratégia que se mostrou ineficaz e infeliz, sendo que aparecem eles até em sinaleiras tentando vender. Convenhamos, não havia a possibilidade disso acontecer.

"Foccus" já ia perder de qualquer forma, mas cometeram um erro ao não interpretarem corretamente uma norma da prova e foram desclassificados (derrota dupla!). Na sala de reunião, o Justus apertou eles e nos trouxe um ponto muito interessante. Como eles pretendiam vender um produto no varejo sendo que:

a) Não venderiam o coco pronto para beber (gelado)
b) Não possuiam nenhum marketing (folders, folhetos, slogan, etc)
c) Não possuiam nenhum efeito visual para chamar a atenção

Eles improvisaram as explicações para as pessoas, e isso foi fatal. Uma das meninas do grupo encontrou outras utilidades para o "fura-coco", como a possibilidade de utilizar para tirar caroço de outras frutas. Graças a isso, elas conseguiram vender algumas outras unidades.

Esse tipo de prova novamente apresenta a importância da comunicação e das relações interpessoais. Ambas equipes não pensaram corretamente no marketing, porém a comunicação do líder do "Masters" fez com que eles vendessem TODOS os cocos, graças a uma negociação eficiente.

A demissão ocorreu de forma justa, desta vez. O candidato bem apático saiu. Porém, vale ressaltar algo que ele comenta no fim do programa: "Claramente está havendo a criação de 'grupinhos', pois isto é um jogo afinal de contas". Isso não é mostrado nas edições, mas é inegável que ocorram coisas deste tipo para eliminar uns e outros e se proteger.

Ainda assim, foi um bom episódio, onde pudemos tirar algumas lições.

O que está ficando chato, vale dizer, é o mechandising descarado. Ouvir o Justus falando: "Convidei vocês aqui para pegar leve... com Nova Schin" soou tão falso e tão maquiado, que chegou a ser cômico.

Parte 1


Parte 2


Parte 3


Parte 4


Parte 5

Burndown - como eu utilizo

Uma das ferramentas do SCRUM mais legais e mais motivadoras, é o gráfico de Burndown.



O gráfico de Burndown é uma forma visual e rápida de enxergar o status atual do projeto. Ele possui uma estrutura simples, onde:

- Eixo X: representa os dias do sprint
- Eixo Y: representa o trabalho restante

O trabalho restante pode ser definido de acordo com a sua necessidade. Algumas pessoas utilizam pontos, algumas pessoas utilizam horas, outros dias e assim por diante. O uso com pontos, geralmente ocorre com a atualização do gráfico apenas quando uma user story é finalizada. Ou seja, teoricamente teremos um gráfico cuja linha será horizontal até a finalização de uma tarefa, algo mais ou menos com está apresentado abaixo:



Notem que dessa forma o gráfico é facilmente atualizado, mas não representa uma visão de curto prazo. Já com a utilização de métricas baseadas nas tarefas, conseguimos um resultado mais real do atual status do projeto. O gráfico irá representar, diariamente, se as horas/dias/task stories foram vencidas ou não. E ainda poderá apresentar um acréscimo de horas, quando surgirem tarefas não-planejadas. O gráfico ficaria mais ou menos assim:



Notem que temos uma visão mais de curto prazo, o que torna o gráfico mais interessante para visualização. A dificuldade, neste caso, é mantê-lo atualizado sempre, pois basta um dia perdido, e você se perderá na hora de atualizá-lo novamente.

Como eu disse, existem várias formas de medir o trabalho restante: horas, dias, user stories e até mesmo task points. Isso vai muito da vontade de cada um de estimar as tarefas de cada user story. Só não recomendo o uso de "task points" pois é realmente uma perda absurda de tempo para isso!

Eu tentei estimar as tarefas. Porém comecei a ver que estávamos já andando para o "micromanagement", ou seja, estávamos perdendo tempo estimando um esforço que não seria necessário. Por quê? Pois utilizamos o conceito de ONE-DAY TASK, ou seja, as tarefas devem ter no máximo 1 dia de duração. Para facilitar, pensamos em tarefas que durem MEIO-DIA ou UM DIA.

Pensando dessa forma, qual seria a necessidade de perder tempo setando que a tarefa A tem 4 horas (meio-dia) e a tarefa B tem 8 horas (um dia, não considerando "horas trabalhadas")? Vocês concordam que seria bastante complicado ficar atualizando o gráfico assim?

- "Pessoal, vamos atualizar nosso Burndown. Faltavam 84 horas ontem. Hoje matamos as tarefas A, B e C. A tarefa A tinha 4 horas, a B e a C 8 horas. Portanto temos que descontar 12 horas".

Parece mais uma daquelas "historinhas matemáticas" que tínhamos que resolver no colégio.

Ao invés disso, resolvemos simplificar lá no trabalho. Agora nós apenas CONTAMOS as tarefas. Se temos 20 tarefas, então temos 20 "pontos" para vencer. Se uma tarefa não-planejada surgir, então acrescentamos 1 "ponto" ao gráfico.

Muitos afirmam que isso é inútil. Afinal, se for para contar apenas as tarefas, basta olhar para a taskboard e ter essa visão. Pode ser. Mas sinceramente, eu já percebi que o Burndown tem uma característica única: ele é um agente motivador!

