Transformando um problema em uma oportunidade

Não consegui falar com o meu chefe a respeito daquele email que ele havia enviado. Ele acabou viajando e só vai retornar na outra semana.

Porém, resolvi transformar esse problema em uma oportunidade para implantar uma mudança que já estou há algum tempo querendo realizar: reestruturação do fluxo da comunicação.

Ficou bastante evidente que ele, como chefe, estava tendo uma percepção totalmente errada do que eu e o meu colega fazemos aqui. Ao mesmo tempo, ficou evidente que ele não contextualiza as coisas, ou seja, não percebe que boa parte das nossas dificuldades decorrem da falta de organização e de comunicação DELES próprios.

Coisas que eles fazem como: solicitar demandas/pegar funcionários para outros projetos sem nos avisar, jogar demandas e (alguns) projetos no nosso colo com um deadline para ontem, falta de paciência para planejamentos e reuniões, recursos (humanos e de infra) insuficientes na maioria das vezes...

Mas não quero ficar de milongas aqui, chorando por todas essas dificuldades. Se eu perdesse tempo tentando rebater tudo isso, só causaria mais atrito e conflitos. Então ontem tomei a decisão de usar esse fato do email, para apresentar a nossa proposta de remodelação de alguns processos de comunicação seja na empresa, seja no laboratório.

Iremos, primeiro, definir os canais de comunicação. Eu já havia comentado isso em um post anterior, mas novamente, a idéia é usar algo similar a isso:

CLIENTES / PRODUCT OWNERS / DIRETORIA <--> GERENTES / SCRUM MASTERS <--> EQUIPES

Esse fluxo mostra que os gerentes/SM deverão ter TOTAL visão e informação das decisões. Não poderá ocorrer uma comunicação (solicitação de demandas, etc) diretamente para as equipes, sem passar por nós. Isso deve ser bem pontual.

Em contra-partida, iremos exigir que realmente nós, como gerentes/SM, tenhamos autonomia para tomar decisões de nível tático, inclusive se for necessário excluir pessoas da equipe. E iremos só levar os problemas com propostas de solução, para a diretoria, quando for algo estratégico.

Também, semanalmente, iremos emitir um relatório sobre os projetos/alocações/status/etc para a diretoria. Dessa forma, eles terão total capacidade para saber o que está acontecendo. O desafio será criar um status report simples e objetivo, que não seja maior do que 2 folhas (contendo todos os projetos) e que o conteúdo, por item, não supere 2 linhas. Assim a gente garante que os diretores poderão ler sem perder tempo demais (posso dizer que esse mesmo chefe que me enviou o email, não leria um status report grande).

Sim, estou trazendo um pouco de burocracia para o SCRUM. Mas vejo isso como uma necessidade para o nosso ambiente, e também como uma forma de nos cercarmos de todas garantias para evitar que novas percepções erradas surjam e gerem "emails inesejáveis". E teremos documentos ESCRITOS para evitar os "disse-que-disse".

Enfim, o email apenas mostrou que a falta de comunicação não é ruim só para os projetos. É ruim também para nós, gerentes/SM, que temos que não só realizar nosso trabalho, mas também temos que MOSTRAR que estamos realizando nosso trabalho.

Vamos ver o que acontece. Quando eu tiver o modelo do status report, eu posto aqui para quem quiser.

Abraços!