TODOS os meus subordinados, quando falei que voltaríamos a usar o SCRUM, pediram para voltarmos a usar o burndown. Durante a palestra que eu dei para aquela turma de GP, a grande maioria concordou que olhariam primeiro para o burndown para depois olharem as tarefas.

Esta é, portanto, a minha maneira de utilizar o burndown. Ele não representa pontos nem horas, pois não perdemos muito tempo estimando as tarefas. O burndown, para nós, é apenas um agente motivador. Uma ferramenta visual para agilizar e motivar o grupo a cumprir as tarefas.

Eu sinceramente não acredito em certo e errado em qualquer metodologia. Eu acredito em aplicar as ferramentas de acordo com a sua realidade e necessidade. E por isso, posso afirmar que o burndown dessa forma não só resolve nosso problema, como também é um agente motivador.

Abraços!

Pré-venda, sensacional. Pós-venda? Péssimo.

Há alguns dias atrás postei um tópico falando sobre relações interpessoais e sobre atendimento ao cliente. Eu citei o caso 3, onde eu comprei o meu carro na concessionária da FIAT e tive um excelente atendimento, tanto que foi um dos motivos que me fizeram optar pela compra lá.

Pois é, mas aparentemente a coisa lá funciona assim: a pré-venda e venda é feita com pompas e atendimento de primeiro mundo. A pós-venda é de país subdesenvolvido.

Recapitulando, comprei o meu Palio com um daqueles rádios que ficam acoplados no painel. O vendedor me falou que não havia a pronta-entrega, mas que em uma semana eu o teria instalado no carro (falou isso no dia em que eu recebi o carro).

Passou uma semana, e nada. Liguei, e me foi informado, por outro setor (de entregas) que assim que eles tivessem o equipamento, me ligariam. Ok. Mais uma semana. Nada.

Resolvi ir pessoalmente até lá. O meu rádio já fazia 3 semanas de atraso. O vendedor me atendeu e ligou para a pessoa responsável na minha frente. Foi passado para ele que o rádio iria ser faturado na fábrica entre aquele dia e o dia seguinte. E que chegaria na concessionária em 4 dias. Sai chateado, mas pelo menos com uma resposta.

Passaram mais OITO dias e nada. Enviei um email para a fábrica, reclamando. Recebi um retorno em 48h dizendo que seria investigado. A central da concessionária me ligou e me perguntou qual foi a filial que havia ocorrido o problema. Expliquei.

No mesmo dia, a concessionária me ligou e me disse que iriam verificar o que estava acontecendo, e que no mesmo dia me dariam um retorno. Nada.

E aqui estou eu. Comprei meu carro dia 9/abril e estou, neste momento, há exatos 1 mês e 10 dias sem o rádio. Sem solução. E SEM INFORMAÇÃO!

Isso está me deixando em parafuso. Eu como gerente de projeto, a coisa que eu mais prezo é a boa comunicação. A minha meta é manter todos envolvidos a par do que está acontecendo nos projetos. E agora me deparo com uma empresa que possui uma enorme estrutura, um excelente atendimento de vendas, mas um péssimo atendimento de pós-venda.

Alguém aqui saberia me explicar porque diabos um rádio demora UM MÊS E MEIO para vir da fábrica para a concessionária?

Alguém saberia me explicar porque é tão difícil eles informarem o cliente?

Alguém saberia me dizer qual a dificuldade de propôr soluções ao cliente? Se eles me falasse: "Sr. Flavio, seu rádio só estará disponível no mês que vem. Podemos lhe instalar um equipamento provisório até você receber o seu?" eu entenderia. Eles estariam sendo transparentes e resolvendo o meu problema.

Mas sinceramente, a imagem que me passa é que é capaz de eles fazerem isso e depois ainda perguntarem: "Mas não era este rádio (o provisório) que o senhor comprou?". Nossa, toda a imagem do excelente atendimento de venda já caiu por água abaixo.

Não sei se é culpa da concessionária ou da fábrica.

Só sei que me sinto lesado. Não tenho informação, não tenho perspectiva nem uma proposta para resolução do problema.

Agora vocês tem um caso bem prático meu para entenderem o porque de vocês lêem minha insistência em focar meus projetos em comunicação. É para evitar situações como essa em que EU estou vivenciando.

Amanhã irei lá pela manhã. E não sairei de lá sem uma solução proposta. Caso não haja, então infelizmente terei que partir para um PROCON ou pequenas causas. O certo é que a paciência tem limite. E a minha estourou há tempos.

Desculpem o desabafo, mas acho que esse post é interessante como caso prático.

quinta-feira, 15 de maio de 2008

Trabalho em equipe e liderança no foco militar: vale a pena para uma empresa?

Como eu disse, o episódio do Aprendiz trouxe uma questão interessante. Será que vale a pena utilizar a liderança/hierarquia/trabalho em equipe que os militares usam, num ambiente de empresa?

A minha opinião é não. São ambientes completamente diferentes. Por mais que o exercício proposto (vivenciar a situação, como no episódio) seja interessante, eu não acredito que o resultado mude muita coisa.

Liderança? É evidente que em situações como aquelas em que são submetidos, as lideranças afloram. Isso nós vemos volta e meia em filmes de guerra. Quando os líderes fraquejam, sempre existe alguém que assumo e orienta o grupo. Porém, a liderança no estilo militar, ou melhor, a liderança que é vivenciada ali no exercício, é muito mais pela força do que pela capacidade. Muito por causa da hierarquia militar, algo que é milenar e que nunca mudará. Se o capitão manda fazer, o soldado não pode nem piar... tem que fazer. Para um ambiente militar isso talvez deva ser necessário. Mas em um ambiente de empresas? Não é exatamente isso que a gente tenta mudar na chamada "administração moderna"?

Trabalho em equipe? Olha, um exercício desses traz enormes benefícios para trabalho em equipe. No campo militar isso é talvez a coisa mais importante que existe. Lembro de uma frase do filme "300", em que o Rei Leonidas fala "A verdadeira força do guerreiro está no guerreiro ao seu lado. Respeite-o e honre-o e você também será respeitado e honrado".

Isso podemos trazer para o mundo empresarial, com certeza. Respeitar e auxiliar seus companheiros, pois toda equipe busca um objetivo em comum. Mas isso funciona muito mais se você trabalhar SEMPRE com a mesma equipe, pois ela criará uma cumplicidade entre os membros que não será a mesma se entrarem outros ou se a equipe for dissolvida.

Enfim, eu acredito que seja realmente uma experiência bem interessante. Mas encaro isso como uma forma mais de auto-conhecimento do que realmente de benefícios para equipe ou liderança.

E vocês, leitor? O que pensa disso? Acha que podemos aplicar conceitos militares nas nossas empresas? Comente aí!

Abraços

O Aprendiz 5 - Episódio 3

Terça-feira, dia 13/5, foi ao ar o terceiro episódio do Aprendiz, do Roberto Justus.

Sinceramente, achei bem fraquinho o episódio, apesar de apresentar um contexto bem interessante.

A tarefa, desta vez, consistia nas duas equipes passarem dois dias em treinamento militar, onde seriam testados fisicamente e com raciocínio lógico (aquela coisa, deixam os caras atordoados e depois tentam ver se eles conseguem raciocinar com questões lógicas).

Descobri que o exército brasileiro abre essa possibilidade para executivos. A idéia é forçar as equipes a trabalharem em equipe, tentar identificar (ou reforçar) lideranças e ter conceitos de estratégia.

Cada equipe possui dois ou três instrutores que acompanham em todas as tarefas. O objetivo deles é apenas causar pressão. Eles a todo o momento ficam tentando atrapalhar e causar conflitos. Algo meio como o treinamento do "Tropa de Elite", mas em dose beeem mais leve hehe

As duas equipes tiveram problemas, nas no fim se sairam bem. Tanto que a vencedora foi a que errou bem menos. Com essa questão, o Justus tomou uma decisão diferente na reunião.

Como eu disse, em lições apreendidas, o episódio não foi tão interessante, apesar de trazer este conceito do exército para empresas. Vale a pena acompanhar o episódio só para conhecer isso.

Acompanhe o episódio abaixo, dividido em 5 partes:

Parte 1


Parte 2


Parte 3


Parte 4


Parte 5

quarta-feira, 14 de maio de 2008

Sobre cursos, palestras, blog...

Pelo visto, estou me tornando um "disseminador" de Agile. :)

Isso é muito bacana. Sempre é legal disseminar lições e experiências. Mas eu tenho os pés no chão.

Certa vez escutando um podcast do Ricardo Viana Vargas, um dos maiores nomes de gerenciamento de projetos no Brasil, ele falou uma coisa que eu sigo ao pé da letra: "Não tente vender aquilo que você não sabe".

Se formos ver, isso é corretíssimo. Uma pena que existam pessoas que fazem isso... uma pena para a própria pessoa, pois normalmente ela é desmascarada logo de cara.

Nas palestras e "workshops internos" que eu tenho feito, eu sempre deixo claro que estou apresentando a minha visão de agile, baseado nas minhas experiências e aprendizados (seja na prática, seja na teoria, seja nas discussões nas listas). Mas eu NUNCA tento me passar por "mago" ou o "bambambam" do SCRUM.

O meu próprio blog foi feito com o intuito de divulgar as minhas experiências, mostrar que ser gerente de projetos (iniciante - quando eu comecei o blog) e em ambientes "hostis" (pesquisa, micro e pequenas empresas) não é um bicho de sete cabeças. É difícil, sim. Mas a gente aprende... com erros e acertos.

Eu sigo essa filosofia. Exponho a minha vivência, a minha visão. Não pretendo nunca ser um xiita e dizer que "tenho a fórmula mágica para a solução dos seus problemas!".

Fico feliz em receber feedback de leitores, felizes com as experiências que eu exponho aqui. Mas tenham isso em mente: o que eu faço não é certo nem errado. É apenas a minha interpretação de agile, baseado no meu ambiente de trabalho.

Fuja de formulismos, e busque você também moldar o agile conforme as suas necessidades e situação.

Um abraço!

Palestra de SCRUM para turma de gerenciamento de projetos - II

Hoje, terça-feira, dei a palestra para o pessoal.

Confesso que estava um pouco ansioso no começo, afinal, será que conseguirei apresentar algo que muitos não conhecem, da forma correta? Eu costumo perceber que algumas vezes atropelo enquanto falo. Então tenho que me cuidar nas palestras para não atropelar.

Passei o dia preparando a apresentação, quando sobrava um tempo no trabalho. Eu queria ter tido a oportunidade de falar de diversas coisas, além do SCRUM, como comunicação, organizações, etc. Havia preparado uma apresentação com 60 slides, um número bem alto, mas que continham na maioria imagens para ilustrar.

Então, faltando 1 hora para a apresentação, resolvi ensaiar. Passada 1h20 do ensaio, eu percebi que ainda faltava coisa para acabar! Bateu o desespero!! Precisava reduzir drasticamente o número de slides e assuntos abordados. Fiz isso. Porém, isso me deixou um pouco inseguro, mas eu estaria alterando o meu plano... teria que improvisar um pouco. Mas nada que me preocupasse demais, pois é um assunto que eu me sinto à vontade para falar e expôr.

Testei o Powerpoint pelo menos umas dez vezes para ver se tudo funcionava (ainda mais os multimidias). Tudo ok. Pelo ensaio eu percebi que precisaria de bastante água, pois falar mais de uma hora é algo que deixa a garganta seca! hehe

Me encontrei com o professor substituto que me acompanharia na aula e fomos para a sala. Conversamos um pouco eu, ele e um mestrando dele, que também tinha interesse em metodologias ágeis e iria acompanhar a palestra. Foi uma conversa bacana, pois pudemos ver como todos nós praticamos um pouco dos conceitos de agile, mesmo sem perceber que é agile.

O professor comentou, num momento, que havia solicitado para um subordinado que ele realizasse por um período a seguinte agenda: chegar no trabalho, checar emails ou fazer algumas de suas coisas, e passar o resto do dia se comunicando com o pessoal. O subordinado reclamou: "O que? Mas eu vou acabar ficando sem fazer nada!!". No terceiro dia, ele já reclamava: "Poxa, eu não tenho tempo para fazer quase nada! Não sabia que haviam tantos problemas a serem resolvidos". Mais uma prova de que a COMUNICAÇÃO e as RELAÇÕES HUMANAS são os dois fatores mais importantes em um projeto.

Quando entrei na aula, de aproximadamente 40 alunos, haviam uns 5. Fiquei meio preocupado... "Será que o fato de não ser uma aula, ainda com um professor substituto e um palestrante de fora, o pessoal não vai matar a aula? Ainda mais iniciando às 21h?". Eram 21h já... e ao que parecia, seria mais um workshop do que uma palestra.

Por volta das 21h15 o pessoal começou a chegar e a sala encheu. Acho que deveriam ter umas 40 pessoas, mesmo. Mas o tempo ficou mais curto (ainda bem que reduzi a palestra a tempo!). Não perdi tempo e iniciei.

Usei basicamente o mesmo modelo daquela palestra que postei anteriormente (na dinâmica de SCRUM cujo link está ali do lado). Mas acrescentei algumas coisas interessantes para dar mais agilidade à palestra... sendo de noite, precisava colocar mais pontos de interação com o pessoal.

O link para baixar a apresentação é aqui.

Logo no início já fizemos aquele levantamento dos problemas que ocorrem nas empresas de TI. Todos os citados se encaixavam na tríade de causas "PESSOAS" "CLIENTES/STAKEHOLDERS" "PROCESSOS".

Em seguida, apresentei para eles um clipe que eu retirei do episódio 12 da 6a temporada do Aprendiz com Donald Trump. O vídeo mostrava 3 duplas que deveriam fazer uma campanha de marketing e vendas de um empreendimento do Trump. E o resultado foi que uma equipe encantou ele, outra fez uma coisa meia-boca, mas que pecaram fatalmente num item (telefone de contato errado no folder!!) e a outra dupla foi um desastre total.

O vídeo pode ser baixado aqui.

Analisamos então o que aconteceu com cada uma das equipes. E por fim, concluimos que a equipe vencedora havia trabalhado em equipe, se comunicado corretamente, estavam motivados e confiantes... e que, sem querer, eles usaram praticamente o conceito do AGILE!

Aí começa a palestra com toda a explicação sobre Agile e SCRUM. Todo o ciclo de vida... e é a parte mais "tensa" da palestra, pois ai sim vira um monólogo. Mesmo eu tentando interagir um pouco com o pessoal, eu noto que é difícil mantê-los atentos e interessados até o fim. Mas consegui levar bem, acredito eu.

Quando chegamos nas estimativas, em Planning Poker, eu fiz uma dinâmica que eu considerei bem divertida: escolhi 3 voluntários ("escolher voluntários" faz parte da brincadeira hehe) e dei para cada um jogo de cartas (metade de folhas A4) com alguns pontos em Fibonacci. 3-5-8-13-21.

A dinâmica consistia em: eu falaria o nome de um país, e eles deveriam estimar o tamanho do país em extensão territorial, sendo 3 para países pequenos e 21 para países grandes. Escolhi países que eu achei que eles não fossem saber ao certo.

Dividi em 2 países em 2 rodadas. A grande sacada aqui era a seguinte: na primeira rodada, eu iria INFLUENCIAR o resultado. Então os países eram Tunísia e Mongólia. Eu tentei induzí-los ao erro falando: "Estimem então a Tunísia, um dos maiores países da África". Eles começaram a rir, mas o resultado saiu que cada um colocou uma coisa diferente. Dai discutimos porque do maior e o menor valor e fizemos outra rodada. Para a Mongólia, eu induzi eles falando: "A Mongólia que é um pequeno país na Ásia oriental". Mas um aluno lá no fundo da aula já falou "Mas a Mongólia é um país grande!!". hehehe Tive que tentar manter o foco, fingindo que era um país pequeno.

Na segunda rodada, eu apenas falava o nome dos países. Marrocos e Chile. Para minha surpresa, aqui houve quase consenso nos dois casos. Talvez porque eu tenha usado países que são teoricamente conhecidos (da próxima vez vou pegar uns mais malucos!).

Aplaudimos os voluntários e perguntei a eles se eles notaram o motivo de eu ter feito duas rodadas. Após algumas respostas, um matou a charada: "Tu induziu eles à responderem!".

Expliquei então das vantagens do Planning Poker: tornar o ambiente de estimativa algo divertido, como foi a dinâmica. Facilitar a discussão das estimativas e evitar que ocorra influência de uma pessoa, já que todos estimam ao mesmo tempo.

Continuei então a palestra, aqui notei que o pessoal já estava mais ativo novamente. Chegamos então para explicar a Sprint Review. Falei de como deveria ser, alguns conceitos interessantes para serem aplicados... e quando mencionei que o Sprint Review evita os 99%, apresentei outro vídeo divertido que era uma propaganda da EDS. Mostra um avião sendo construido no ar.

O vídeo pode ser baixado aqui.

Continuando, finalizei a palestra e entrei nas conclusões. Aqui o pessoal já estava se mexendo na cadeira para sair... normal, já eram 22h30 e mesmo que o assunto seja o mais interessante possível, todos já estão cansados.

Aproveitei o último slide para mostrar uma "receita para aplicar SCRUM" na sua empresa. A idéia era me contradizer, pois no início da palestra eu havia dito que não havia fórmula mágica para nada, nem receita de bolo.

Mas a minha receita para quem quer começar a introduzir o conceito do Agile/SCRUM na sua empresa é:

1) Introduza as daily meetings

2) Crie um product backlog do seu projeto

3) Crie o conceito de "time box"

4) Crie uma taskboard

5) Faça uma retrospectiva

Eu tenho a convicção, pela experiência que eu tenho, que se você colocar esses conceitos em prática na sua empresa, você começará a ver resultados em pouco tempo. Você pode não estar aplicando o SCRUM propriamente dito, mas estará maximizando a comunicação e, principalmente, introduzindo um processo simples e prático de gerenciamento.

Finalizei a palestra falando da dinâmica que faremos na 3a-feira que vem, que eu acredito que será muito divertida. Aprenderemos muitos conceitos de SCRUM na prática, com uma brincadeira. Será uma aula bem diferente, que todos poderão tirar suas lições aprendidas e relaxar.

Ao final da palestra, alguns alunos vieram conversar comigo para tirar dúvidas e bater papo sobre SCRUM. É nesse momento que a gente tem um feedback do pessoal. Pelas pessoas que conversaram comigo, percebi que todos entenderam o conceito do agile. E mais do que isso, viram como é simples e benéfico aplicá-los. Isso é muito bom, eu espero mesmo que todos os alunos na sala apliquem pelo menos um dos itens que eu citei acima, e comece a perceber como uma simples mudança de processo/atitude, resulta em grandes resultados.

Dois alunos me falaram uma coisa que eu achei que valeu pela palestra. Comentaram que não costumavam ficar até o final da aula, durante o semestre. Mas hoje não só ficaram até o fim, como foram os que sairam comigo conversando e papeando sobre as metodologias ágeis. Esse é um dos melhores elogios que um palestrante pode ter. :)

Fazendo um balanço da experiência, posso dizer que foi muito bacana. Apesar do horário extenso e de alguns momentos de monólogo, consegui segurar a atenção do pessoal por muito tempo. As dinâmicas foram legais e os vídeos deram um ar bem informal e prático à palestra.

Talvez eu deva reduzir um pouco mais a apresentação, de forma a não tornar muito cansativo e extenso. Mas a experiência foi feita e o resultado acredito que tenha sido bom.

Agora notei como vida de professor é difícil. Falar durante 1h30 é cansativo! Sem contar toda a preparação para a apresentação...

Se você é um dos alunos da palestra, por favor, poste aqui seu feedback. Pode ter certeza que isso será de grande valor para mim. Afinal de contas, como eu disse, VALOR é a alma do agile ;) hehe

Arquivos para download:

Apresentação
Vídeo Aprendiz
Vídeo Avião construído no ar

Um grande abraço e até mais! :)

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PS: O video do Aprendiz eu faço upload no dia 14. Ele tem 100mb...

terça-feira, 13 de maio de 2008

Um bom dia até... a noite chegar.

Havia comentado que 2a feira havia sido um bom dia.

Pois à noite recebi a resposta de um cliente, perguntando o motivo do cancelamento da reunião. Eu consegui esquecer da reunião!!!!!

Por algum motivo eu escrevi a reunião nas minhas anotações, mas rasurei. Então me esqueci completamente!

Felizmente agendamos outra para 5a-feira.

O pior é que já estamos em débito com eles... e estávamos tapando este buraco.

Que droga! Agora terei que agir em dobro.

segunda-feira, 12 de maio de 2008

Palestra de SCRUM para turma de gerenciamento de projetos

A convite de meu antigo professor e orientador de trabalho de conclusão, irei fazer uma palestra sobre Metodologias Ágeis (foco SCRUM) para uma turma de gerenciamento de projetos do curso de Sistemas de Informação.

Usarei como base a apresentação que fiz para o pessoal do meu grupo, acrescentando algumas coisas a mais. Será um desafio enfrentar uma turma com quase 50 pessoas. Mas não estou preocupado...

Pretendo deixar a apresentação mais interativa. Ensinar de uma forma mais dinâmica e divertida, ao invés de investir no monólogo. Usarei um vídeo do "Aprendiz 6 com Donald Trump" onde três equipes deveriam fazer uma apresentação e cada uma obtem um resultado diferente: uma faz um excelente trabalho, uma faz um trabalho meia-boca e outra faz um terrível trabalho. Será um ótimo mote para iniciar a discussão sobre os problemas de projetos.

Posteriormente, na semana que vem, voltarei à turma para fazer uma dinâmica.

Espero que muitos alunos vistem o blog e virem leitores assíduos também.

Um abraço!

Sangue novo no projeto

Hoje tive a reunião "checkpoint" com o pessoal do meu projeto principal. Estamos muito atrasados nas stories para entregar todas até o fim da semana. Expressei essa preocupação com eles, e sugeri excluírmos uma story da sprint backlog.

Para minha surpresa, eles pediram para não tirar. Disseram que vão se esforçar para cumprirmos o prometido. Gostei dessa reação deles. De fato, a pior parte já passou. As tarefas mais empíricas estão finalizadas. Agora é refatoração e correções. Então eles precisarão realmente fazer algumas horas extras para apresentarmos os resultados na próxima segunda. Confesso que sai impressionado com a mudança de postura da equipe. O SCRUM realmente dá uma agitada legal neles. Motiva!

Em seguida, fizemos a reunião com nosso coordenador do projeto. Levantei a possibilidade de escrevermos artigos científicos com base no que estamos desenvolvendo, e todos acharam a idéia ótima, desde que seja feita ao final do projeto. Isso será algo excelente para o currículo pessoal de cada um, para o projeto e para o laboratório. Pesquisa requer produção científica, e é esse um dos focos que pretendo dar aos nossos projetos do laboratório. Eu mesmo escreverei um artigo sobre o SCRUM em um projeto de ambiente universitário. Um case bacana.

Ao final do dia, fui até a livraria da universidade, para comprar uma caneta para mim. Então já que estava lá, resolvi fazer um estoque de suprimentos que volta-e-meia a minha equipe (e as outras) solicitavam: chaves de fenda, chaves phillips, trena métrica, estilete... todos adoraram a surpresa quando eu cheguei.

Pretendo em breve conversar com todos para ver o que mais falta no laboratório. E ao invés de negociar com os coordenadores, apenas comprar e apresentar a nota. Tem horas que a iniciativa conta mais do que os trâmites burocráticos hehe

Um bom dia, no fim das contas.

Abraços

sexta-feira, 9 de maio de 2008

O Aprendiz 5 - Episódios 1 e 2

O Aprendiz 6 - O Sócio, do Roberto Justus, começou.

Eu confesso que não acompanhei muito as outras edições, sempre preferi acompanhar o do Donald Trump (acho ele mais "divertido", pois é implacável). Minha grata surpresa foi que o Roberto Justus também se tornou implacável na sala de reunião.

A edição traz 16 participantes que disputam com provas simples e/ou complexas o prêmio de 2 milhões de reais para abrir uma sociedade com o Justus. A diferença dessa edição, para a anterior, é que o Justus ao final pode "comprar" o negócio do seu sócio, caso não esteja satisfeito com o resultado.

A contar pelo que aconteceu nas duas primeiras edições, isso não será uma surpresa...

O episódio 1 abriu com a divisão das equipes, em forma de sorteio. O Justus solicitou dois voluntários para serem os gerentes de projeto, e dois já se dispuseram prontamente. [A minha estratégia aqui seria de não ser GP nas primeiras tarefas. É uma queimação de filme, não se conhece ninguém e não se sabe o rítmo e a rigidez que o programa encontra-se. O negócio seria se demonstrar bastante dedicado e solícito com todos do grupo, sem tentar passar alguém pra trás. Pelo menos seria a MINHA estratégia!]

A tarefa era bem simples: realizar um evento que ocorre mundialmente, que é relacionada com a venda de patinhos de borracha (aqueles amarelinhos, de banheira!) para restituir uma instituição de caridade. Cada equipe deveria organizar um evento (uma corrida de patos de borracha no rio) em duas cidades do interior.

O primeiro erro das equipes foi de achar que o mais importante era a venda de patinhos de borracha. Eles não se preocuparam com o evento em si. O resultado foi tão pífio que o Justus elegeu essa como a pior tarefa das 5 edições do programa, até hoje. De 10.000 patinhos, a equipe perdedora havia vendido apenas 650!!!

O evento foi duramente criticado pelo Justus, para ambas as equipes. Não houve uma mobilização da população das cidades e muito menos uma organização razoável (como prêmios para o dono do patinho vencedor, haviam oferecido uma bicicleta (!) e uma estadia em um hotel da própria cidade (!) ). Apesar disso, uma equipe venceu com o TRIPLO do valor vendido.

Abaixo, você pode acompanhar como foi a sala de reunião com a equipe perdedora. Vale a pena para aprender O QUE NÃO FAZER EM UM PROJETO DESTE TIPO!





A demissão ocorreu de forma justa, na minha opinião. A participante eliminada era totalmente desprovida de comunicação e "indignação". Os outros falavam mal dela, e ela não esboçava uma reação sequer. A gota d'água foi quando o Justus perguntou: "O que você tem para ser minha sócia?" e ela respondeu "Sou observadora".

É impressionante como alguém que passou outros 50.000 candidatos me sai com uma resposta dessas. Então a qualidade para um gestor de um negócio de 2 milhões de reais é ser... observador? O Justus demitiu ela sem nem pensar.

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O episódio 2 trouxe uma tarefa mais simples: as equipes tinham que comprar alguns apetrechos aleatórios (mas iguais para as duas equipes) pelo menos preço em um dia.

A grande questão era que eles não podiam dizer que se tratava de um programa de televisão e nem de uma competição.

Um dos líderes era uma pessoa bem "gerente de projetos": levou inclusive para o programa diversos livros sobre o assunto. Ele prometeu que colocaria todos no "eixo".

O que aconteceu? As duas equipes esqueceram das regras que estavam no contrato e que foram EVIDENCIADAS no início da prova. Uma tentou se passar que estavam fazendo um projeto de MBA (não vale!) e pior ainda, que era um documentário que passaria na televisão (não vale!!!). A outra equipe tentou usar o argumento de gincana (não vale!).

A equipe perdedora foi a mesma do episódio 1, perdendo por por algo como 35% de diferença. O Justus novamente evidenciou para as duas equipes que estava novamente decepcionado. Questionou eles como ele contrataria um sócio que sequer leu as regras do programa, no contrato em que assinaram? Uma mijada com a presença de todos na sala.

A sala de reuniões (posto assim que tiver o vídeo) não teve grandes emoções. O demitido foi uma pessoa que se mostrou meio "descontrolada" durante a tarefa, o que deixou a sua equipe pouco à vontade. Novamente o gerente de projetos escapou da degola [na versão do Trump, o gerente de projetos normalmente é o alvo mais certo da degola, em caso de uma derrota].

Enfim. O programa está bem legal. Passa terça-feira às 23h e (acho) quinta-feira às 23h. Vale a pena ver e aprender com as lições aprendidas dos outros!

Um abraço e acompanhem! Eu postarei alguns comentários aqui no blog a respeito :)

quinta-feira, 8 de maio de 2008

Dicas para comunicação



Como mencionei em um post anterior (o quilométrico!), li um livro sobre "Supercomunicação com neurolinguística". E ali existem duas dicas bem interessantes para facilitar a comunicação, principalmente para o caso de pessoas que não conhecemos (olha aí uma dica importante para começar um networking!).

O autor menciona a necessidade de termos as perguntas certas, e as vezes não sabemos muito bem como nos aproximar. Então ele sugere usar o método FROGS. Que significa perguntar:

F = familia e amigos
R = recreação e lazer
O = ocupação
G = geografia
S = vida social

Olhando isso, vemos como realmente é simples! "Você tem filhos? Você é casado?", "O que você gosta de fazer? Gosta de futebol? Gosta de fotografia?", "Como está o seu trabalho? Como você motiva sua equipe?", "Onde você passou as suas férias? Você já esteve no Rio Grande do Sul?", "Você costuma sair muito? Já foi naquele restaurante tal?".

São perguntas não muito evasivas e não muito particulares. Dá uma margem boa para iniciar uma conversa e identificar pontos em comum. Identificados estes pontos, fica muito mais simples de fluir com a conversa. "Você também é gremista? Que legal! O que achou do jogo ontem?".

Uma frase do autor, em seguida, é bem interessante: "Se você fizer boas perguntas, ouvir com atenção e fornecer alimento emocional à sua conversa, gradualmente ganhará respeito e autoconfiança".

O alimento emocional que o autor menciona pode ser descrito pelo acrônimo AARDVARC (meio chatinho de decorar, admito, mas interessante):

A = apreciação
A = aceitação
R = respeito e reconhecimento
D = desejo
V = valor
A = aprovação
R = reestabelecimento de confiança
C = contratulações, elogios

"Para ser interessante, seja interessado" ele termina o capítulo. O que significa cada um desses itens?

Apreciação: por exemplo, apreciar o fato da outra pessoa estar lhe disponibilizando um tempo para você. Durante a reunião, tentar apreciar o conhecimento dele. O fato aqui é "massagear o ego" da pessoa com a qual você está conversando. Segundo o autor, se você apreciar o seu modo de pensar, o que está dizendo e o seu sentimento, é quase certo que ele mostrará apreciação pela próxima coisa que você disser, dando crédito por ela.

Aceitação: é o combustivel do ser humano. Todos nós precisamos nos sentir aceitos, isso é fato. O desejo de qualquer pessoa é encontrar alguém com que possa se sentir à vontade, você concorda? Aqui não tem grandes dicas. Diz apenas para você aceitar a pessoa com a qual você está conversando.

Reconhecimento/Respeito: Usando a questão da reunião de negócios, você pode em um certo momento expressar que sente um enorme respeito pela maneira como ele está conduzindo o projeto. Você afaga o ego dele de novo, e isso o torna ainda mais confiante em relação a você. O difícil, neste caso, é não parecer um bajulador barato, pois isso tende a apenas piorar as coisas. Honestidade e sinceridade devem valer. Se ele é um péssimo gerente de projetos, tente elogiar alguma atitude dele. "Um grande respeito pela sua atitude na forma como conduziu aquele conflito com seu time".

Desejo: no mundo dos negócios, essa palavra não tem muita aplicação. Mas sabemos que todo ser humano gosta de se sentir desejado (como apreciado). Só cuidado para não expressar o seu desejo por aquela loira da foto, que pode vir a ser a pessoa com a qual você negocia :)

Valor: as pessoas gostam de se sentir úteis e que suas opiniões ou atitudes tem valor. Durante uma reunião, um simples: "A sua opinião sobre este assunto seria de grande valor para mim". Seria como dizer: "Seu que você é inteligente". Ou utilize isso no final da reunião com um "Ótima reunião! Suas opiniões foram valiosas para nós".

Aprovação: somos todos eternas crianças. Portanto, sentimos a necessidade de aprovação o tempo todo. Você deve aprovar as atitudes de seus subordinados, por exemplo, sempre quando convir. Aqui vale aquela regra do "gerente-minuto": flagre seus funcionários fazendo coisas boas e certas, e elogie! Demonstre sua aprovação com isso. E se algo não estiver realmente bom? Use um "Realmente posso perceber que você está se esforçando bastante; está ficando muito bom" e em seguida você pode usar um "MAS" e em seguida sugerir algumas alterações. Isso não é mais correto do que usar um "Não!! Está tudo errado!! Suma da minha frente com isso e refaça!!"?

Restabelecimento da confiança: todos precisam que sua confiança seja restabelecida em um ou outro estágio. Um exemplo bem clássico é aquela pessoa que recém se acidentou com o carro. Ele demora um tempo até ter novamente confiança em fazer aquilo que antes era tão trivial. Por isso, mesmo que você ache que a pessoa que você está dialogando ainda está satisfeito com alguma coisa, busque se informar se realmente está tudo ok. Certifique-se de que ele ainda confia em você da mesma forma.

Congratulação: um elogio sincero geralmente é um dos maiores motivadores nas empresas. Uma dica interessante aqui é personalizar os elogios. Ao invés de elogiar um trabalho realizado, tente elogiar a forma com que a pessoa realizou o trabalho. Dessa forma você está elogiando explicitamente não só o resultado, mas também a pessoa que o realizou.

A dica final que o livro traz é de elogiar sempre com sinceridade. Se você descobrir que o seu cliente tem um interesse em comum com você (um hobby, por exemplo) você pode quebrar o gelo e começar a estabelecer um sentimento de confiança quase que instantâneo. Um exemplo simples: você entra na sala de um cliente e nota que ele tem uma placa de prata com o seu nome, diversas folhas de papel em cima da mesa, um computador notebook de última geração, um quadro onde aparecem sua filha bonita e alguns troféus de campeonatos de boliche.

O que você apreciaria? Eu, particularmente, tentaria os troféus de boliche. Visivelmente é algo que ele gosta de fazer e dedica um bom tempo nisso, ao ponto de participar de campeonatos. De repente ele menciona algo sobre os filhos, e você já emenda dizendo que a filha dele é muito bonita (sem demonstrar excitação, por favor!) e pergunta se tem mais filhos. Aí a conversa já pode entrar na tática FROGS. Você deixou ele falar a respeito de um assunto que com certeza abriu um leque de opções interessantes para vocês dois se conhecerem melhor. E é mais fácil negociar com alguém que se sente mais a vontade, do que negociar com alguém que o olha com desconfiança.

Se você elogiasse seu notebook, fizesse algum comentário sobre a placa de prata ou sobre as folhas de papel (ou pior ainda, falasse da filha diretamente) você seria muito superficial. Imagine o elogio ao notebook. Ele possivelmente falaria que "é uma boa máquina realmente". O que você falaria em seguida? "Onde você comprou"? "Roda GTA4"? Ou quem sabe "Quanto custou"? Todas essas perguntas não acrescentariam nada, não acham?

Enfim. Acho que essas dicas acrescentam bastante no nosso dia-a-dia. Seja com nossos subordinados, seja com nossos chefes, seja com clientes ou mesmo quando quisermos realizar networking com colegas de cursos e afins.

Espero que gostem das dicas!! :)

Um abraço